Организационные структуры управления

 

Курсовая работа

на тему:

"ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ"

Введение

Формирование рыночного механизма хозяйствования обусловило глубокие социально-экономические и организационные преобразования, требующие решения принципиально новых задач управления деятельностью предприятий и организаций. К таким задачам относится проблема исследования систем управления. В центр внимания управления ставятся процессы адаптации и самоорганизации предприятия в изменяющейся внешней среде. При этом меняется характер самого процесса управления. Оно приобретает все более творческий, креативный характер.

В этих условиях развитие и совершенствование деятельности предприятия должно базироваться на глубоком знании его деятельности, что требует проведения всестороннего исследования процесса и системы управления. Исследование представляет собой важную составную часть менеджмента, без него невозможно эффективное управление предприятием. Исследование систем управления – это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями.

Важное место в исследовании систем управления занимает исследование организационной структуры управления.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Организационная структура органа управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

Необходимость совершенствования организационной структуры любого, даже эффективно работающего предприятия в настоящее время определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Среди внутренних можно назвать оптимизацию численности управленческого и рядового персонала, его функций; необходимость внедрения автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. К внешним факторам можно отнести научно-технический прогресс, развитие конкурентного рынка, а также экономическую ситуацию в нашей стране и во всем мире. Следовательно, проблема совершенствования организационных структур управления являлось актуальным вопросом как в период становления рыночной экономики, так и в период экономического роста 2000-х годов. На современном этапе исследование данной темы приобретает все большее значение в связи с нестабильностью мировой экономики. Очевидно, что в условиях финансового кризиса перед большинством предприятий возникла проблема нехватки денежных ресурсов, и, соответственно, минимизации издержек, в том числе на персонал.

В данной курсовой работе речь пойдет о фармацевтической компании ООО «Хелс-М», на примере которого можно показать необходимость совершенствования структуры управления в сложившейся экономической обстановке.

Целью данной работы являются исследование теоретических вопросов построения и выбора организационных структур управления предприятия, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Хелс-М».

Для реализации этой цели можно выделить следующие задачи:

– изучение теоретических основ формирования организационных структур управления: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры;

– анализ организационно-управленческой структуры предприятия;

– разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Объектом исследования является фармацевтическая компания ООО «Хелс-М»

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления предприятия.

Работа содержит три главы.

В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.

Во второй главе дается общая характеристика ООО «Хелс-М», проведен анализ организационной структуры и функций управления, рассмотрена политика в области подбора персонала.

В третьей главе освещены направления реорганизации предприятия, предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия.

При написании курсовой работы использовались учебные пособия, статьи, посвященные организационным структурам управления предприятий и информация по хозяйственной деятельности ООО «Хелс-М».

 
1. Понятие и теоретические основы сущности организационной системы   1.1 Понятие, сущность и классификация организационных структур

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система, обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типологизация организаций может осуществляться по различным признакам и, в частности, на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.[1]

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций.[2] Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.[3]

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.[4]

Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы; производственный профиль фирмы; характер выпускаемой продукции и технология её производства; сфера деятельности фирмы; масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления;

характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Как известно, в теории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два подхода – механистический и органический. Применение термина «механистический» обусловлено стремление» подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенного для производственной организаций.

Механический тип организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решения, жесткой иерархией управления и четко определенной ответственностью. Организация с такими характеристиками может эффективно функционировать в тех случаях, когда: существуют условия для использования методов рутинизации в связи с незначительной степенью неопределенности факторов, определяющих конкретные процессы, повторяемостью событий, наличием устойчивых внутренних и внешних контактов; наблюдается достаточно устойчивое внешнее окружение, не обладающее высоким динамизмом и усложненной структурой.[5]

В бюрократической модели кроется опасность появления в некоторых ситуациях негативных явлений, таких как жесткость, некомпетентность, волокита и нелепость правил. Однако следует различать теоретическую концепцию бюрократической организации, позволяющую упорядочить управленческий процесс, и последствия ее реализации, вызванные ошибками в процессе выполнения.[6]

Механистический тип организации идентифицируется следующими характеристиками: консервативной, негибкой структурой; четко определенными, стандартизированными и устойчивыми задачами; сопротивлением изменениям; иерархической системой контроля; командным типом коммуникаций, идущих сверху вниз; особым содержанием коммуникаций, рассматриваемых преимущественно распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.[7]

Органический тип организации формируется на основе подхода, характеризующегося незначительным или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией решений, участием сотрудников в их разработке и принятии, гибкостью структуры управления, широкой ответственностью, а также небольшим количеством уровней управленческой иерархии. Этот подход обличается следующими признаками: гибкой структурой управления; динамичными, способными к модификациям задачами; мобильностью управленческих действий и процедур и их готовностью к изменениям; использованием в процессе управления метода научной интуиции и накопленного опыта; многонаправленностью коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.); развитием функций контроля и самоконтроля; расширением информационных составляющих системы управления.[8]

Органический подход обладает следующими преимуществами: позволяет гибко реагировать на изменение факторов внешней среды и адаптироваться к рыночной конъюнктуре; широко использует творческий потенциал работников; развивает инновационную деятельность, решая при этом не только внутрифирменные проблемы, но и проблемы макроэкономического уровня; применяет разнообразные методы мотивации работников (формальные и неформальные). В качестве его недостатка следует отметить необходимость предъявления более высоких требований к деятельности руководителей высшего звена, их знаниям, способностям и личностным качествам.

В приложении 1 представлены обобщенные характеристики механистического и органического типов организации и условия, при которых их применение может быть эффективным [9]

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.[10]

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. (Приложение 2)

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать: простое построение; однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления; оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке; сильная загрузка средних уровней управления.[11] Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования; уменьшение дублирования работ; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам: неоднозначное распределение ответственности; затруднённая коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. [12]

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая (Приложение 3). При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.[13]

Матричная структура (Приложение 4) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.[14]

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; организацией директивных связей по однолинейному принципу; преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, организация директивных связей по линейному принципу, относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, быстрая реакция на изменения рынка, освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят: относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач. Общими признаками этой организационной формы являются: лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, организация директивных связей по многолинейному принципу, большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят: в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, в больших затратах на координацию, в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят: в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие – регион – функция. Проблемы такой структуры управления: конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

1.2 Принципы построения организационных структур управления

Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам, системы управления.

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.[15]

В последние годы наблюдается активный процесс реорганизаций управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются: активизация инновационных процессов в различных областях деятельности; развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативны членов коллективов предприятий и организаций; внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс; усиление конкуренции.

Трансформация организационных структур на современном этапе осуществляется по следующим направлениям.

1. В принципах управления: изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, вызванное изменениями стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями; расширение программно-целевого управления, предусматривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений производственно-рыночной деятельности, а также наиболее полное применение ресурсного потенциала фирм-производителей; использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы на решение рыночных задач: удовлетворение потребительского спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграцию в рыночную среду, формирование систем продвижения продукции, применение методов воспроизводства спроса и др.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп; выделение подразделений, специализирующихся на инновационной деятельности; изменение характера межфирменных связей, участия в акционерном капитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений между бизнес-партнерами; перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях; выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев специализированных подразделений, курирующих производственные объекты, в работе которых наблюдаются определенные проблемы.

3. В функциях управления: усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, отражающихся на долгосрочной экономической и.научно-технической политики; развитие экономического анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности; внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов; появление новых задач в области управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале; развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса; выделение функции организации внешних коммуникаций; усиление роли психологических методов управления.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологических процессов на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса; углубление межфирменного сотрудничества в части специализации и кооперирования производства, инновационной сфере, наукоемких отраслях, области разработки природных ресурсов и т.д.; развитие современных предприятий.[16]

Укрупненная типология организационных структур предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному принципу структуризации. Используя принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента, может быть выстроена структура, отражающая процесс специализации производственных подразделений. В ней представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителям подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителям. Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и поддержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.

Данный тип организационной структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний, реализующих отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей централизации управленческих действий. В качестве недостатка нужно отметить отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими наавыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран.

Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределять управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.[17]

1.3 Внутрифирменные коммуникации как элемент организационной структуры предприятия

Одним из неотъемлемых элементов организационной структуры предприятия являются внутрифирменные коммуникации. Эффективность системы коммуникационных связей влияет на эффективность работы предприятия в целом и на его будущее развитие.

Коммуникации – это обмен информацией между двумя людьми и более. На обмене информацией основаны все виды управленческой деятельности: функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля[18].

По сравнению с обычными межличностными коммуникациями внутрифирменные коммуникации имеют такие особенности, как большая плотность информационного потока, искажение и потеря данных в процессе общения, зависимость от конфигурации организационной структуры управления[19].

Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и её средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся внешние коммуникации со средствами массовой информации, потребителями, надзором за качеством продукции, органами государственного регулирования, политическими группами, поставщиками и т.п.

Ко второй группе относятся внутренние коммуникации: межуровневые, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель – подчиненный», коммуникации между руководителем рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали – между руководителями и подчиненными, и по горизонтали – между подразделениями.

Вертикальные коммуникации являются решающим фактором организационной жизни. Поскольку и коммуникация имеет решающее значение, вертикальный элемент действительно очень важен. Вертикальные коммуникации в организациях включают и нисходящие, и восходящие потоки.

Информационный процесс охватывает все подразделения и все
стороны деятельности предприятия, поэтому естественно, что его
деятельность в значительной степени зависит от эффективности коммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Послания трансформируются или изменяются по мере их прохождения через систему. Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая – правильно её воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия
передаваемой информации.

Основные принципы эффективной коммуникационной компании в период организационных изменений – это максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений[20]. При этом информационные потоки должны выполнять следующие функции:

-                 создание неудовлетворенности текущей ситуацией (Почему надо менять?);

-                 формирование единого представления о целях (Для чего меняем? Какой будет результат? Когда?);

-                 формирование единого представления о методах их достижения (Что надо делать?);

-                 разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества «пострадавших»);

-                 эмоциональная поддержка сотрудников.

Действительно, только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию страха, беспокойства, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании «прозрачным» для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса. Структурированные и эффективно организованные коммуникации являются значительным конкурентным преимуществом.

Основной целью управления внутрифирменными коммуникациями является достижение приверженности персонала тем ценностям, которые топ-менеджмент считает полезными с точки зрения долгосрочной стратегии развития. Таким образом, речь идет о формировании отдельной специализированной политики как способа реализации мотивационной функции управления через систему коммуникаций.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления связаны с установлением правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, то есть с определением их целей, условий работы и стимулирования; с распределением ответственности между руководителями; с выбором конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; с организацией информационных потоков; выбором соответствующих технических средств.

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

Одним из основных факторов функционирования организационной структуры являются внутрифирменные коммуникации. Главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия
передаваемой информации. Эффективно организованные коммуникации являются значительным конкурентным преимуществом.