Коэффициент выполнения норм (в нашем случае главным показателем выступает продажа телефонов)

1.   Коэффициент выполнения норм (в нашем случае главным показателем выступает продажа телефонов)

Квн=Кф/Кп (8)

где Кф – фактическое количество проданных телефонов, шт.

Кп – плановое количество телефонов, шт.

Квн2008=210/240=0,88

Квн2007=180/210=0,86

За январь 2008 года была выполнена норма на 2% больше, чем в январе 2007 года, что свидетельствует об увеличении продаж.

2.   Распределение работников по уровню выполнения норм в организации представляет собой разделение работников, занятых непосредственной продажей товаров и оказанием услуг, на продавцов и стажеров, при этом для каждой категории устанавливается свои нормы продаж телефонов.

Квн2008прод=3/4=0,75

Квн2007прод=2/3=0,67

За январь 2008 года была выполнена норма одним продавцом на 8% больше, чем в январе 2007 года.

Квн2008стаж=2/3=0,67

Квн2007стаж=1/2=0,50

За январь 2008 года была выполнена норма одним стажером на 17% больше, чем в январе 2007 года, что является положительным моментом в развитии организации.

3.   Общее количество применяемых норм:

1) продажа телефонов в целом по салону (2008)

2) продажа аксессуаров в целом по салону (2008)

3) продажа контрактов в целом по салону (2008)

4) выручка в целом по салону (2008)

5) продажа телефонов отдельным продавцом (2008)

6) продажа аксессуаров отдельным продавцом (2008)

7) продажа контрактов отдельным продавцом (2008)

8) выручка в целом по салону (2008)

Итого 8 норм

1) продажа телефонов в целом по салону (2008)

2) продажа аксессуаров в целом по салону (2008)

3) продажа контрактов в целом по салону (2008)

Итого 3 нормы

Количество норм увеличилось на 5 видов, которые помогают боле глубже анализировать деятельность организации.

4.   Доля работников, труд которых нормируется:

Д%раб=Кнт/Ксп *100% (9)

Кнт – количество работников нормируемого труда, чел

Ксп – списочное количество работников, чел.

Д%2008=90/110=0,75*100%=82%

Д%2007=60/80 =0,75*100%=75%

Доля работников, труд которых нормируется, увеличилась на 7%.

5.   Частота пересмотра норм. В нашем случае нормы пересматривались и пересматриваются каждый месяц (не только в январе), так как происходит частое изменение конъюнктуры рынка сотовой связи в торговой сфере.

Нормы являются обоснованными на основе аналитических данных отдела по персоналу.

Поэтому с целью повышения эффективности использования рабочего времени и выполнения норм предлагаются следующие мероприятия:

1.   Введение нового программного и технического обеспечения для увеличения производительности и уменьшения вероятности поломки оборудования.

2.   Увеличение частоты проверки знаний продавцов-консультантов с целью сокращения времени консультирования клиентов.

3.   Совершенствование системы оформления кредита и упаковки телефона.

4.   Введение системы планового обслуживания компьютерной техники для предотвращения возможных поломок.

5.   Введение системы письменного консультирования клиентов по определенным вопросам для разгрузки рабочего времени продавца-консультанта.

6.   Совершенствование каналов связи с операторами сотовой связи с снижения затрат рабочего времени.

Заключение

Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

Список литературы

1.         Берлин А. Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного предприятия // Российский экономический журнал - №9-10 – 2005.

2.         Вазгенов А. Управление трудовыми отношениями // Проблемы теории и практики управления - № 4 - 2005

3.         Грейсон Дж.К.Мл., О’Делл К. Менеджмент на пороге ХХI века. - М.: Экономика, 2003.

4.         Дикаpева А.А., Миpская М.И. Социология труда - M.: Высшая школа, 2002.

5.         Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика - №11 – 2006.

6.         Kемпбелл Р. Макконел, Стэнли Л. Бpю Экономикс. 2 т. - М.: Республика, 2004.

7.         Ломакин В.И., Яковлев Р.А. Организация заработной платы на предприятии // Справочник кадровика - №10 - 2006.

8.         Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.

9.         Погосян Г.Р., Жуков Л.И Экономика труда. - M.: Экономика, 2005.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура организации ООО «Пермь.телефон.ру»

Отдел по ремонту и техническому обслуживанию

Салоны связи г. Ижевска, Сарапула и т.д.

Отдел по персоналу

Отдел продаж

Коммерческий отдел

Бухгалтерия

Генеральный директор

приложение 2

Исследование по анализу существующей системы (методике) эффективности труда служащих на предприятии (в организации)

К служащим относятся работники, выполняющие отчетную, канцелярскую и хозяйственную работы (бухгалтеры, счетоводы, финансовые работники, работники отделов кадров, снабжения, а также статистики, чертежники, машинистки и т.п.).

Эффективность труда служащих представляет собой результат выполнения определенных обязанностей и заданий руководителя.

Оценка эффективности - система показателей уровня работы служащих, влияющих главным образом на оплату труда.

Объектом оценки служащих в ООО «Пермь.Телефон.Ру» выступает индивидуальный работник.

В организации имеется Положение о оплате и премировании работников (утверждено приказом генерального директора №89 от 01.01.2006), в котором рассмотрены методика оценки труда каждой категории работников организации на базе нормативно-правовых актов и общепринятых принципов.

Для служащих предусмотрена повременно-премиальная оплата труда и определяется умножением дневной тарифной ставки, пересчитанной на установленную продолжительность рабочего дня, на число фактически отработанных дней плюс премиальные выплаты. Если работник не пропустил ни одного рабочего дня, то его месячная заработная плата равна его должностному окладу плюс премия, в противном случае его заработная плата исчисляется умножением дневного заработка на число фактически отработанных дней.

Сумма премии определяется по ее размеру, выраженному в процентах, и по сумме заработной платы, исчисленным по тарифным ставкам и окладам, и утверждается руководителем.

Разумеется, премия исчисляется только тогда, когда выполняются все условия, установленные положением об оплате труда данной категории (группы) работников.

Премия начисляется за качественное выполнение конкретных плановых и внеплановых заданий служащих, назначенных руководящим составом работников и непосредственно руководителем.

Данная методика для служащих является хотя и хорошим двигателем для достижения наивысших результатов, но имеет один недостаток. Нет конкретизации в процентном отношении начислении премиальных выплат, а все строится на взгляде руководителя по принципу «кто сколько заслужил».

Предлагается фиксация в письменном виде системы показателей от руководителя (например, в приказе или устном согласовании), утверждаемых им перед выполнением плановых и внеплановых заданий. При этом уточняется, сколько работнику причитается премия за полное и качественное выполнение задания, а также предлагается разбиение задания на этапы и закреплением за каждым из них доли премии.