Навигация
1.3. Стили лидерства
Важный вклад поведенческого подхода заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Одним из первых описание стилей лидерства дел Куртом Левин, выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили.
Таблица 1
«Содержание трех стилей руководства по К. Левину»1
| Авторитарный стиль | Демократический стиль | Пассивный стиль | |
| Природа стиля | Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера | Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера | Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/ организации |
| Прерогатива в установлении целей и выборе средств | Принятие решений разделено по уровням на основе участия | Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме | |
| Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху | Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях | Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе | |
| Сильные стороны | Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата | Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении | Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера |
| Слабые стороны | Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы | Демократический стиль требует много времени | Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства |
Хотя выводы Левина основывались на данных полевых исследований, его классификация не получила широкого распространения, поскольку стили лидерства не увязывались с природой задания, которое выполняла группа, и слабо учитывались отношения между ее членами.
Я считаю, что деление лидерства на данные стили по Левину вполне применимы сегодня, действительно, в организации можно выявить как и авторитарный, и демократический, и пассивный стили, но с некоторыми поправками, так как в большинстве случаев все зависит от ситуации.
В дальнейшем были предприняты попытки усовершенствовать подход, основанный на анализе поведения лидеров.
Однако наибольшую популярность среди практиков получила система описания стилей лидерства, получившая название «управленческой решетки», предложенная Р. Блейком и Дж. Моутом. «Управленческая решетка» - это двумерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная – его ориентация на отношение между людьми. Подход Блейка и Моутон, пусть неявно, указывает на существование наилучшего стиля лидерства.[8,с.551]
Четыре системы в стиле лидерства Лайкерта
Стиль 1 – эксплуататорско-авторитарный: слушаю только себя, принимаю решения только сам, основа мотивации к труду подчинённых – фиксированный заработок и премия по результатам работ. Стиль 2 – благосклонно-авторитарный: хвалю за хорошо выполненную работу, материально поощряю и наказываю не только в зависимости от формально выполненной работы, но и учитывая усердие, инициативу, прилежность, старательность, дисциплинированность рабочего. Стиль 3 – консультативно-демократический: консультируюсь с рабочими, учитываю их пожелания и советы. Стиль 4 – стиль, основанный на обосновании необходимости выполнения задания, инициативы и участия подчинённых: участие работников в управлении, организация работниками своего труда.[8,с.547]. Обсуждая выгоды этого стиля для организации, Лайкерт замечает: «новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует…взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо мене благотворное воздействие на мотивацию, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.
1.4.Теория лидерских качеств
Исследование лидерства прошло несколько этапов. Первый характеризовался тем, что ученые пытались определить качества, которыми должен обладать эффективный лидер. Так родилась теория лидерских качеств.
Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
В направлении теории лидерских качеств были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств.
Ральф Строгдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:
-ум или интеллектуальные способности;
-господство или преобладание над другими;
-уверенность в себе;
-активность и энергичность;
-знание дела.
Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло Аналогичное разочарование. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:
1. Управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;
2. Управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
3. Управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
4. Управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.
Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и по священность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые.[5,с.430]
Американский исследователь Тид в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера:
-Физическая и эмоциональная выносливость.
-Понимание назначения организации и направления ее деятельности.
-Энтузиазм
-Дружелюбие, приязнь и расположение других.
Порядочность.
Однако теория лидерских качеств не дала значительных практических результатов. Оказалось, что примерно одинаково успешные лидеры могут обладать различными качествами. Кроме того, составленный исследователями список желательных качеств эффективного лидер чересчур длинный: на практике ни один человек не обладает их полным набором.[14,с.120]
1.5.Ситуационное лидерство
Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует один дополнительный или более фактор. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства, ситуационная модель Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона.
Четыре ситуационные модели лидерства
Ситуационная модель руководства Фидлера
Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведения руководителя:
Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности для исполнителей.
Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.
Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предложения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.
По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (наименее предпочтительный коллега), хотят чтобы и отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.
Как показано на рис.1, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6, а в 7 хорошо работать могут как те, так и другие.
Наиболее благоприятная, в ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие. А отношение между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния.
| Мотивированные чел-ми отношениями руководители работают эффективнее Мотивированные задачей руководители работают эффективней | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Хорошие | Хоро-шие | Хоро-шие | Хоро-шие | Плохие | Плохие | Плохие | Плохие |
| Структурирована | Не структурирована | Структу-рирована | Не структурирована | ||||
| Силь-ные | Сла-бые | Силь-ные | Сла-бые | Силь-ные | Сла-бые | Силь-ные | Сла-бые |
Рис. 1. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации
В противоположность этому 8- наименее благоприятная, должностные полномочия невелики, отношение с подчиненными плохие и задача не структурирована.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действий и принятия решений, единство цели, строгий контроль за работой подчиненных. Для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителям.
Ситуация 1 случается сравнительно редко, потенциальные недостатки авторитарной тактики, а также руководства, основанного на принуждении и на вознаграждении, минимальны.
В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует направление усилий подчиненных.[8.с.555]
Я считаю, что ситуационный подход Фидлера – прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителя и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств.
Подход «путь – цель» Митчела и Хауса. Эта ситуационная модель, во многом аналогична модели Фидлера. Была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь-цель» указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.
Подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Приемы, с помощью, которых руководитель моет влиять на пути или средства достижения целей:
· Разъяснение того, что ожидается от подчиненного
· Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
· Направление усилий подчиненных на достижение цели.
· Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, который он может удовлетворить.
· Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Стили руководства.
а) стиль поддержка.
б) инструментальный стиль
в) стиль поощряющий участие
г) стиль, ориентированный на достижение
Ситуационные факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействие со стороны внешней среды.
3) Теория жизненного цикла. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали ситуационной теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. [8,с560]
Имеются 4 стиля лидерства, которое соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) – руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуется соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль (см.приложение 1)
Второй стиль (S2) – «Продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принимать ответственность. Но не могут так. Как обладаю средним уровнем зрелости (М2).
Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения. Самым подходящим будет стиль. Основанный на участии подчиненных в принятии решений.
Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут. И хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуации со зрелыми исполнителями, т.к. подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате, руководитель позволяет подчиненным действовать самим.
Как и другие модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.
Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона.
Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решения. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства в таблице 2.
Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решения (Al и All), затем идет консультативный (Cl и Cll) и, наконец, завершается полным участием (Gll). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев. По которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель, а также модель дерева решений.
«Стили принятия решений по Вруму-Йетону»
Al.Вы сами решаете проблему или принимаете решение. Используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
All. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – представление необходимой информацией, а не поиск или оценка альтернативных решений.
Cl. Вы избегаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается. И выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение. Которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
Cll. Вы избегаете проблему группе ваших подчиненных. И весь коллектив выслушивает все идеи, предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
Clll. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша род схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу. Чтобы она выбрала «ваше» решение. А хотите принятии выполнить любое решение, которое группа сочтет наиболее приемлемым.
Критерии проблемы по модели Врума-Йеттона
Значение качества решений
Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
Степень структурирования проблемы.
Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного решения.
Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение получит поддержку у подчиненных.
степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформированные при изложении проблемы.
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.[8,с.562]
Хотя модель Врума –Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.
1.6.Различия между ролью лидера и менеджера
В общественном сознании понятия лидер и руководитель, менеджер практически не различаются. Тем не менее люди, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами.
В практике употребления слова «лидер» смешиваются самые различные смыслы. Лидер –это «вождь масс в тоталитарно олигархическом обществе, и высший политический чин в бюрократическо – демократическом обществе». (М.Вебер), и менеджер, «отвечающий за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор и подготовку работников – за все то, что связано с деятельностью его подчиненных» (Г.Минцберг), и просто человек, способный повести других за собой, и передовик производства, и «лидер продаж».Однако в рамках научного менеджмента приходят к нижеследующему разделению.
Если условно выделить в организации такие объекты приложения усилий, а как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции.[11,с.60]
· Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении.
· Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе.
· Лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей.
· Лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ.
Среди отличительных функций лидера мы можем выделить две группы: стратегические и социально – воспитательные (связанные с влиянием на людей).
Один из ведущих представителей теории «человеческих отношений» Д. МакГрегор считал, что лидерства как такового не существует. Лидерство – это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить, по крайнем мере, четыре переменные:
· характеристики лидера;
· позиции, потребности и прочие характеристики его последователей
· характеристики организации: ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению;
· социальная, экономическая и политическая среда, в которой действует лидер.
Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.[14,с.234]
Появление таких факторов, как среда, группа, ситуация, потребность контекста, заметно влияет на то, как начинает выглядеть феномен лидерства. Можно сказать, что:
· лидер появляется, если он нужен (если среда или ситуация имеет на него запрос);
· лидерству учатся, решая проблемы, существующие в организационном контексте.
В заключении данной темы я хотела бы сказать, менеджеру необходимо уметь контактировать с сотрудниками, занимающими те или иные лидерские позиции в коллективе хотя бы только потому, что они оказывают определенное внимание на коллектив или какую – то часть его членов. И для пользы дела их предпочтительнее числить в союзниках, нежели иметь в их лице приверженцев конфронтирующей стороны.
Похожие работы
... типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности, а не только в политических процессах. Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека. Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер - последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше ...
... пути их достижения; определить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля; подготовить предприятие к внезапным изменениям рыночной конъюнктуры; четко формализовать обязанности и ответственность всех менеджеров фирмы. Основным инструментом планирования фирмы является бизнес – план финансово-хозяйственной деятельности. 1.2 Понятие и задачи бизнес-плана Бизнес – план ...
... и дебиторскую задолженность (об этом говорят и более высокие показатели оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности); - у предприятий малого бизнеса относительно выше текущие обязательства. Наиважнейшей целью финансового менеджмента малого бизнеса является грамотное управление оборотным капиталом: запасом, дебиторской задолженностью, денежными средствами и краткосрочными ...
... качество продукции, совершенствовать систему менеджмента, чтобы сохранять свои конкурентные преимущества и успешно развиваться. Заключение В заключении данной работы можно сделать следующие выводы. Бенчмаркинг, как инструмент управления качеством представляет собой непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми ...
0 комментариев