Совершенствование организации деловой оценки персонала в ООО "Бугульминское УТТ"

Введение

Эффективность деятельности любой организации напрямую зависит от персонала, от соответствия работников занимаемым должностям.

Чтобы выявить соответствие работника занимаемой должности необходимо проводить организацию деловой оценки персонала. Ведь только при правильной организации деловой оценки мы сможем оценить компетенции работника, потенциал их развития и результативность его труда.

Организация деловой оценки персонала включает в себя постановку целей оценки персонала, выбор методов, с помощью которых она будет проводиться, собственно оценку персонала и анализ полученных результатов.

Таким образом, задача организации деловой оценки персонала состоит в выявлении трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия.

Предметом исследования в данном дипломном проекте является – изучение и анализ существующей организации деловой оценки персонала на примере ООО «Транспорт-Нефтегорск» и определение путей её совершенствования. Можно отметить особо, что в данной организации деловую оценку осуществляет Отдел планирования и мотивации персонала.

Целью дипломного проекта является – на основе анализа теории и практики организации деловой оценки персонала разработать проект совершенствования организации деловой оценки персонала и мероприятия по его внедрению на примере ООО «Транспорт-Нефтегорск».

В соответствии с выбранной целью дипломного проекта были определены следующие основные задачи:

1.  Изучить и определить теоретические основы организации деловой оценки персонала.

2.  Проанализировать организацию деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» – объекте дипломного проектирования.

3.  Разработать и обосновать проект совершенствования организации деловой оценки персонала и мероприятия по внедрению данного проекта в ООО «Транспорт-Нефтегорск».

В соответствии с целью и задачами дипломного проекта была определена его структура, включающая три главы, введение и заключение, список литературы. К дипломному проекту дано также приложение.

1. Теоретические основы организации деловой оценки персонала

1.1 Характеристика современного состояния исследований по организации деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. п[1].

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям[2].

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов – несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия.

Важная задача деловой оценки – обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал[3].

Руководитель не должен ожидать аттестации своих подчиненных, чтобы избавиться от неудобных работников с трудным характером.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

-  совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

-  улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

-  выявлять направленность повышения квалификации работников;

-  стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

-  совершенствовать формы и методы работы руководителей;

-  формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров:

-  оценка личных качеств претендентов;

-  оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности:

-  переаттестация работников;

-  анализ рациональности расстановки работников;

-  оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

-  оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров:

-  определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

-  совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы:

-  организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

-  установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

-  прогнозирование продвижения по службе работников;

-  формирование резерва на выдвижение;

-  отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

-  необходимость повышения квалификации и ей направленность,

-  разработка программ повышения квалификации работников управления;

-  оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления:

-  обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

-  проверка нормативов численности;

-  обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

-  разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления:

-  совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

-  повышение ответственности работников;

-  укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки.

Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров – оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке.

Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда.

Для других же целей, как, например, подбор новых работников, выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников.

Различие обязанностей, выполняемых разными категориями управленческого персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности: для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

-  объективность – использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

-  оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

-  гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

-  демократизм – участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

-  единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

-  простота, четкость и доступность процедуры оценки;

-  результативность – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

-  максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Разработка методического обеспечения – одно из важнейших условий успешного проведения деловой оценки работников.
Интересны результаты, полученные таллинской школой специалистов при разработке системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС). Основываясь на экспертных оценках, эта система позволяет не только дать деловую оценку руководителей и специалистов, но и выявить:

-  необходимость переподготовки кадров и повышения квалификации;

-  возможность создания резерва руководителей и обеспечить оказание помощи в работе с молодыми специалистами;

-  недостатки управления, дублирование его функций на различных уровнях управления;

-  организационные и социальные резервы в работе подразделений;

-  состояние психологического климата;

-  пути совершенствования работы с управленческими кадрами.

Привлечение же дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности позволит построить матрицы ответственности, дать оценку качества управления, выбрать лучшие его организационные формы и т.д.

Методика СААРС и ее модификации, выполненные силами специалистов ряда ведущих предприятий страны, нашли в 80-е годы широкое практическое применение.

На оценке результатов труда, как составной части деловой оценки кадров, строились разрабатываемые в нашей стране системы стимулирования труда, а также системы бездефектного труда. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методологии оценки в связи с организацией социалистического соревнования и необходимостью объективного подхода к подведению его итогов. Многие из этих разработок могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров и в настоящее время, также как и зарубежная практика, где подбору кадров в условиях функционирования рыночной системы уделяется самое серьезное внимание. Такое отношение к оценке персонала побуждает стремление предпринимателей обеспечить максимальную эффективность функционирования производства.

Деловая оценка кадров – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом. По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности).

Иногда предприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала представлена на рис. 1.

Рис. 1. Структура комплексной оценки персонала

Сущность деловой оценки имеет две трактовки, одна основана на принципе соизмерения затрат на персонал и результатов его труда, отдачи, вторая – на принципе соизмерения требований должности к специалисту и качеств специалиста. Это очень сложная социально-экономическая проблема, рассмотрение которой требует специального анализа.

Чем более объективны и точны способы измерения оценки, тем ближе оптимизация соотношения затрат и результатов. Систематическая, хорошо организованная оценка персонала является важным инструментом его развития и выполняет следующие задачи:

-  установление функций работника в организации, выбор его места в организационной структуре;

-  разработка программы профессионального и служебного перемещения работников;

-  определение способов стимулирования труда;

-  содействие решению конфликтных ситуаций, установление обратных связей с работником по организационным, профессиональным и другим вопросам;

-  обеспечение рационального использования персонала и повышение эффективности работы всей организации.

Порядок разработки программы деловой оценки кадров можно представить следующим образом. Вся работа состоит из трех этапов: прежде всего определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение – с процедурой оценки.