Методологія системи управління персоналом

Розділ 1. Методологія системи управління персоналом

 

1.1   Концепції управління персоналом: еволюція та сучасний стан

Управління людьми має практично таку ж давню історію як і людство, оскільки воно з’явилося одночасно з виникненням перших форм людських організацій – племен, спільнот, кланів. Разом з економічним розвитком і появою великих організацій – управління персоналом перетворилося на особливу функцію управління, що потребує спеціальних знань і навиків.

Як зазначає в своїх працях Шекшня [с. 47 ] теорія “наукової організації праці “ чи точніше “ наукового управління “, основи якої були закладені на початку ХХ ст. в працях Фредеріка Тейлора, а в подальшому розвинена багатьма іншими вченими, здійснила “ тиху революцію “ як в управлінні організацією в цілому, так і в сфері управління людськими ресурсами зокрема.

В останні роки в науковій літературі з менеджменту та в управлінській практиці широко використовується достатня кількість термінів, що відображають участь людей у суспільному виробництві : трудові ресурси, людські ресурси, людський фактор, організаційна поведінка, організація праці, управління персоналом, кадрова політика, колектив, команда, соціальний розвиток, людські відносини та інші, що в тій чи іншій мірі відносяться до трудової діяльності людини. Виділяючи в якості основного об’єкта людину, вони розкривають різноманітні аспекти проблеми управління персоналом і підходи до її вирішення. Розглянемо більш докладно деякі сучасні концепції управління персоналом.

Відомий вчений в галузі менеджменту Л. І. Євенко [ Єгор. с. 13 ] вважає, що сталася зміна чотирьох концепцій ролі персоналу у виробництві :

1.   Використання трудових ресурсів із кінця ХІХ ст. до 60 – х рр. ХХ ст. Замість людини у виробництві розглядалася лише її функція – праця, що вимірюється витратами робочого часу і заробітною платою. На Заході ця концепція знайшла відображення у марксизмі і тейлоризмі, а в СРСР – в експлуатації праці державою.

2.   Управління персоналом. Науковою основою цієї концепції, що розвивалася в 30 – х рр., була теорія бюрократичних організацій, коли людина розглядалася через формальну роль – посаду, а управління здійснювалося через адміністративні механізми ( принципи, методи, повноваження, функції ).

3.   Управління людськими ресурсами. Людина стала розглядатися не як посада ( елемент структури ), а як ресурс, що не можна відновити – елемент соціальної організації в єдності трьох основних компонентів ( трудової функції, соціальних відносин, стану працівника ). На практиці діяльності нашої держави ця концепція використовується фрагментарно більше 30 років і в роки перебудови мала розповсюдження в “активізації людського фактора“.

4.   Управління людиною. Відповідно до цієї концепції людина – головний суб’єкт організації й особливий об’єкт управління, що не може розглядатися як “ ресурс “. Виходячи з бажань і здібностей людини, повинні будуватися стратегія і структура організації. Засновниками даної концепції вважаються лідери японського менеджменту : К. Мацусита, А. Морита. Проте вона тісно пов’язана з концепцією всебічного розвитку особистості.

Сучасні погляди на управління персоналом тісно пов’язуються з управлінням людиною з позиції теорії людських відносин.

Англійський професор С. Ліз [ егор. с. 14 ] відзначає сім стратегічних напрямків у роботі з персоналом :

- зниження питомої ваги заробітної плати в собівартості продукції й оплати праці працівників. Через високу оплату праці в розвинених країнах Європи та Америки продукція багатьох західних фірм стала не конкурентноздатною порівняно з країнами східно-південної Азії. Як вихід пропонується розділити персонал на дві групи : висококваліфікованих постійних працівників з соціальною гарантіями і високою оплатою праці ( ” ядро “ ) і малокваліфікованих сезонних працівників без соціальних гарантій і низькою оплатою праці ( ” периферію “ ). Проте ця модель підходить не для всіх підприємств ;

- працівники – це ресурс, який необхідно максимізувати. Визнано, що єдиним джерелом довгострокової переваги на ринку являється знання здібностей своїх працівників і максимізація їх винахідливості, мотивації і людських відносин, а не “ копіювання “ досвіду інших компаній. Передовими підприємствами у цій сфері є “ ІВМ “ , “ Hewlett – Packard “ ;

- нерозривний зв’язок стратегії підприємства і стратегії управління персоналом. Залежно від типу компанії вона може застосовувати централізовану стратегію з єдиного центру ( каскадна модель Чандлера ) і децентралізовану стратегію, коли самостійні підрозділи великої компанії проводять гнучкий маркетинг на ринку ( модель Портера і Фомбрука ) ;

- розвиток організаційної культури : загальні цілі, колективні цінності, харизматичні лідери, жорсткі позиції на ринку, контроль працівників за допомогою соціальних заходів. Висока внутрішня організаційна культура для деяких компаній – ключ до успіху ;

“японізація“ методів управління персоналом. Широко розповсюдилася після успіху крупних японських компаній ( “Sony”, “Mitsubishi”, “Toyota”, “Nissan” ). Досягається за рахунок мінімізації числа рівнів управління, високої організаційної культури, гнучких форм організації праці, високої якості продукції, відданості працівників фірмі тощо ;

управління персоналом – стратегічна функція. Це направлення припускає розробку кадрової стратегії, підбір персоналу виходячи з філософії фірми, винагороду з урахуванням якості індивідуальної діяльності, створення гармонії на робочому місці тощо ;

використання моделей управлінського вибору в роботі з персоналом з урахуванням чотирьох головних аспектів : вплив працівника і способи взаємодії на нього; процедура руху робітника на фірмі; системи винагородження; організація робочого місця.

Президент школи міжнародного менеджменту “ Менеджер – сервіс “ Г. М. Озеров [ егор. с. 14-15 ] вважає, що управління персоналом повинно базуватися на наступних принципах :

1.   Людина – основа корпоративної культури. Успішні підприємства приділяють велику увагу персоналу ; коли людей становлять в основу змін, то вони являються рухомою силою цих змін.

2.   Менеджмент для всіх. Управління повинно базуватися на трьох рівнях : вище керівництво, середнє керівництво ( “ команда “ ) і низова ланка “співробітники “ ).

3.   Ефективність як критерій успіху організації, полягає в досягненні цілей з оптимальним використанням ресурсів і максимізації прибутку.

4.   Взаємовідносини як критерій успіху організації.

5.   Якість як критерій ефективності. Необхідно працювати з п’ятьма взаємопов’язаними підсистемами якості : особиста якість, якість команди, якість продукту, якість сервісу і якість організації.

6.   Команди як критерій успіху організації. Всі хто працює в організації є її співробітниками. Всі вони є членами соціальної групи.

7.   Навчання – ключ до розвитку і змін, а також невід’ємна частина процесу просування організації.

Зазначені принципи заслуговують на увагу так як спрямовані на формування корпоративної культури і всебічний розвиток особистості. З урахуванням сучасних технологій та консалтингу дані принципи дозволяють значно підвищити рівень управління персоналом.

Аналізуючи вище викладені концепції, можна узагальнити підходи до управління персоналом. У багатьох публікаціях відзначають два полюси ролі людини в суспільному виробництві [шим. с. 22 ] :

- людина як ресурс виробничої системи – важливий елемент процесу виробництва й управління ;

- людина як особистість із потребами, мотивами, цінностями, відносинами – головний суб’єкт управління.

Інша частина дослідників [шим. с. 22 ] розглядає персонал із позиції теорії підсистем, у якій працівники виступають у якості найважливішої підсистеми. Можна виділити дві групи підсистем :

- економічні, в яких головним є проблеми виробництва, обміну, розподілу, і споживання матеріальних благ, а персонал розглядається як трудовий ресурс або організація людей ( колектив ) ;

-соціальні, в яких основним є питання взаємостосунків між людьми, соціальні групи, духовні цінності й аспекти всебічного розвитку особистості, а персонал розглядається як головна система, що складається з неповторних особистостей.

Враховуючи те, що перераховані підходи до аналізу ролі людини у виробництві [ егор с.16 ] показують різні точки зору на одне й те саме явище, можна класифікувати відомі концепції у вигляді квадрату ( рис. 1.1 ).

У процесі розвитку теорія та практика управління персоналом пережила певні зміни, тому в стислому вигляді тенденції щодо змін підходів до управління людськими ресурсами можна відобразити в таблиці [модуль с.9-10].

Таблиця 1.1 Підходи до управління людськими ресурсами

Період часу, рік	Основні напрямки менеджменту	Ставлення менеджменту до працівників	Діяльність по управлінню персоналом
До 1890	Виробничі технології	Байдужість до потреб	Системи дисциплінарної дії
З 1890 по 1910	Соціальне забе- зпечення праців- ників	Працівникам необхідні безпечні умови праці і можливість професійного зростання	Програми безпеки праці уроки англійської мови
З 1910 по 1920	Ефективність завдань	Працівникам необхідна висока заробітна плата при умові підвищення продук- тивності праці	Вивчення руху під час роботи і втрати робочого часу
З 1920 по 1930	Індивідуальні особливості	Облік індивідуальних особливостей працівників	Психологічне консуль- тування і тестування працівників
З 1930 по 1940	Профспілковий рух	Працівники в якості сили, що протидіє керівництву	Програми комунікацій, антипрофспілкові заходи
З 1940 по 1950	Економічна безпека	Працівникам необхідний економічний захист	Пенсійні плани для пра- цівників, плани з охорони здоров’я
З 1950 по 1960	Людські взаємовідносини	Працівники потребують рахуватися з їх думками при управлінні	Професійна підготовка менеджерів
З 1960 по 1970	Співучасть	Працівники потребують участі у прийнятті рішень	Заходи співучасті в менеджменті
З 1970 по 1980	Складність завдань	Працівникам потрібна ро- бота, яка примушує їх вирі- шувати складні завдання і відповідає їх здібностям	Нагромадження посадової відповідальності
З 1980 по 1990	Переміщення працівників	Службовцям необхідна ро- бота, яка була втрачена при економічній нестабільності або через міжнародну кон- куренцію чи внаслідок зміни технології	Перепідготовка, зміна структури
З 1990 по 2000	Зміни в складі ро- бочої сили та її брак	Працівникам необхідна гнучкість робочого дня, система пільг	Стратегічне планування, права робітників, професій- на підготовка, комп’ютери-зація

Багато авторів висловлюють різні погляди щодо управління персоналом. Так, наприклад, Маслов Є. В. [ ?? с. 40] стверджує, що управління персоналом – це специфічний вид управлінської діяльності, об’єктом якої є колектив працівників. Також він вважає, що поняття “ управління персоналом “ за змістом близьке до поняття “ управління людськими ресурсами “. Так як в обох випадках об’єкт управлінської дії один і той самий, різниця тільки в специфічному підході до працівника і його робочої сили як ресурсу.

У той же час Гєнкін ?? [ ?? с. 8 ] відзначає, що основним завданням управління людськими ресурсами є найбільш ефективне використання здібностей працівників у відповідності з цілями організації та суспільства.

Одєгов Ю. Г. та Журавльов П. В. [ ?? с. 49 ] вважають, що сутність управління персоналом полягає в тому, що люди розглядаються як конкурентне багатство компанії, яке потрібно розміщувати, розвивати, мотивувати разом з іншими ресурсами для того, щоб досягти стратегічних цілей компанії.

На основі вищезазначених аспектів можна узагальнити визначення поняття управління персоналом.

Управління персоналом – система взаємопов’язаних організаційно- економі-чних і соціальних заходів щодо створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації.

Управління персоналом – це специфічна функція управлінської діяльності, головним об’єктом якої є людина, яка входить до певних соціальних груп [шим с. 22-23].

Сучасні концепції управління персоналом базуються, з одного боку, на принципах і методах адміністративного управління, з іншого боку – на концепції всебічного розвитку особистості і теорії людських відносин.

Основою концепції управління персоналом організації в сучасних умовах є зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних настанов, уміння їх формувати і спрямовувати у відповідності до завдань, що стоять перед організацією.

Головне в організації – працівник, а за її межами – споживач продукції і послуг.

Тому, вирішуючи проблеми управління персоналом в організації, в першу чергу необхідно пам’ятати про специфіку людських ресурсів, а саме :

люди мають інтелект, їх реакція на зовнішній вплив емоційно-свідома, а це означає, що процес взаємодії між організацією і співробітниками повинен бути двостороннім ;

люди, на відміну від інших ресурсів, здатні до постійного удосконалення і розвитку ;

трудова діяльність людини проходить в сучасному суспільстві 30-50 ро-ків, відповідно взаємостосунки людини і організації носять довготривалий характер ;

на відміну від інших ресурсів, люди приходять в організацію свідомо, з певною метою і чекають від організації допомоги в її реалізації ;

управління людськими ресурсами представляє з себе особливий вид діяльності, який вимагає виконання спеціальних функцій і наявності особливих якостей у тих людей, які займаються цією діяльності.