1.2. Кризисы

Причины кризиса могут быть любыми. Порой ма­лозначительное неверное решение оборачивается огромными по­следствиями — с этим согласится каждый, кто имеет опыт управлен­ческой работы. По расположению своего источника кризисы можно подразделить на внешние, внутренние и смешанные (причем послед­ний вариант наиболее распространен); по направленности воздействий — на непосредственные и косвенные. Допустим, все ваши слож­ности начались после введения в действие единого социального на­лога (ЕСН) — это чисто внешняя причина, никоим образом не зависящая от вас лично. В то же время только параноик сочтет, что новый налог ввели исключительно для того, чтобы помешать работать ему лично, поэтому данная причина оказывает на вас косвенное воздействие, хотя вам от этого и не легче.

Если же сложность, к примеру, в том, что племянник действующего мэра вдруг решил тоже открыть несколько платных автостоянок и вас просто «выдавливают» из этой сферы, — воздействия этой причины направлены непосредственно на вас.

Что касается внутренних причин, то их может быть еще больше — от увольнения главбуха, который от­вечал за уход от налогов, до личной обиды со стороны уборщицы, ко­торая начнет с вами судиться.

Симптомы кризиса любой реальный руководитель способен выявить сам, если он появляется на рабочем месте хотя бы раз в неделю. Это может быть и внеплановая проверка из налоговой инспекции, и неожиданная компрометирующая статья в газете, и даже уменьшение числа посетителей в приемной. Единственное, что можно оценить далеко не всегда, — это потенциальную опасность возникшей проблемы и степень ее разрешимости; и чем более авторитарен ха­рактер руководителя, тем больше вероятности, что реакция может стать неадекватной. Обычно имеет место одна из двух крайностей — либо слишком легковесный подход («Да что вам может сделать эта проверка?» или «Стоит ли обращать внимание на тявканье какого-то журналиста?»), либо преувеличение значимости происходящего («Статью определенно кто-то заказал», «Проверяют неспроста — хо­тят задавить»). Реакции подобного рода не говорят о некомпетентно­сти — просто первое лицо несет на себе слишком много ответственно­сти, чтобы еще и взваливать на себя бремя объективного анализа положения. Как правило, любой руководитель — лицо достаточно значимое (в первую очередь — в собственных глазах) и подсознатель­но склонен воспринимать себя в качестве центра всего происходяще­го. В итоге — завышение собственных возможностей и преувеличе­ние роли своей организации.

Любой кризис — это не мгновенное событие, а процесс, происходя­щий в несколько стадий (Табл. 1).[8]

Таблица 1

Структура кризиса с точки зрения PR

Стадия первая «Зарождение проблемы» Возникновение исходной проблемы (как правило, мелкой и весьма незначительной), которая и становится первопричиной последующего кризиса
Стадия вторая «Обсуждение и планирование» Анализ исходной проблемы и возможных вариантов реакции; выбор наиболее предпочтительного варианта
Стадии третья «Материализация исходной проблемы» Проявление первых сложностей, порожденных исходной причиной
Стадия четвертая «Первая реакция» Выбор оперативной реакции объекта и ее проявление
Стадия пятая «Вторичное воздействие» Следующие проблемы, порожденные первой реакцией объекта, а также реакцией третьих лиц
Стадия шестая «Борьба» Лихорадочные и весьма длительные попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу
Стадия седьмая «Компромисс» Момент истощения ресурсов объекта, когда тот вынужден идти на определенные уступки
Стадия восьмая «Регресс» Негативизация имиджа объекта, резкое падение его авторитета и уменьшение возможностей, вызванное истощением ресурсов и признанием факта поражения через компромисс с его стороны

1.3. Составные компоненты СМ

Основываясь на анализе работ Г.Л.Афанасьева и результатов некоторых других исследований в этой области (А.Д.Ерохин, С.З.Павленко и др.), рассматривающих различные аспекты кризисных технологий, обозначая их также как управление конфликтами и т.п., приведем с некоторыми сокращениями даваемые описания основных составных компонентов СМ, в которых дается краткая характеристика их основного содержания.

Первый составной компонент - сбор информации. При сборе информации ищутся слабые места, за которые можно «уцепиться» (или которые надо ликвидировать). Определяются сильные стороны, которых надо избегать (или на которые можно опереться). Определяются деловые, личные и другие связи действующих лиц. Снимаются так называемые «зависимости»: кому человек может отказать, если не согласен с его просьбой, а кому - нет; какой человек или структура может подействовать на объект в приказном порядке, а какие - нет. Определяются личные интересы действующих лиц, снимаются психологические характеристики и прогнозируется поведение в разных ситуациях. Определяются каналы получения ими информации, целевые аудитории и т.д.

Целевая аудитория в СМ может состоять всего из нескольких человек, например – «друзья главного бухгалтера фирмы - конкурента, с которыми он проводит свободное время». И даже из одного человека, например – «инспектор налогового органа, где зарегистрирована фирма конкурента». Поэтому в СМ не используется понятие «общественное мнение», а говорится просто о «мнении».

Второй составной компонент (факультативный) - реинжиниринг. Реинжиниринг по своей сути - чисто управленческая задача. Его цель - повысить эффективность работы фирмы. Реинжиниринг часто применяется отдельно, вне всякой связи с СМ. Но когда реинжиниринг идет в увязке с кризисными программами, управленческие схемы проверяются на так называемую «кризисную устойчивость», и в них вносятся соответствующие коррективы. Т.е. на обеспечение безопасности организаций.

Третий составной компонент - создание мнений на целевых аудиториях.

На каждой из целевых аудиторий создается запланированное мнение. Работа, во-первых, идет более «точечно», чем в рекламе или РR, а во-вторых, применяются некоторые специальные технологии.

Существенным отличием кризисных способов создания мнения от рекламно - пиаровских является то, что в рекламе и РR основной инструмент создания общественного мнения - средства массовой информации (СМИ). Арсенал СМ богаче, так как используются различные «каналы доставки информации». Это могут быть как те же СМИ, так и, например, внутрифирменные служебные записки, разговоры в компаниях на отдыхе, письма, телефонные звонки - все, что угодно. Что же касается СМИ, то если нужно - они используются, если нет - то в них ничего не появляется. Имеются примеры успешной реализации кризисных программ, проведенных вообще без использования СМИ.

Еще одним важным принципом формирования мнений в СМ является «принцип подстраховывающих мероприятий». Как правило, используется для создания мнения несколько каналов доставки информации. На практике это выглядит так: если информацию надо довести до должностного лица, то он услышит ее в разговоре на отдыхе (скажем, компания за соседним столиков «случайно» и громко обсуждает тему), потом - в передаче новостей той радиостанции, которое должностное лицо обычно слушает в машине, потом, например - в обзоре печати, подготовленном референтом (такие ситуации прекрасно показаны в ряде фильмов, например, в таких как «Блеф», «Ва-банк» и др.). Возможны другие варианты.

Четвертый составной компонент - обеспечение принятия нужных решений - лоббирование.

В рекламе и РR создание определенного мнения на целевой аудитории - конечный результат работы. Дальше процесс фактически идет самотеком - начинает работать статистика. Какой-то процент целевой аудитории согласится с «продвигаемым» тезисом, еще какая-то часть совершит конкретное действие, которое и является целью рекламной кампании.

Для рекламистов такой подход оправдан, потому что реклама имеет дело с массовыми аудиториями.

Для кризисников, чьи целевые аудитории часто измеряются не сотнями тысяч, а единицами, полагаться на самотек и статистику нельзя. Кризисникам обычно нужно, чтобы 80% (а лучше - 90 - 95%) их целевых аудиторий переходили к реальным действиям на основе сформированного мнения. А в некоторых, хотя и редких, случаях требуются все 100 % - например, когда целевая аудитория состоит из одного человека, и никто другой, кроме этого человека, не может принять нужного решения.

Поэтому СМ включает в себя технологии обеспечения принятия решений на основе созданного мнения. Это не грубый подкуп. И не лобовой шантаж, и не прямые угрозы. Если коротко, то после создания мнения человек уже приведен в состояние, когда он и сам готов принять нужное решение. Но дальше, для повышения вероятности того, что он это решение реально примет, его аккуратно и в полном соответствии с законодательством «стимулируют», «подталкивают» к принятию данного решения и одновременно перекрывают возможности для непринятия решения.

Дело это тонкое, базируется оно на таких вещах, как личностные характеристики, личные интересы, структура деловых, должностных и личных связей и пр. Но именно в том, что СМ не просто создает мнение, но и обеспечивает принятие нужных решений и совершение нужных действий в соответствии со сформированным мнением - главное функциональное отличие кризисных технологий и от рекламы, и от РR.


Информация о работе «Кризис-менеджмент»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 56646
Количество таблиц: 2
Количество изображений: 0

Похожие работы

Скачать
158893
22
13

... с наименьшими потерями, но и извлечь из него действительную пользу и укрепить предприятие. 2. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "БРТ" в условиях кризиса 2.1 Организационно- экономическая характеристика предприятия История создания предприятия, носящего сейчас название ОАО "Балаковорезинотехника" восходит к середине 60-х годов. В этот период в СССР начала ...

Скачать
70117
13
13

... работой, страха, правовой защищенности. Технологический кризис – это кризис новых технологических идей в условиях наличия потребности в новых технологиях. По причинам возникновения кризисы разделяются на природные, экологические, общественные. Первые вызваны воздействием человека на окружающую среду, землетрясениями, ураганами, пожарами, климатическими изменениями, наводнениями. В настоящее время ...

Скачать
207837
0
0

... Они всегда были отсечены от экономической составляющей своей деятельности. Ни один Вуз огромной страны не готовил управленцев средствами массовой информации даже в рамках социалистической экономики. Кризис российских СМИ специалисты считают, прежде всего, исторически обусловленный кризис менеджмента СМИ, кризис "наркобюджетов", подкачиваемых за счет внешних вливаний из госбюджета и олигархов, за ...

Скачать
174905
38
3

... покрытия и коэффициент обеспеченности собственными средствами выше своих нормативных значений. Это позволяет сделать вывод об удовлетворительной структуре баланса НГДУ «Елховнефть» и платёжеспособности самого предприятия. 5.АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИИ   5.1      Выявление слабых и сильных сторон в деятельности предприятия   5.1.1. Определение безубыточного объёма продаж и зоны ...

0 комментариев


Наверх