Общие выводы, описание примерных результатов, которых ожидают от работника при проведении следующей оценки

8. Общие выводы, описание примерных результатов, которых ожидают от работника при проведении следующей оценки.

Для написания отчета можно заранее заготовить шаблон и использовать его для предоставления обратной связи.

При составлении содержательной части отчета важно помнить, что лучше всего воспринимается информация, когда она представлена как в числовом, графическом (таблицы, схемы), так и словесном (текст) виде.

К примеру, диаграммы очень наглядны и легко воспринимаются. Так, на рисунке 1 диаграмма отражает средние оценки. Эти данные позволят сотруднику понять картину в целом: по каким компетенциям он получил высокие баллы, а по каким – низкие.

Рисунок 1. Средние оценки по компетенциям

Чтобы оцениваемый мог разобраться, почему по той или иной компетенции он получил низкий балл, и мог скорректировать свою деятельность, следует описать индикаторы поведения, составляющие данную компетенцию. Например, «качество работы» может включать следующие индикаторы:

·           выполняет работу в срок;

·           выполняет работу качественно, без ошибок;

·           при выполнении работы соблюдает стандарты компании.

Эту информацию можно представить и в виде диаграммы оценок конкретных индикаторов, составляющих компетенцию (см. рис. 2).

Рисунок 2. Средние оценки по индикаторам (компетенция «качество работы»)

Благодаря такому представлению данных сотруднику легче разобраться, по каким конкретным поведенческим проявлениям он получил низкую оценку, и скорректировать свою деятельность. В частности из диаграммы на Рисунке 2 видно, что он соблюдает стандарты компании и без ошибок выполняет свою работу, однако не всегда соблюдает сроки[12].

Работая с графической и числовой информацией при составлении содержательной части отчета, важно помнить, что, несмотря на преимущества подобной формы изложения материала, не стоит перегружать его таблицами и диаграммами, и придерживаться следующих правил:

·           использовать графические элементы только для пояснения компетенций, по которым работник получил низкий балл;

·           дополнять текстом (желательно), составляющим по объему примерно 2/3 от каждой таблицы или диаграммы.

Как было сказано выше, после каждой диаграммы должно следовать пояснение. Стоит обратить внимание на высокие и низкие баллы и прокомментировать, что могло стать причиной таких оценок, либо задать вопрос об этом самому сотруднику.

Глава 2. Оценка сотрудника по методу «360 градусов»   2.1 Описание исследования

Во второй главе данной работы нами была проведена индивидуальная оценка сотрудника компании по методике «360 градусов».

Оценка проводилась для компании «Миллениум», на момент создания отчета в ней приняли участие 82 человека.

Оценка проводилась через Интернет с использованием системы BSS Around. Каждый участник получил по электронной почте приглашение к участию вместе со ссылкой для входа в систему оценки.

В основу наших результатов положены оценки 18 человек из делового окружения исследуемого по 4 компетенциям, а также собственные оценки исследуемого (к моменту создания отчета человек оценил 30 сотрудников).

Используемые в отчете рейтинг-баллы являются относительными показателями, повторное построение отчета может изменить групповые показатели и привести к изменению приведенных в отчете результатов.

По результатам оценки доступны лишь усредненные оценки, а сами ответы на вопросы не доступны никому. Таким образом обеспечена и объективность, и конфиденциальность.

Из отчета можно узнать оценки испытуемого по ключевым компетенциям, сильные и слабые стороны (по мнению окружения), можно узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышать или занижать оценки.

В оценках использованы два показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 - минимально низкая оценка, 5 - максимально высокая) с округлением до десятых, а также рейтинг-балл (процент сотрудников, показавших результат ниже показателя испытуемого по данному показателю). Например, рейтинг-балл в 90% означает, что испытуемый опередил 90% своих коллег, и попал в число лучших 10%, а рейтинг-балл 10% — что испытуемый опередил только 10%, и остался позади остальных 90%. Рейтинг-балл в 50% означает, что испытуемый находится точно в середине рейтинга по данному показателю.

Результаты исследования представлены в виде отчета, подготовленного для ознакомления для самого испытуемого.

2.2 Рейтинг-баллы и значимость результатов

Все приведенные в отчете оценки основаны на одном из двух показателей: 5-балльная оценка и рейтинг-балл.

5-БАЛЛЬНАЯ ОЦЕНКА

Традиционная 5-балльная оценка, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый высокий). Оценка по 5-балльной шкале — абсолютная, на ее величину влияют только ваши персональные результаты.

РЕЙТИНГ-БАЛЛ И ЕГО ЗНАЧИМОСТЬ

Рейтинг-балл — специальный показатель, используемый для представления результатов оценки. Рейтинг-баллы выражаются в процентах и позволяют эффективно сравнивать результаты, полученные разными участниками. Ваш рейтинг-балл по какой-либо компетенции показывает, какой процент участников проекта оценки получили по этой компетенции более низкие оценки, чем вы сами. В литературе этот показатель часто называют «процентиль» (с ударением на «И»).

Предположим, при оценке по 5-балльной шкале вы получили по одной из компетенций балл, равный 4,2. Как определить, это хороший результат, или нет? Только по баллу этого определить нельзя, — нужно знать, какие баллы получили по данной компетенции другие участники проекта. Если результаты большинства участников находятся около 4,5, то ваш результат — не слишком хороший. Чтобы понять, насколько «хорош» тот или иной результат, необходимо воспользоваться понятиями «рейтинг-балл» и «уровень значимости».

Построим рейтинг участников оценки — расположим их в порядке возрастания балла по какой-либо компетенции. Слева — люди с низкими баллами, справа — с высокими.

Таблица 1

Рейтинг-баллы

Рейтинг-баллы	0 % Низкие оценки		50 %	100 % Высокие оценки
Группировка участников По набранным рейтинг-баллам, в % от общего числа	15	20	30	20	15
Значимость результата

Чтобы определить уровень значимости оценки, необходимо посмотреть насколько далеко находится участник от середины рейтинга. Чем дальше человек от середины, тем более существенны полученные им оценки.

Рейтинг-балл участника проекта оценки по какой-либо компетенции — число, показывающее, какой процент других участников набрали по этой компетенции баллы, меньшие, чем у него. Рейтинг-балл показывает место участника в рейтинге и является относительной оценкой. Глядя на него, в отличие от средней оценки, можно сказать, большой ли (и насколько большой) балл получил участник.

Рейтинг-балл участника, находящегося в середине рейтинга, равен 50. Стоящих ближе к началу рейтинга (с меньшими баллами) — всегда меньше 50, стоящих в правом конце рейтинга (с большими оценками) — приближается к 100.

Итак, по каждой компетенции вы узнаете две своих оценки — абсолютную (по 5-балльной шкале) и относительную (рейтинг-балл), в сравнении с оценками других людей.

Больший рейтинг-балл не всегда означает лучший результат. Например, при оценке уровня критичности самые лучшие результаты (которые получаются у участников, не проявивших ни излишней критичности, ни излишней лояльности к коллегам) находятся в середине рейтинга — в районе балла 50.

Для вашего удобства крайне высокие (большие 85%) и крайне низкие (меньшие 15%) рейтинг-баллы (как наиболее значимые оценки) отмечены значками «» и «».

Треугольником синего цвета обозначены значимо высокие результаты. Это те случаи, когда ваш результат входит в 85% лучших результатов среди сотрудников вашей организации.

Треугольником красного цвета обозначены низкие результаты. Это те случаи, когда ваш результат попал в 15% самых низких показателей среди сотрудников вашей компании.

Двумя треугольниками черного цвета обозначены те показатели, в которых ваша самооценка значительно превосходит среднюю оценку, поставленную вам вашими коллегами.

2.3. Как вас оценили

В этом разделе мы приводим вам детализацию поставленных вам оценок. Какие оценки и как часто ставили вам коллеги, отвечая на вопросы опросника. Вы сможете увидеть, по каким вопросам мнение ваших коллег о вас согласовано, а по каким — расходится.

Таблица 2

Оценка сотрудниками

Вопрос	Вариант ответа	Рейтинг-баллы
Отступает от принятых правил, чтобы предложить клиенту наилучшее решение	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	7 0 1 1 5 4
Упускает из виду последние достижения науки и практики, способные улучшить бизнес-процессы компании	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 7 4 2 0 0
Проявляет упорство при достижении трудных целей	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	4 0 0 1 9 4
Создает стандарты поведения сотрудников компании	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 2 1 6 4
Является лидером в глазах сотрудников	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	2 0 1 0 5 10
Интересуется ходом работы своих подчиненных	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	3 0 1 8 5 1
Дает подчиненным конкретные планы действий	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	2 0 3 7 5 1
Подбирает и предлагает клиенту выбор из нескольких решений	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 3 1 6 3
Использует передовой опыт других компаний для повышения эффективности работы	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	1 0 1 1 8 7
Устанавливает для себя и своих подчиненных легко достижимые цели	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	7 1 3 4 3 0
Поощряет подчиненных придерживаться в своей работе принципов корпоративной культуры	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	6 0 2 3 5 2
Олицетворяет собой компанию для клиентов, партнёров, журналистов и т.п.	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	2 0 0 0 2 14
Верно определяет уровень способностей и квалификации подчиненных	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	4 0 0 2 11 1
Извещает постоянных клиентов об изменениях в работе компании	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	11 0 2 1 3 1
Дает возможность клиенту контролировать ход работ	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	8 0 4 3 3 0
Заимствует наиболее эффективные методы деятельности (лучшие практики) других компаний	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 1 1 8 3
Удовлетворяется средними результатами своих подчиненных	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	3 3 1 7 4 0
Разъясняет подчиненным важность решаемых ими задач	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	3 1 1 1 8 4
Распределяет задачи, не принимая во внимание индивидуальные особенности подчиненных	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	7 1 7 3 0 0
Устанавливает неформальные отношения с клиентами	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	8 3 0 2 5 0
Неверно определяет потребности клиента	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	10 4 4 0 0 0
Продолжает использовать один и тот же метод работы, даже если несколько предыдущих попыток потерпели неудачу	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	10 4 2 2 0 0
При решении любой задачи стремится достичь максимального результата	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	2 0 0 3 4 9
Не отмечает достижения подчиненных	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	3 1 6 3 4 1
Делегирует подчиненным полномочия и ответственность	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 0 2 8 3
Прекращает общение с клиентом после того, как работа с ним закончена	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	11 3 1 2 1 0
Активно интересуется потребностями клиентов	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	4 0 1 2 6 5
Сталкиваясь с препятствиями, прикладывает дополнительные усилия, чтобы их преодолеть	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 0 1 7 5
Ставит перед сотрудниками своего направления амбициозные цели	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	2 0 1 1 11 3
Продвигает корпоративные ценности на своем примере	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 2 2 4 5
Создаёт атмосферу, при которой все сотрудники стремятся достичь максимального результата	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	3 1 1 3 7 3
Излишне часто контролирует работу подчиненных	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	4 4 7 2 1 0
Точно формулирует для подчиненных задачи и сроки их выполнения	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	3 0 3 2 7 3
Оптимизирует предложение под запрос клиента	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	8 0 0 1 4 5
Если первоначальный план не приносит успеха, находит альтернативные пути достижения результата	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 0 0 8 5
Закрывает глаза на нарушение принципов корпоративной культуры своими подчиненными	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	8 1 3 4 2 0
Ограничивается выполнением только своих непосредственных функциональных обязанностей	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	7 6 3 1 1 0
Проверяет, насколько результаты работы подчиненных соответствуют поставленным целям	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	7 0 0 1 8 2
Ставит перед подчиненными амбициозные задачи, решение которых позволяет компании добиться успеха	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 0 1 6 6

2.4 Результаты по компетенциям

Компетенция - умение, качество, или способность человека, существенно влияющая на его эффективность в работе. Оценка по методу «360 градусов» позволяет оценить участников по нескольким заранее заданным компетенциям на основе перекрестных оценок. В тексте отчета названия компетенций набраны заглавными буквами.

Сводная таблица результатов тестирования по основным компетенциям. Здесь приводится ваша самооценка, усредненная оценка других людей, а также оценка вас подчиненными, коллегами и руководителями.

Обратите внимание, что за основу для построения графиков взяты ваши рейтинг-баллы. Это относительные оценки, позволяющие сравнить ваши результаты с результатами ваших коллег.

Таблица 3

Результаты по компетенциям

			Кол-во	Оценка	Рейтинг, %
Руководство людьми		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	3,4 3,9 4 3,8	11 36 41 33
Корпоративное лидерство		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	4,2 3,9 4,2 3,2	73 52 74 10
Обеспечение успеха		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 16 9 1	3,9 4,2 4,3 3,9	34 64 88 32
Ориентация на клиента		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 13 8 1	2,7 3,9 4 4,2	2,2 80 86 98

«Роза ветров» по компетенциям, или «карта» ваших компетенций. На этой иллюстрации наглядно показаны ваши сильные и слабые стороны, а также возможные различия в оценках разных групп ваших коллег.

Рисунок 3. «Карта» компетенций испытуемого

2.5 Результаты по индикаторам

Каждая компетенция содержит несколько индикаторов (более детализированных показателей).

Индикатор - составная часть компетенции. Индикатор описывает конкретное проявление умения, качества или способности человека в поведении. Для отличения от компетенций названия индикаторов в тексте отчета набраны строчными буквами.

Представляем вашему вниманию ваши оценки по индикаторам.

Руководство людьми

Таблица 4

Руководство людьми

		Количество	Оценка	Рейтинг, %
Руководство людьми	По самооценке По оценкам других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	3,4 3,9 4 3,8	11 36 41 33

Способность точно формулировать задачи и ставить адекватные сроки их исполнения, умение распределять обязанности и контролировать процесс и результат.

·           Постановка задач

·           Делегирование полномочий

·           Контроль

Полученные данные представим графически.

Рисунок 4. Результаты по индикаторам «Постановка задач»

Рисунок 5. Результаты по индикаторам «Делегирование полномочий»

Рисунок 6. Результаты по индикаторам «Контроль»

Таблица 5

Корпоративное лидерство

		Количество	Оценка	Рейтинг, %
корпоративное лидерство	По самооценке По оценкам других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	4,2 3,9 4,2 3,2	73 52 74 10

Способность завоевать репутацию признанного лидера в компании, воодушевлять и мотивировать сотрудников, создавать и внедрять корпоративные ценности.

·           Харизма

·           Вдохновление других

·           Создание корпоративных ценностей

Данные по этим показателям также представим графически.

Рисунок 7. Харизма

Рисунок 8. Вдохновление других

Рисунок 9. Создание корпоративных ценностей

Таблица 6

Обеспечение успеха

		Количество	Оценка	Рейтинг, %
Обеспечение успеха	По самооценке По оценкам других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 16 9 1	3,9 4,2 4,3 3,9	34 64 88 32

Внутренние стремление к успешному решению сложных задач, упорство в их решении, активный поиск новых ресурсов, как внешних, так и внутренних.

·           Потребность в достижении

·           Нацеленность на результат

·           Поиск ресурсов

Рисунок 10. Потребность в достижении

Рисунок 11. Нацеленность на результат

Рисунок 12. Поиск ресурсов

Таблица 7

Ориентация на клиента

		Количество	Оценка	Рейтинг, %
ориентация на клиента	По самооценке По оценкам других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 13 8 1	2,7 3,9 4 4,2	2,2 80 86 98

Способность взглянуть на проблему глазами клиента, поиск оптимального для него решения, поддержание долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами.

·           Понимание потребностей клиента

·           Оптимальное решение

·           Построение долгосрочных отношений

Рисунок 13. Понимание потребностей клиента

Рисунок 14. Оптимальное решение

Рисунок 15. Построение долгосрочных отношений

  2.6 Сильные и слабые стороны

Или «розовые и черные очки» — в этом разделе мы обращаем ваше внимание на те компетенции и индикаторы, по которым ваша самооценка заметно отличается от оценки других людей. Это может быть связано как с излишней самокритичностью или, напротив, самообманом, так и (что бывает намного реже) недостаточной информированностью коллег о вашем вкладе в общее дело. В любом случае, это важная информация для размышления, ведь, резкие отклонения самооценки от оценки окружающих, чем бы они ни были вызваны, могут мешать вашей карьере.

Для каждой компетенции и индикатора мы привели средние баллы по 5-балльной шкале и рейтинг-баллы по оценкам других людей в сравнении с этими же показателями по вашей самооценке.

Здесь мы приводим те компетенции и идикаторы, по которым ваши коллеги оценили вас лучше, чем вы сами:

Таблица 8

Сильные и слабые стороны испытуемого

	Самооценка		Оценка других людей
Поиск ресурсов	3,7	36%	4,3	83%
Ориентация на клиента	2,7	2,2%	3,9	80%
Понимание потребностей клиента	3	5,29%	3,9	55%
Оптимальное решение	3,3	13%	4,2	92%
Построение долгосрочных отношений	1,7	0,4%	3,7	73%

Заключение

Таким образом, метод «360 градусов обратной связи» (360 Degree Feedback, 360 Degree Assessment) — система оценки работников, предполагающая сбор информации об их деятельности из ряда источников. Графически такая система выражается в форме круга, который олицетворяет тестируемого, а вокруг этого круга располагаются источники информации.

Традиционно, такими источниками являются:

·           начальники тестируемого;

·           коллеги тестируемого;

·           подчиненные тестируемого;

·           сам тестируемый;

·           поставщики компании;

·           клиенты компании.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку "360 градусов" достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод "360 градусов" может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе "360 градусов" не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Метод перекрестной оценки "360 градусов", при грамотном подходе, обладает большими возможностями и может помочь в решении широкого круга задач. Метод может быть полезен и при определении круга деловых контактов сотрудников, и для формирования команды исполнителей, и при распределении бонусов или премий. Но, безусловно, метод не является панацеей. У него есть и серьезные ограничения.

Люди, оценивающе друг друга по методу "360 градусов" должны хорошо знать друг друга, иметь некоторую историю взаимодействия в рабочих ситуациях, совместного решения проблем. Оценивать таким способом в большинстве случаев можно только уже влившихся в коллектив сотрудников, про которых их коллегам есть что сказать. Метод совсем не подходит для решения задачи отбора персонала, для оценки новичков, не поможет он оценить и тонкие нюансы профессиональных знаний сотрудников, - для таких задач есть другие методы.

Кроме того, при проведении исследования необходимо помнить, что и само исследование, и его обработанные результаты, обычно являются дополнительным стрессом для сотрудников. Поэтому, контроль специалистов-психологов здесь обязателен. Энергия, освобождающаяся под воздействием этих стрессогенных факторов, должна быть направлена на конструктивные цели, иначе вместо пользы от исследования можно получить противоположный эффект.

Письменный отчет по методике «360 градусов» подготавливает работника к последующему личному общению – позволяет ему сформировать свое мнение об итогах, сделать необходимые выводы, сформулировать вопросы.

Устную обратную связь он получает, как правило, от сотрудника отдела оценки или привлеченного консультанта, возможно присутствие на встрече руководителя.

Для специалистов службы персонала этот документ также представляет собой инструмент подготовки к личному общению с оцененным работником. Кроме того, благодаря отчету сохраняется информация о каждом конкретном сотруднике, полученная по итогам процедуры.

В целом же грамотно составленный отчет выступает средством формирования положительного отношения персонала к оценке методом «360 градусов», что очень важно при дальнейшем проведении оценочных мероприятий в компании.

Как и любой метод, оценка 360 градусов имеет свои преимущества и недостатки.

Правильное использование метода позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решения.

Список использованной литературы

1.         Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. – М.: Юнити-Дана, 2008.

2.         Бирли У., Козуб Т. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. – М.: Эксмо, 2009.

3.         Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. – М.: Эксмо, 2008.

4.         Вязигин А. Оценка персонала высшего и среднего звена. – М.: Вершина, 2006.

5.         Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом "Ассессмент-центр". – СПб.: Речь, 2008.

6.         Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. – М.: Экзамен, 2007.

7.         Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. – М.: Вершина, 2009.

8.         Лукаш Ю.А. Персонал фирмы. Подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. – М.: Финпресс, 2007.

9.         Мотовилин О.Г., Мотовилина И.А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. – М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений, 2009.

10.       Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. – М.: Финпресс, 2009.

11.       Сошников А., Пеленицын А. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы. – М.: Эксмо, 2009.

12.       Уорд П. Метод 360 градусов. – М.: Hippo Publishing LTD, 2006.

13.       Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. – М.: Финансы и статистика, 2004.

14.       Шмидт В.Р. Проблемы и технологии оценки персонала. – СПб.: Речь, 2008.

[1] Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. – М.: Вершина, 2009. – с. 35.

[2] Мотовилин О.Г., Мотовилина И.А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика. – М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений, 2009. – с. 86.

[3] Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. – М.: Эксмо, 2008. – с. 46.

[4] Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом "Ассессмент-центр". – СПб.: Речь, 2008. – с. 24.

[5] Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. – М.: Юнити-Дана, 2008. – с. 42.

[6] Бирли У., Козуб Т. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. – М.: Эксмо, 2009. – с. 17.

[7] Бирли У., Козуб Т. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. – М.: Эксмо, 2009. – с. 45.

[8] Уорд П. Метод 360 градусов. – М.: Hippo Publishing LTD, 2006. – с. 35.

[9] Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. – М.: Финансы и статистика, 2004. – с. 75.

[10] Уорд П. Метод 360 градусов. – М.: Hippo Publishing LTD, 2006. – с. 64.

[11] Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. – М.: Экзамен, 2007. – с. 112.

[12] Сошников А., Пеленицын А. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы. – М.: Эксмо, 2009. – с. 97.