Оцінка ефективності кадрової політики

2.4. Оцінка ефективності кадрової політики

В управлінській діяльності, на відміну від відомого математичного правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи з управлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги громадськості.

Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна людина на певному місці і кожне місце — для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його на посаду. Керівникам потрібно від 3-х до 5-ти років, щоб пройти професійну та соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.
Удосконалення роботи з керівними кадрами вміщує прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, зростання і просування кадрів, ввести в дію комп'ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

Підкреслюючи доцільність підвищення стабільності кадрів керівників підприємств, не можна тлумачити проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна стереотипність мислення, тенденція до організаційного консерватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціативи, схильність до конформізму та ін. Фактичний строк перебування керівника на посаді слід суворо індивідуалізувати, тому що тривалість його ефективної роботи детермінується багатьма змінними, що мають суб'єктивний і об'єктивний характер.

Для оцінки претендентів на посаду менеджера використовують різні методи і прийоми: 1) оцінка за анкетними даними, відгуками та результатами співбесіди; 2) атестація у вигляді екзаменів з окремих дисциплін; 3) соціометричний метод (із використанням анкет і інтерв'ю); 4) узагальнення думки громадських організацій і трудових колективів; 5) оцінки за результатами практичної перевірки; 6) бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого; 7) текстологічні методи [16, с.124 – 125].

Нині при підборі кадрів і насамперед спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.). Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об'єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо.

Деякі підприємства й об'єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, за можливістю, через газети оповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін. Процес добору кадрів або найму здійснюється декількома етапами. Спочатку на попередньому етапі проходить первинне виявлення кандидатів, здатних виконувати ті чи інші функції, необхідні наданий момент для організації.

Ці функції задаються професіограмою, тобто систематизованим описом комплексу якостей, якими повинен володіти співробітник, котрий претендує на дану посаду.

В основі професіограми або моделі посади лежать майбутні потреби організації в кадрах, які можуть виникнути в процесі її розвитку.
Вияв кандидатів здійснюється в процесі пошуку та вербування персоналу, який проходить як в середині фірми, так і за її межами — у навчальних закладах, у конкурентів, за допомогою посередницьких фірм, через оголошення, які мають дані про вакантні посади, вимоги до кандидатів, умови оплати праці, додаткові винагороди.

Після вербування проходить перше вивчення інформації про претендентів, яка дозволяє відсіяти відразу ж до 80% з них, а для тих, які залишилися, вибрати найбільш доцільні засоби подальшої перевірки. Так, на багатьох західних фірмах не беруть на роботу спеціалістів, що допустили хоча б одну помилку в автобіографії або "резюме", в якому вони обґрунтовують свою можливість зайняти посаду і розкривають наміри відносно подальшої роботи.

Селекція проводиться за допомогою таких методів, як інтерв'ю, поглиблені бесіди, аналіз рекомендувальних листів, співбесіди, тестування. Тестами перевіряється придатність претендента для вирішення тих чи інших проблем, професіональний рівень в конкретних сферах діяльності, наявність інтересу до майбутньої роботи, ступінь розвитку найбільш важливих для неї якостей.

Не всі перераховані методи селекції однаково надійні. Вважають, що здебільше викликають довіру тести, насамперед комплексні (хоч, звичайно, вони не зовсім дешеві), в склад яких входять сотні, а часом тисячі запитань, а також різні спеціальні види досліджень. Задовільний ефект дає аналіз анкет і автобіографій: інтерв'ю надійні тільки при високій кваліфікації як претендента, так і тих, хто їх проводить; у рекомендаційних листів-характеристик вірогідність і надійність досить невисока. І зовсім маленька надійність у графічних і астрологічних методів.

Уміння приймати на роботу потрібних людей - це один з найбільших талантів, якими може володіти менеджер. Кандидат у фірму Харві Маккея проходить від 5-ти до 30-ти співбесід, а сам відбір здійснюється за 10 етапами:

Співбесіда з кадровиком, який добре знає потреби фірми і має можливість відразу ж деяким відмовити.

Співбесіда з адміністраторами фірми, які перевіряють ступінь здібностей людини.

Півгодинна бесіда з керівником фірми, який розказує про неї і слідкує за реакцією претендента, його зацікавленістю.

Повторна півгодинна бесіда з керівником фірми, але вже по телефону, яка дозволяє перевірити здібності претендента правильно і дохідливо заочно викладати свої думки і переконувати людей.

Наведення довідок про кандидата.

Бесіда з кандидатом у присутності членів його сім'ї.

Спілкування з кандидатом в неформальних обставинах.

Співбесіда з конкурентами у відповідності до попередньої домовленості.

Бесіда зі спеціалістом вищого класу в даній сфері діяльності.

Зустріч з психологом і тестування.

Тільки після проходження всіх цих перевірок вирішується питання про долю даного претендента.

При відборі кадрів прийнято керуватися принципами:
Орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних, яких у природі не існує, а найбільш придатних для даної посади кандидатів.
Забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам, які до нього пред'являються: освіта, стаж, досвід, а в ряді випадків стать, вік, здоров'я, психологічний стан.

Сучасному виробництву потрібні високоосвічені працівники. При цьому слід врахувати, що на момент закінчення вузу працівник уже буде відставати від реальних умов життя на 5-6 років, а через 10 років одержані знання й кваліфікація повністю застаріють, тому їх необхідно постійно поновлювати. При цьому слід враховувати, що здатність до навчання зростає до 25 років. У цей час людина сприймає найкраще соціальний і професійний досвід. Потім це сприйняття починає знижуватися приблизно на 1 % в рік. Наприклад, якщо здатність до логічного мислення у віці 20 років прийняти за 1, то в 30 років вона складе 0,96, в 40 років - 0,87, в 50 років — 0,8, в 60 років-0,75 [18, с.140].

Чоловіки більш логічні за жінок, краще розуміються в організаційній стороні справи і технічних процесах, тому складають 75% загальної кількості
управлінських працівників. Керівники-жінки краше орієнтуються в соціальних відносинах, психологіїлюдей, швидше сприймають мову, тому число їх серед керівників в державних структурах доходить до 45%.
Дослідження свідчать, що в молодому віці люди швидше приймають рішення, зате в старшому віці ці рішення є більш зрілими та врівноваженими. В ЗО—33 роки інтелектуальні функції людини отримують злет, який продовжується до 40-ка років, а потім починають поступово згасати.
Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає у тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.

В деяких підприємствах для об'єктивної і різносторонньої оцінки атестованих створюють експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів: перший — безпосередній керівник і 1 -2 експерти за посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий — два експерти однакової з оцінюваним посади; третій — два експерти із числа безпосередньо підлеглих; четвертий — голова профспілки. Експертами обираються особи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи на підприємстві не менше трьох років.

Оцінку проводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно; 4 бали — якість виявляється часто (майже завжди); 3 — кількість виявлень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 — якість виявляється рідко; 1 бал — якість виявляється дуже рідко або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійснюють математичну обробку оцінок з метою узагальнення незалежних думок. Знайдені дані використовують для порівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки і цілеспрямованої виховної роботи з кадрами [20, с.160].

За рубежем дпя підбору кадрів створюють оціночні центри, у практиці роботи яких набув поширення метод тестів. Тест — це стандартизоване, нетривале за часом психофізіологічне випробування, що проводиться з метою оцінки та відбору персоналу на підприємствах, в установах і організаціях. Для виявлення певних характеристик досліджуваної особи (об'єкта) використовують спеціальну програму, яка вміщує контрольні запитання, запитальники й оціночні бали.

Розробкою критеріїв оцінки особистих якостей кандидата, що найбільш підходять для виконання певного роду діяльності, займається галузь науки, яка називається психометрією (психотехнікою).

Тестування не є новим для нашої країни. Ще в 30-ті роки у нас існувала система психотехнічних тестів, за допомогою яких визначали професійну придатність (чи непридатність) кандидатів у водії.

Тести, що застосовуються останнім часом за рубежем, дають змогу визначити ступінь спостережливості, розуміння, винахідливості, мислення, вміння узагальнювати факти, здібності до аналізу працівника. Вивчення цих критеріїв допомагає встановити відповідність працівника його мінімальним вимогам, які пов'язані з виконанням робіт за певною професією. Залежно від призначення тести поділяють на професійні і психологічні. Професійні тести дають змогу визначити придатність працівника для відповідної професії. За допомогою психологічних тестів випробовують загальну обдарованість і кругозір, кмітливість, спеціальну теоретичну ерудицію працівника.

Нині багато вчених займаються психодіагностикою, розробкою питань прогнозування поведінки особистості в експертних умовах, сумісності в колективах.

Для профвідбору в багатьох концернах США і Японії використовують тести, що складаються з цифрових таблиць, геометричних фігур, лабіринтів тощо. Психологічне тестування грунтується на повторенні фраз або уривків з тексту, копіюванні малюнків тощо (тести Біне, Сімоно, Отіс, Декудро). Тестування дає досить загальне уявлення про особу і тому не може повністю замінити інші види роботи з кадрами. У дослідженнях багатьох закордонних авторів містяться твердження, що психологічні тести не виправдали покладених на них надій. З їх допомогою відображується тільки стан особи в даний момент і в даній конкретній ситуації. Цей стан коливається залежно від часу і ситуації.

Для систематичного та детального вивчення якісного складу працівників з метою постійного поліпшення їх використання в США та інших країнах застосовують так звану систему оцінки "по заслугах". Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства, в ранжуванні - оцінці працівників, починаючи від найкращого до найгіршого.

Цей метод можна застосовувати за умови широкої формалізації письмових характеристик. Зокрема в них треба показати інтелектуальні якості кандидата (розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (організаторські здібності, бачення перспективи, уміння вирішувати першочергові питання, оперативність тощо), імпульсивно-вольові якості (вимогливість, володіння собою, наполегливість, самостійність), морально-етичні якості (почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюбство).

Для оцінки особистих якостей працівника тепер починають використовувати різні прилади і машини. Наукові співробітники Інституту психології створили, наприклад, апарат "Промінь", який дає змогу спеціалістам перевірити такі якості людини, як кмітливість і швидкість орієнтації.

При підборі кадрів і їх оцінці може бути корисною комп'ютерна програма особистісної психодіагностики "Менеджер". Вона вміщує три програми: "Консул", "Менеджер" і демонстраційну версію. Програма особистісної психодіагностики і консультування "Консул" призначена для конфіденційного оперативного незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінкових особливостей.

Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації "Менеджер" призначена для відбору осіб, здібних до навчання менеджменту. Демонстраційна версія призначена для адаптації користувача до роботи з програмою, дозволяє одержати навички роботи з програмою і уникнути помилок при тестуванні. Всі програми працюють в режимі діалогу і зручні у роботі.

При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів з досвідченими працівниками. Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45-60-ти років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки й послідовності, врівноваженості й самостійності міркування. У великих фірмах Німеччини кадрова політика проводиться спеціальними службами, чисельність яких нерідко становить один працівник кадрової служби на 130—150 працівників.

У переважній більшості фірм кадрові служби зайняті не тільки кадровими питаннями, а й економічними, наприклад, нарахування зарплати. Німецьке товариство управління кадрами проводить традиційне опитування представників різних фірм з питань, пов'язаних з діяльністю кадрових служб на підприємствах. Вважається, що провідне місце в роботі кадровиків є удосконалення оплати праці, підготовка і підвищення кваліфікації. Тепер значно менше уваги надається методам оцінки кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемі просування по службі. Ефективне використання управлінського персоналу передбачає періодичну зміну виду діяльності працівників, певне їх службове просування. Управління службовим просуванням (підвищення, пониження, переведення, звільнення) - це розробка методів переміщення працівників на посаду із більшою чи меншою відповідальністю, забезпечення їх професійного зростання шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

Американський спеціаліст із менеджменту Едгар Шейн запропонував розглядати рух працівників всередині організації у вигляді конуса. Конус кар'єри демонструє три можливі напрямки руху. Перший напрямок — рух
вгору, підвищення у званні, наближення до верхівки конуса. Другий напрямок — рух навколо зовнішньої сторони конуса, переміщення з однієї роботи на іншу в межах однієї організації або із зміною місця роботи. Нарешті, останній напрямок — це рух всередину конуса, ближче до центра.

Завданням управління трудовими ресурсами є забезпечення руху працівників всередині конуса таким чином, щоб одночасно просувати їх по службі і максимально розвивати свої здібності. Якщо організація хоче утримати кращу частину молоді, що пройшла професійний відбір, вона повинна старатися ввести цю частину працівників у внутрішнє коло, навіть якщо рівень її підготовки ще недостатній. Але тут недопустимий фаворитизм, коли просування працівника не пов'язується з його діловими якостями. У той же час більшість людей може співіснувати з тими, хто випередив їх у чесному змаганні.

Усвідомлена людиною потреба займати певне становише в організації і виконувати відповідні функції є її характерною рисою, і якщо ця потреба не задовольняється, продуктивність праці неминуче знижується.

При розгляді пропозиції про підвищення працівника по службі і дотримання принципу "відповідна людина на відповідному місці" слід виходити не тільки із нинішніх оцінок працівника.

Потрібно прогнозувати, чи буде він після переміщення на вишу посаду в нових умовах роботи мати відповідну компетенцію, щоб відповідати сучасним вимогам.

Щоб усунути можливі помилки при розв'язанні цих задач, слід старанно готувати обґрунтування про підвищення по службі, надавати право вирішувати це питання органам, що займають досить високе становище і незалежні у своїх діях.

У практичній діяльності, пов'язаній із переміщенням кадрів, оцінку роботи кандидата доцільно давати не однією особою, а колективом, використовувати об'єктивні критерії та досконалі методи.

В інтересах справи і кожного працівника потрібно створити такі умови, за яких кожен працівник бачив би перспективи свого просування по службі і віддавав би собі звіт про те, від яких реальних умов залежить його просування по службі, щоб він міг раціонально враховувати ці умови.

Оцінка діяльності кадрів – це заходи зі збору, аналізу, оцінки інформації про те, як саме працівники виконують свою роботу та якою мірою їхня робоча поведінка та показники діяльності відповідають вимогам організації.

Оцінка діяльності кадрів є невід'ємною частиною процесу управлінського контролю в організації.

Оцінка діяльності кадрів дає можливість ефективно вирішити такі завдання:

-            оцінити потенціал працівників для найефективнішого їх використання;

-            зменшити витрати на навчання;

-            підтримувати у працівників відчуття справедливості, підвищувати їхню трудову мотивацію;

-            забезпечити ефективний зворотний зв'язок щодо якості виконання роботи та досягнення необхідних результатів;

-            розробити та реалізувати ефективні програми розвитку кадрів.

Таким чином, оцінка результатів діяльності кадрів слугує трьом цілям: адміністративній, інформаційній, мотиваційній.

Для організації ефективної системи оцінки діяльності кадрів доцільно:

-            розробити стандарти результативності праці для кожної посади, кожного робочого місця та встановити критерії оцінки;

-            розробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто, кому проводити оцінку);

-            запровадити чіткі й прозорі процедури формування та документування оцінок праці;

-            запровадити процедури ознайомлення працівника з оцінкою його роботи [22, с.198].

Процедури оцінки мають задовольняти таким вимогам:

-            критерії оцінки, що використовуються, повинні бути зрозумілими і виконавцю, і посадовцю, що здійснює оцінку;

-            мають бути зрозумілими джерела інформації, що використовується для оцінки;

-            результати оцінки повинні обумовлювати організаційні наслідки, наприклад, бути пов'язаними з системою мотивації;

-            система оцінки має відповідати ситуаційному контексту [22, с.120].

Можна вирізнити три основні рівні оцінки:

Таблиця 2.7 [14, с.150]

	Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливості використання
1.	Поточна оцінка професійної діяльності (сильних і слабких сторін)	Постійно, із заданим інтервалом (раз на день, раз на тиждень)	Контроль виробничих показників, фактичних дій Обговорення	Зворотний зв'язок з працівниками Оперативна корекція поведінки
2.	Періодична оцінка діяльності	Раз у наперед визначений період (раз на півроку, раз на рік)	Анкетування Інтерв'ю Обговорення	Визначення перспектив і розробка цілей
3.	Разова оцінка потенціалу	Разова	Тестування, інтерв'ю	Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

Висновки до розділу 2

У даному розділі ми провели оцінку кадрової політики акумуляторного заводу «Сада» і вирішили наступні завдання:

-            оцінили потенціал працівників для найефективнішого їх використання;

-            розробити та реалізувати ефективні програми розвитку кадрів;

-            запропонували методики оцінки кадрів на підприємстві.

Отримані дані дозволяють:

1)   Розробити та впровадити/видозмінити мотиваційну, кадрову та тренінгові культуру та політику компанії

2)   Розробити комплекс заходів та алгоритм проведення атестацій (визначення критеріїв оцінки, періодичність, планомірність, результативність, інформаційність та практичність у застосуванні отриманих даних)

В цілому кадрову політику акумуляторного заводу «Сада» можна оцінити як ефективну про це свідчать такі показники:

1) Висока мотивація праці.

2) Стабільний прибуток підприємства.

3) Низька плинність та висока стабільність кадрів.

4) Задоволеність робітниками оплатою праці.

Останні тенденції розвитку та стимулювання кадрової політики на заводі «Сада» направлені на удосконалення наступних показників:

1)         Поліпшення добробуту працівників.

2)         Набір кваліфікованої робочої сили з вищою освітою.

3)         Навчання робітників.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

В умовах переходу до ринкових відносин група матеріальних мотивів набуває найбільшого значення, оскільки вони відображають економічну заінтересованість працівників в трудовій участі і визначають частку працівника у створеному продукті. Розмір цієї частки дає можливість придбання матеріальних благ для задоволення власних потреб та забезпечення матеріального добробуту сім’ї. На сучасному етапі розвитку аграрної економіки мотивація праці потребує більш детального врахування сучасної соціально-економічної ситуації на селі, оскільки особливості агропромислової праці визначають специфіку її мотивації, а отже, створення тут якісно нової трудової мотиваційної системи.

Розвиток ринкових відносин передбачає формування ринку робочої сили. В Україні розвиток і пристосування ринку до сучасної економічної ситуації сформували соціально-трудові відносини, основані на низькій мотивації до праці, різкому скороченню робочих місць і вивільненню працівників з усіх галузей економіки, прихованому безробіттю.

В даній роботі проаналізовано стан кадрової політики на акумуляторному зводі «Сада». За підсумками роботи можна розробити заходи зі стимулювання кадрової політики. В комплекс заходів входять:

-            діагностика персоналу (замір мотиваційного потенціалу, визначення соціально-психологічного клімату колективу, )

-            написання системи навчання у тематично-календарному форматі

-            організація та проведення фокус-груп, ассесмент центрів

-            організація заробітної плати, визначення її структури

-            вивчення ринку праці та володіння інформацією про видозміни ринку, працівників та їхніх потреб

-            координація роботи по стабілізації умов праці та дотриманню техніки безпеки

-            аналіз документообігу кадрової служби

Сектор робіт по стимулюванню та оплаті праці:

-            Тарифні погодження

-            Вивчення та спостереження за видозмінами у мотивації до праці

-            Встановлення систем стимулів та компенсацій

-            Розробка інших методів оплати праці

Сектор вивчення кадрів, оцінки кадрів:

-            Аналіз якості трудового життя, ступеню задоволення найважливіших особистісних потреб через діяльність в організації

-            Визначення морально-психологічного клімату в колективі

-            Організація оцінки кадрів

-            Внутрифірмові переміщення

-            Оцінка змісту роботи

-            Планування оптимального складу персоналу

Сектор стратегічного управління персоналом:

-            Розробка стратегії управління персоналом для досягнення цілей компанії

-            Планування розвитку персоналу

-            Аналіз інформації по ринку робочої сили

-            Планування потреб персоналу

-            Забезпечення курівництва кадровою інформацією

Ефективна кадрова політика сприяє "якості персоналу" – нарощуванню кадрового потенціалу організації.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.   Грещак М.Г. Внутрішній економічний механізм підприємства: Павч.посібник к.: КНЕУ 2001. 228с.

2.   Гуменюк Н.Д. і ін. Економічні методи керування і прискорення розвитку виробництва. - Київ Техніка, 1999. -192с.

3.   Гурков Й. Стратегии выживания промьшлснных прсдприятий в нових усовиях//Вопросы: экономики 1995-№6 19-21

4.   Курочки Л.С. Организация управлення предприятием: Учсбник. К.: МАУН, 1996. - і 32с.

5.   Ладанов Й. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.

6.   Осмовы мснеджмента и маркетинга / Под ред. Р. Садсгорова.- Минск.: Высшая шк. 1995.-382с.

7.   Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Як будувати організацію: Науково практичний посібник.-К.: Україна, 1994.-399с.

8.   Секреты умелого руководителя. Й.В. Липсиу.-М.: Экономика, 1991.-320с.

9.   Чернявский Л.Д. Организация управлення в условиях рыночных отношений: Учсбно-методическое пособие. К.: МЗУУ11, 1994. 120с.

10.    Хоскинг Л. Курс прсдпринимательства: Пер. с англ. - М.: «Международные отношения», 1993. - 352с.

11.    Т.Ю. Базаров. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. - М.: ИПК Госслужбы, 1996.

12.    Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: Курс лекций. М.: РАГС,1997.

13.    Антикризисное управление: Учебник (Под редакцией Э.М. Короткова) - М.: ИНФРА-М, 2000.

14.    МерсерД. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс 1991.

15.    Уткин Э.М.Управление фирмой. М.: Акалис, 1996

16.    Армстронг М.Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.

17.    Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров: Волгоград, 1999.

18.    Тарасов В.К.Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. -Л.: Машиностроение. Ленингр. Отделение, 1989.

19.    Роберт Таунсенд. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли. - М.: БДИ, 1991г.

20.    Грачев М.В.Суперкадры. М., дело, 1993.

21.    Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А.Человеческие ресурсы управления. М., Дело, 1993.

22.    Виханский О.С., Наумов А.И.Практикум по курсу «менеджмент»/ Под ред. А.И. Наумова. М., 1998.

23.    Андреева Г.М.Социальная психология. М., Аспект Пресс, 1996.

24.    Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. М., ЮНИТИ, 1995.

25.    Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А.Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М., ИПК ГС, 1995.

26.    Деминг В.Е.Выход из кризиса. Тверь, Альба, 1995.

27.    Здравосымлов А.Г.Социология конфликта. М., Аспект Пресс, 1994,317с.

28.    Кабаченко Т.С.Психология управления. М., 1996.

29.    Карлоф Б.Деловая стратегия. М., Экономика, 1992.

30.    Карлоф Б., Серберг С.Вызов лидеров. М., 1996.

31.    Климов Е.А.Психология профессиональная. М.,1996.

32.    Кричевский Р.Л.Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., «Дело», 1993.

33.    Липантов С.А.Методы социально-психологической диагностики организации./ В кн.: Введение в практическую социальную психологию. М., 1994.

34.    Маллинз, Лори. Менеджмент и организационное поведение: Учеб. – практ. пособие / Пер. с англ. Т. Цеханович и др. – Мн.: Новое знание, 2003. – 1039 с.

35.    Мастенбурк У.Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.

36.    Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента., М. «Дело», 1994.

37.    Модели и методы управления персоналом: Российско-Британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. – 464 с.

38.    Робінс С., Де Ченцо Д. Основи менеджменту / Пер. з англ. А. Олійник та ін. – К.: Основи, 2002. – 671 с.

39.    Уткин Э.А., Кочетков А.И.Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996 .

40.    Управление персоналом организации: Учебник/Под редакцией А.Я. Кибанова. - 2-е изд. доп. и перераб. - М.: - М.: ИНФРА-М, 2002.

41.    Швальбе Б., Швальбе X.Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М., Прогресс, 1993.

42.    Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. М., 1996.