Навигация
Кризисы в развитии организации
47376
знаков
0
таблиц
2
изображения
Кризисы в развитии организации
1. Идентификация кризисного развития организации
2. Кризисы в цикличном развитии организации
3. Этапы развития кризисов цикличного развития организации
1. Идентификация кризисного развития организации
Факторы возникновения кризисов в организации могут быть различны, но необходимо выделять:
1. Симптомы кризиса;
2. Причины кризиса.
3. Факторы кризиса;
Эти 3 элемента составляют основу для распознавания кризиса, его идентификацию и применение антикризисных мер. Симптом кризиса это состояние показателя, так и тенденция его изменения, при этом состояние показателей могут оцениваться как относительно установленных нормативов, так и относительно друг друга. Пример симптома: несоблюдение состояния между ростом з/п и производительности труда. Производительность должна расти опережающими темпами, чем рост з/п. Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Симптом – первоначальное внешнее проявление кризисной ситуации. Они не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но с их помощью эти причины можно установить.
Причины кризиса – явление, событие, вследствие которого появляется фактор кризиса. Фактор кризиса – событие или установленная тенденция, которые свидетельствуют о наступлении кризиса. Например, инфляция (как результат) – фактор кризис, причины инфляции: рост массы денег, симптомы: проявляется это в активном использовании иностранной валюты в обращении.
В организации факторы кризиса могут быть:
– снижение качества продукции;
– нарушение технологической дисциплины;
– старение технических средств;
– большая задолжность по кредитам и т.д.
Причины кризиса в организации:
– финансово-экономические просчёты;
– низкая квалификация персонала;
– недостатки системы стимулирования труда и т.д.
Симптомы кризиса в организации:
– первые признаки проявления отрицательных тенденций и их устойчивость во времени (деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и т.д.)
Факторы, влияющие на устойчивость системы могут быть внешними и внутренними.
· Внешние факторы устойчивости системы в основном применяются в условиях командно-административной системы, когда любые дестабилизационные процессы гасятся из вне. Механизмы стабилизации были разные: дополнительная государственная поддержка, централизованная корректировка планов, замена директора. В этом случае, благодаря управлению из вне кризис не наступал, т.к. хорошо была развита система мониторинга рисков. Казалось, что кризисов не существует.
В рыночной экономике кроме внешних, на первом плане внутренние механизмы, обеспечивающие устойчивость. Здесь управление организацией происходит на анализе собственных действий в окружающей среде. Устойчивое состояние может быть стабильным и квазистабильным.
Стабильное состояние системы – такое состояние, когда все структурные составляющие функционируют устойчиво.
Квазистабильное состояние – когда по крайне мере одна структура нестабильна, но при этом на общее состояние системы не сказывается, либо незначительно и этим можно пренебречь.
2. Кризисы в цикличном развитии организации
Развитие социально-экономичеких систем носит циклический характер. Таким образом, существует несколько подходов к выделению циклов развития организации. Наиболее распространенный включает 5 этапов развития организации:
1. Эксплерентный этап
2. Патиентный этап
3. Виолентный этап
4. Коммутантный этап
5. Леталентный этап.
1. Первый характеризуется зарождением фирмы, формируется первоначальная структура. Фирма, ещё не сложившаяся, но уже поставляет на рынок эксперимент образца, новые идеи, услуги. Анализирует рынок на наличие спроса. Фирма-эксплерент осуществляет рисковую деятельность, следовательно, существует опасность кризиса, который заключается в том, что фирма может исчезнуть непосредственно на этом этапе из-за ошибок в прогнозировании спроса, неудачных НИОКР.
Эксплеренты характеризуются коллективом инициативных людей. Лидером является человек, одержимый и способный увлечь идеей других, имеющий авторитет, сильный, волевой характер. Если фирме-эксплеренту успешно удаётся провести НИОКР, найти рынки сбыта для своей продукции, она начинает получать сверхприбыль, т. к. данные товары и услуги являются уникальными. Таким образом, фирма – эксплерент получает возможность для дальнейшего роста.
2. Фирма-патиент активно наращивает выпуск продукции, расширяет производственные мощности, завоёвывает определённые сегменты рынка. Такие преобразования требуют качественной перестройки организационной структуры предприятия, системы управления огромное внимание уделяется роли маркетинга в выработке конкурентной стратегии, т. к. фирма-патиент производит товары и услуги на основе собственных патентов, но в зависимости от отрасли данный благоприятный период рано или поздно заканчивается (например, отрасль медикаментов). Таким образом, существует опасность кризиса, но она малозаметна, т. к. развитие организации характеризуется устойчивыми тенденциями. На этом этапе развития фирмам угрожают внешние факторы.
3. Фирмы-виоленты характеризуются устойчивым положением фирм на рынке. Фирмы-виоленты – крупные предприятия, характеризуются высоким уровнем освоения технологий и массовым выпуском продукции. Основная получаемая прибыль – за счёт эффекта масштаба. Существуют следующие типы фирм-виолентов:
– национальные;
– интернациональные;
– деструктированные.
Национальные фирмы занимаются венчурными компаниями, создание фирм-эксплерентов в рамках собственного бизнеса.
Интернациональные: прибыль, приносимая венчурными компаниями, стимулирует интернациональные проекты. Фирмы утрачивают бывшую мобильность, получая в замен устойчивую стабильность получения дохода. Такое положение называют «Могучий слон», преимущества обеспечиваются основными факторами:
– большие размеры;
– диверсификация производства;
– наличие широкой сети международных филиалов;
– данные фирмы не являются первыми в разработке новшеств, но широкий ассортимент и большой охват рынка позволяет им быть менее зависимыми от конкурентной борьбы.
Закат монополий связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли.
Выход из данного кризисного бизнеса возможен при избавлении от убыточных производств и снижение издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает определённую степень мобильности и возможность финансового оздоровления. В данном случае, возможна ситуация, когда компания, попавшая в кризис, нередко утрачивает самостоятельность и переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, что характерно для деструктурированного виолента.
4. Коммутантный представляет собой состояние фирмы в период упадка, когда наиболее значимые экономические показатели заметно ухудшаются. Наблюдается тенденция к упрощению, свёртыванию производства, слишком жёсткая конкурентная борьба со стороны других фирм.
Коммутанты – предприятия, отжившие свой век и выпускают продукцию, частично устаревшую или имеющую спрос в рамках национального или регионального рынка.
5. Леталентный характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением её существования в прежнем виде. Появление фирм-леталентов, т.е. фирм, которые распадаются из-за невозможности эффективного функционирования или из-за полной или частичной замены прежних технологических процессов, а также сменой персонала.
Похожие работы
... системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, свои причины и возможности наступления и разрешения кризисов. В развитии организации существует множество циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся. В литературе существуют различные методы выделения циклов развития социально ...
... исключение обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над активами. С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений (результатов) и ликвидности. 2. Тенденции возникновения и разрешения экономических кризисов История показывает, что макроэкономические кризисы (застои, спады экономик) проявляются периодически. Каждые 7-11 лет ...
... управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса. Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации, с целью получения полной картины. Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации - вещь абсолютно закономерная и прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне ...
... места жительства, перерывы в работе, связанные с рождением ребенка, потеря трудоспособности, вызывают сильные эмоциональные переживания и часто приобретают отчетливо выраженный кризисный характер. Кризисы профессионального развития могут также стать следствием внедрения новой организации труда, новых технологий, аттестации, тарификации и т.п. По результатам бесед с руководителями, пережившими ...
0 комментариев