Место службы контроллинга в организационной структуре управления предприятием. Взаимосвязь с другими службами

Федеральное агентство по образованию

 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет»

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Контрольная работа

по дисциплине

КОНТРОЛЛИНГ

На тему

Место службы контроллинга в организационной структуре управления предприятием. Взаимосвязь с другими службами

Содержание

Введение

1. Структура службы контроллинга

2. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия

3. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации)

4. Организация службы контроллинга в России

Список литературы

 

Введение

 

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.[1]

Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

1)         сервисная (предоставление необходимой информации для управления),

2)         функция принятия решений (управляющая функция),

3)         внутренний контроль на предприятии.

Выделяют следующие задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год).

Единого подхода к организации службы контроллинга не существует. В Германии, например, на крупных и средних предприятиях контроллингом занимается отдельный человек (контроллер), которому подчиняются производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования, а главный бухгалтер и его служба контроллеру не подчиняются. В США контроллер чаще всего – коммерческий директор, которому подчинены необходимые для контроллера службы (бухгалтерия, служба организации производства, служба страхования, информационно-вычислительный центр). Возможен и такой вариант, когда главным контроллером является коммерческий директор, а подчиненные ему руководители экономических служб выполняют функции контроллинга в своих подразделениях.

И все же существуют определенные принципы, которых следует придерживаться при организации службы контроллинга на предприятии:

1)         простая структура предпочтительнее сложной, матричной;

2)         постановка, согласование, управление и достижение целей в соответствии с избранной стратегией должны координироваться только на высшем уровне управления;

3)         контроллер должен получать всю необходимую ему информацию об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь высокий профессиональный и личный авторитет среди сотрудников;

4)         служба контроллинга должна быть самостоятельна, нейтральна и независима по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения (это позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти на предприятии).

1.         Структура службы контроллинга

В небольших фирмах (а также для управления небольшими цехами или производственными участками) служба контроллинга может иметь линейную структуру. Она ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Руководители должны быть компетентны и квалифицированы в вопросах деятельности организации и управления подчиненными.

На более крупных фирмах служба контроллинга может иметь функциональную структуру. В этом случае для отдельных функций управления создаются специальные подразделения (например, отдел маркетинга, производства, финансов). Плюс данной структуры в том, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, улучшает координацию деятельности.

Служба контроллинга также может иметь линейно-функциональную (штабную) структуру. В данной структуре при основных звеньях линейной структуры формируются функциональные подразделения, которые подготавливают проекты решений, после чего решения утверждаются линейными руководителями. Линейно-функциональная структура позволяет сочетать целенаправленность линейной структуры и специализацию выполнения отдельных функций, что повышает компетентность управления в целом.

Матричная структура слишком сложна, характеризуется многоначалием, провоцирует конфликты при принятии решений и в целом снижает эффективность контроллинга.

2.         Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия

Служба контроллинга готовит информацию и предоставляет ее высшему руководящему составу предприятия (генеральному директору, заместителю директора по экономике), поэтому она должна подчиняться напрямую генеральному директору или заместителю директора по экономике, которому в свою очередь подчинены непосредственно главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта. Это позволяет службе контроллинга быть независимой от других начальников других финансово-экономических служб.

По приказу генерального директора службе контроллинга должны предоставлять всю необходимую информацию остальные службы предприятия, что ставит службу контроллинга в некоторое привилегированное положение. Не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций данных служб функциям службы контроллинга.

Организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной.

Централизованная организация

В этом случае служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, отвечающему за контроллинг и финансы.

Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.

Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Контроллеры подразделений подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений.

Децентрализованная организация

При децентрализованной организации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга делегируется другим подразделениям. Недостаток такой формы организации в том, что подразделением может быть принято решение, выгодное скорее для самого подразделения, чем для фирмы в целом. Также может иметь место дублирование деятельности.

Опишем наиболее известные способы организации децентрализованной службы контроллинга.[2]

Контроллер по направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально – вышестоящему контроллеру. Достоинство этого способа в том, что четко определена сфера ответственности контроллера направления и он независим по отношению другим подразделениям своего уровня управления. Недостаток – то, что у руководителя направления есть возможность контролировать информацию, идущую к центральному контроллеру (так как контроллер направления дисциплинарно подчинен непосредственно руководителю направления).

Контроллер направления административно подчиняется контроллеру более высокого уровня направления, а функционально – руководителю направления. Такой способ делает службу контроллинга более самостоятельной, давление руководителя направления на контроллера снижается, улучшается взаимодействие между подразделениями, однако могут возникать разногласия между руководителем направления и центральным контроллером.

Контроллер подчиняется руководителю соответствующего уровня управления, самостоятельных решений не принимает, а только консультирует. Его рекомендации могут быть приняты только в том случае, если их поддерживает линейный руководитель контроллера.

Способ 4.

Контроллер административно и функционально подчинен центральному контроллеру и ориентирован на работу с руководителем направления. Этот способ рекомендуется при кризисных ситуациях и при расположенных далеко друг от друга объектах.

  3.         Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации)

На начальном этапе существования корпорации, когда в нее входит всего несколько предприятий, служба контроллинга может существовать на каждом из предприятий.

После образования корпорации в ней выделяется управляющая компания, координирующая деятельность всех предприятий, входящих в холдинг. Служба контроллинга управляющей компании контролирует деятельность других предприятий с помощью их служб контроллинга. Службы контроллинга входящих в группу компаний административно подчиняются финансовым директорам этих компаний, а методически – службе контроллинга управляющей компании. Эта служба получает от других контроллинговых служб отчеты, сводит их в консолидированный и предоставляет президенту и вице-президентам холдинга. В службу контроллинга управляющей компании входят наиболее профессиональные специалисты. Они помимо прочего контролируют деятельность подчиненных служб контроллинга, следят за своевременностью предоставления ими отчетов.

В дальнейшем одновременно с ростом корпорации будет изменяться и форма организации контроллинговой работы. Для сохранения управляемости может потребоваться децентрализация функций управления. Как правило, первыми передаются функции сбыта и маркетинга, потом функция текущего контроля за производством, затем – функция контроля за финансовыми потоками. При этом создание в каждом дивизионе своей службы контроллинга происходит не при передаче функций сбыта и маркетинга, а незадолго перед передачей функции контроля за финансовыми потоками.

4.         Организация службы контроллинга в России

На практике функции контроллинга часто выполняет планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, составляет на основании данных бухгалтерии фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения, занимается ценообразованием, проверкой калькуляций поставщиков и др. В связи с этим попытки создать на предприятии службу контроллинга может натолкнуться на сопротивление планово-экономический отдела. Однако нельзя недооценивать значение аналитической работы, и допускать, чтобы функции контроллинга выполнялись планово-экономическим отделом в свободное от его основной работы время. Основные обязанности планово-экономического отдела – расчет затрат и финансового результата по отделам, предприятию в целом, видам продукции, а не анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Бывает, что служба контроллинга подчинена главному бухгалтеру, руководителю коммерческой службы или подразделения информационных технологий. Иногда служба контроллинга может входить в отдел аудита или внутреннего контроля.

Существует также мнение, что аналитическая работа на предприятии может вестись специально создаваемыми временными группами. Такая группа, в которую входят представители планового, финансового отделов и бухгалтерии, формируется для решения определенной проблемы в области аналитической работы и после ее решения расформировывается. Кроме того, аналитическая работа должна быть системной, она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Помимо аналитической работы, служба контроллинга решает задачи улучшения экономической работы предприятия (стратегические задачи), что также требует системного подхода. Поэтому наиболее целесообразным представляется создание отдельной службы контроллинга, независимой и равноправной с бухгалтерией, финансовым и плановым отделами.

Рассмотрим плюсы и минусы трех вариантов организации службы контроллинга на предприятии: отдел контроллинга, группа в составе планово-экономического отдела и временная группа.

Отдел контроллинга

Сбор информации (в том числе детализированной) проходит быстро, совершенствуется на системной основе документооборот, составляются методические указания по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов, скорость достижения целей контроллинга высокая. Из минусов можно отметить конфликт интересов планово-экономического отдела и отдела контроллинга, возможен отказ других служб предоставлять необходимые данные.

Группа в составе планово-экономического отдела

Плюсы – отсутствие конфликта интересов между планово-экономическим отделом и отделом контроллинга, значительное совершенствование процесса планирования, составляются методические указания по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов, возможность для отдела контроллинга пользоваться уже имеющимся потенциалом ПЭО. Минусы – традиционное мышление сотрудников ПЭО может тормозить контроллинговую деятельность, отсутствует альтернативная точка зрения (выводы делаются только со стороны ПЭО), задачи контроллинга могут отойти на второй план (так как у ПЭО много других задач), начальник ПЭО может отсечь информацию, с которой он не согласен, сотрудники регулярно привлекаются для текущей работы и поэтому не выполняют задач контроллинга.

Временная группа

Плюсы - аналитические отчеты высокого качества (так как работают команда специалистов из разных отделов). Минусы – работа по сбору информации продвигается медленно (только через приказы финансового директора), нечеткая ответственность за поддержание системы документооборота в актуальном состоянии, специалисты временной группы отвлекаются на текущую деятельность (что может служить оправданием за невыполнение задач контроллинга), проблемы с координацией расчетов и сбором данных для составления методических указаний по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов, конфликт интересов начальников различных отделов и финансового директора (начальники отделов хотят, чтобы сотрудники выполняли текущую работу), скорость достижения целей контроллинга – медленная.

Список литературы

 

1)      Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учеб. по специальности «Менеджмент орг.» / Ю.П.Анискин, А.М.Павлова. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2005.

2)      Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др.; Под редакцией Данилочкиной Н.Г. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.

3)      Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А.. Контроллинг. Учебное пособие. Москва “Дело и сервис”, 2003.

[1] Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг. Учебное пособие. Москва “Дело и сервис”, 2003, стр. 11.

[2] Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учеб. По специальности «Менеджмент орг.» / Ю.П.Анискин, А.М.Павлова. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2005, стр. 152.