Виконання рішення

3. Виконання рішення

·     доведення рішень до конкретних виконавців,

·     розробка мір заохочень і покарань,

·     контроль за виконанням рішень.

Перша стадія процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення.

Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершила, або відхилила від спочатку обраного варіанта. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення.

Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:

·     здатності системи управління робити це в режимі саморегулювання;

·     досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.

Етап вивчення ситуації спрямований на визнання чи не визнання існуючої в організації проблеми. Процес тут буде виникати по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це відбувається тоді, коли існує неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішнім оточенні. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.

Визнання чи не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, пов'язані з наступними обставинами:

·     проблема дана кимсь зверху й у менеджера немає вибору крім як "визнати" її;

·     бажано швидке рішення виниклої проблеми і не залишається досить часу на її визнання;

·     припустиме рішення низької якості, проблема може повториться;

·     проблема добре знайома і до неї скоріше усього застосовується старе рішення;

·     емоції розвиваються до високого рівня і ведуть до "абревіатурного" пошуку у визнанні проблеми;

·     немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може не відбутися;

·     проблема є дуже складною й утрудняє її повну ідентифікацію;

Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. Раз проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми.

Інтерпретація проблеми - це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза чи як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають втручання менеджера. Рутинні, чи повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованого. Відповідно кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані - програмованих; неструктуровані - непрограмованих.

Визначення і наступні формулювання проблеми дозволяють менеджеру ранжирувати її в ряді інших проблем. В основу пріоритизації проблеми можуть бути покладені наступні фактори:

·     наслідок проблеми (капіталоємкость, ефективність, вплив на ... , і т.п.);

·     вплив на організацію (що відбудеться в результаті рішення проблеми);

·     терміновість проблеми й обмеження в часі;

·     краще використання здібностей і часу керівника;

·     життєвий цикл проблеми ( чи може проблема зважуватися сама собою чи в ході інших проблем).

Вивчення цих факторів дозволить менеджеру визначити порядок вирішення проблем від найбільших до найменш важливих. Ранжирування є важливим кроком у процесі ухвалення рішення. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:

·     проблема одержує сильну підтримку і тиск ззовні на користь її рішення (наприклад, вищестояще керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом протягом двох тижнів);

·     проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні засоби);

·     рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).

На практиці кількість проблем, що одержують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера в рамках наявного в нього часу на їхнє рішення.

Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошуку альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, які виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов'язані з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критерію: критерій "ми повинні" (чи цілі) і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію повинний бути вирішений до того, як будь-яка альтернатива буде розглядатися. Наприклад, якщо перелік посадових обов'язків працівника не відповідають його здібностям, то він і не буде розглядатися як можливий кандидат на цю посаду. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи. Так, може не виявитися жодного працівника, що відповідає пред'явленим вимогам. На практиці часто до визначення даного критерію повертаються знову в рамках процесу ухвалення рішення.

Щодо критерію "ми хочемо" розглядаються ті цілі, що бажані, але по них не обов'язково повинні розглядатися будь-які альтернативи. Наприклад, працівник хоче виконати обов'язки, перераховані в описі посади, але це не означає, що йому повинна бути запропонована дана посада. Критерій "ми хочемо" змушує менеджера думати про всі можливі варіанти, не крім ідеального.

Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив чи можливих напрямків дій для вирішення проблеми. Так, можна розглянути можливість зняття посади, прийняти на роботу когось з боку і т.д. Багато які з альтернативних рішень легко знайти. Вони звичайно відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальні границі кращого рішення.

Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщається в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому правлінні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п.

Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. На цьому етапі менеджер змушений брати на себе визначені зобов'язання за майбутнім курсом дій. Гарний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: минулий досвід; проведення експерименту; дослідження й аналіз.

Залучення минулого досвіду є найбільше використовуваним підходом у виборі альтернативи. Досвідчені керівники не просто використовують даний підхід, але і випробують сильну віру в нього. Це лежить в основі твердження того, що чим вище рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. Деякою мірою досвід дає керівнику виробити уміння і навички прийняття правильних рішень. Сам факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.

Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тім, що береться одна чи кілька альтернатив, і вони апробуються на практиці з метою визначити, що відбудеться далі? Експеримент широко використовується в науці. Однак варто взяти до уваги дорожнечу техніки експериментування.

Дослідження й аналіз передбачає рішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Самі вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент. Важливим інструментом даного методу є розробка і програвання різних моделей рішення.

Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень - виконання рішення - складається з організації виконання рішення, аналізу і контролю виконання і здійснення зворотного зв'язку. Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджера тут повинне цікавити прагнення зробити людей зацікавленими і мотивованими в реалізації рішення, розставити людей, щоб щонайкраще використовувати їхньої здатності.

Даний етап складається з декількох кроків, необхідних для того, щоб рішення почало виконуватися. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.

Менеджер повинний виявити занепокоєння про конфлікт інтересів і прийняття рішення його виконавцями як зразка поводження.

Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення. Тобто повинна здійснюватися функція контролю - установлення стандартів і вимір показників у відношенні цих стандартів. При цій системі відстеження відхилень проблеми можуть бути відвернені до того, як вони проявляться.

Отримана в ході відстеження інформація необхідна для здійснення коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджеру краще безпосередньо контролювати ситуацію. Це доводиться декількома аспектами. По-перше, завжди краще інформація з перших рук. По-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що не маловажливо для лідерського поводження.

Однак коли менеджер витрачає занадто багато сил на відстеження і зворотний зв'язок, то створюється досить небезпечна ситуація, що дозволяє при зростаючому використанні комп'ютерів просто усунути цю функцію з роботи менеджера. При цьому інформація надходить так швидко і з такою точністю, що виявляється недооблік особистісних факторів. Разом з тим комп'ютер не може замінити ряд таких функцій менеджера, як керівництво й особистий контакт.

4. Ухвалення рішення в реальному житті

 

Дотепер ухвалення рішення розглядався як раціональний процес, тобто як серія стадій і етапів, через які менеджер повинний пройти від початку і до кінця, щоб дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. У реальному житті не зовсім так, тому що існує цілий ряд обмежень "реального світу", що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі ухвалення рішення:

·     часто менеджери не знають, що проблема існує. Вони або перевантажені, або проблема добре прихована від них;

·     не представляється можливості збирати навколо проблеми всю наявну інформацію з технічних чи вартісних причин;

·     обмеження в часі змушують приймати не кращі рішення;

·     у багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їхній оцінці і виборі важко врахувати якісні фактори;

·     виконання рішення не багатьма менеджерами пов'язується із самим рішенням, що дозволяє проблемі продовжувати розвиватися;

Однак загальні механізми ухвалення рішення в реальному житті зберігаються.

Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту. Прийняття правильних рішень - це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвивається з досвідом, придбаним керівником протягом усього життя. Сукупність знання й уміння складають компетентність будь-якого керівника й у залежності від рівня останнього говорять про ефективно чи неефективно працюючого менеджера.

Теоретично існує чотири типи ситуацій, у яких необхідно проводити аналіз і приймати управлінські рішення, у тому числі і на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах визначеності, ризику і невизначеності розглядався в розділі 2.2. тому в цьому розділі ми розглянули лише прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності (деякі моменти) і в умовах конфлікту, тому що дані ситуації найбільше часто зустрічаються в реальному житті.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності. Ця ситуація розроблена в теорії, однак на практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються досить рідко. Основні труднощі тут полягають у тому, що неможливо оцінити імовірності наслідків. Основний критерій - максимізація прибутку - тут не спрацьовує, тому застосовують інші критерії:

·     максимін (максимізація мінімального прибутку)

·     мінімакс (мінімізація максимальних утрат)

·     максимакс (максимізація максимального прибутку) і ін.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту. Найбільш складний і мало розроблений із практичної точки зору аналіз. Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно на практиці ця і попередня ситуації зустрічаються досить часто. У таких випадках їх намагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують для ухвалення рішення неформалізовані методи.

Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів, є лише базою для ухвалення остаточного рішення. При цьому можуть прийматися в увагу додаткові критерії, у тому числі і неформальному характері.

4.1. Методи прийняття управлінських рішень.

Існує безліч методів, за допомогою яких може бути прийняте управлінське рішення. От деякі з них.

1.   Декомпозиція. Представлення складної проблеми, як сукупності простих питань.

2.   Діагностика. Пошук у проблемі найбільш важливих деталей, що зважуються в першу чергу. Використовується при обмежених ресурсах.

3.   Експериментальні оцінки. Формуються ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються.

4.   Метод Делфі. Експертам, що не знають один одного даються питання, пов'язані з рішенням проблеми, думка меншості експертів доводиться до більшості. Більшість повинна або погодитися з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість незгідна, то їхні аргументи передаються меншості і там аналізуються. Цей процес повторюється доти, доки експерти не прийдуть до загальної думки, або перейде до того, що виділяться групи, що не змінюють свого рішення. Цей метод використовується для досягнення найвищої ефективності.

5.   Метод неспеціаліста. Питання зважується особами, що ніколи не займалися даною проблемою, але є фахівцями в суміжних областях.

6.   Лінійне програмування.

7.   Імітаційне моделювання.

8.   Метод теорії імовірності.

9.   Метод теорії ігор. Задачі зважуються в умовах повної невизначеності.

10.            Метод аналогій. Пошук можливих рішень проблеми на основі запозичення з інших об'єктів управління.

4.2. Практичне використання технології ухвалення рішення.

На жаль, в Україні служба менеджменту практично не розвита, управлінські рішення приймаються, як правило, керівниками підприємств на основі їхнього особистого досвіду, тобто сугубо суб'єктивно. Зворотний зв'язок - контроль за виконанням рішень практично відсутній. Але, як не дивно, найчастіше прийняття правильного управлінського рішення підкоряється всім описаним у роботі процесам, і поза залежністю від знань приймаючих рішення, проходить через усі три стадії, але набагато більш складним шляхом.

Практичне використання технології ухвалення управлінського рішення я хотів би розглянути на прикладі ТОВ "Акантит".

ТОВ "Акантит" займається декількома видами діяльності: монтаж, ремонт і сервісне обслуговування опалювальних казанів, а також устаткування для виробництва будматеріалів; здача в оренду приміщень і т.д.

На цьому підприємстві в один час виникла необхідність підвищення ефективності роботи. Для збільшення одержуваної підприємством прибутку необхідно знижувати собівартість продукції підприємства, тобто вводити ефективний контроль над витратами.

Першим кроком на цьому шляху є створення системи одержання оперативної, точної і достовірної інформації про діяльність підприємства - системи управлінської звітності.

Управлінська звітність являє собою проблему практично для всіх керівників підприємств через відсутність відповідної системи фіксування, обробки і представлення даних. Частина керівників просто не знає, які види інформації потрібні їм для більш ефективного контролю роботи підлеглих і більш продуктивної роботи підприємства. Часто рішення приймаються на основі податкової системи звітності. На багатьох підприємствах існують паралельно дві системи обліку - бухгалтерський і управлінський.

Наслідком такого підходу до формування системи звітності є те, що, як правило, виникає конфлікт між тією інформацією, що хоче одержати керівництво, і тими даними, що можуть надати виконавці. Причина цього конфлікту очевидна: на різних рівнях ієрархії підприємства потрібно різна інформація, а при побудові системи звітності "знизу нагору" порушується основний принцип побудови інформаційної системи - орієнтація на першу особу. Виконавці володіють або не тими видами даних, що потрібні керівництву, або потрібними даними не з тим ступенем вірогідності.

Для того щоб керівництво підприємства могло одержувати необхідні йому для прийняття управлінських рішень дані, потрібно будувати систему звітності "зверху вниз", формулюючи потреби верхнього управління і проектуючи їх на нижні рівні виконання. Тільки такий підхід забезпечує одержання. Фіксування на самому нижчому виконавському рівні таких первинних даних, що в узагальненому виді зможуть дати керівництву підприємства ту інформацію, яку воно потребує.

Найважливішими вимогами до системи управлінської звітності є своєчасність, однаковість, точність і регулярність одержання інформації керівництвом підприємства.

Очевидно, що ці вимоги найбільше повно можуть бути реалізовані за допомогою автоматизованої системи. Використання технології електронної системи обліку обіцяло серйозні переваги по швидкості одержання, обробки інформації, а, отже, і серйозні переваги по швидкості прийняття управлінських рішень.

Ухвалення рішення про створення системи звітності покладалося на відділ автоматизації, що був зайнятий і іншими проблеми.

В наявності - проблема, її нерозуміння з боку керівництва і повна відсутність готових варіантів рішення.

Відділ автоматизації виконав першу стадію ухвалення управлінського рішення: був здійснений збір всієї інформації, що стосується даної проблеми, а саме, були вивчені наявні на ринку спеціалізованого програмного забезпечення продукти, їхні недоліки і достоїнства. Було розроблено кілька варіантів власної автоматизованої системи звітності.

У результаті, на стіл керівника лягли кілька проектів. Він не став приймати одноособове рішення, а зібрав усіх фахівців відділів, що працювали над даною проблемою. На спільній нараді було вироблене прийнятне для всіх рішення, а саме, обраний один із проектів, і відділ автоматизації розробив необхідне програмне забезпечення.

У даному прикладі чітко просліджуються всі три стадії ухвалення управлінського рішення: з'ясування проблеми, напрацювання плану вирішення (розробка альтернативних варіантів рішення) і виконання рішення.

Висновок

Базуючись на наведеному матеріалі можна зробити висновок, що рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень порозумівається свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління і є складовою частиною будь-якої функції менеджменту.

Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, тому що є не індивідуальним, а груповим процесом.

На характер прийнятих рішень величезний вплив робить ступінь повноти і достовірної інформації, якою володіє менеджер. У залежності від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності (детерміновані рішення) і ризику чи невизначеності (ймовірносні рішення).

Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, усебічного їхнього аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що приводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень.

Ухвалення рішення - не одномоментний акт, а результат процесу, що має визначену тривалість і структуру. Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації і генерації альтернатив, що полягають в аналізі ситуації, виборі з них найкращої і її реалізації.

Прийняття рішень є самою важливою справою в роботі менеджера. Тому учитися приймати рішення потрібно ще в процесі навчання, а не тоді, коли від керівника вже залежить доля підприємства. Приймаючи рішення, потрібно усвідомлювати, що керівник розпоряджається не тільки своєю долею, але і долями працюючих у нього людей.

Історія знає багато випадків, коли ухвалення відповідального рішення в критичний момент рятувало фірму від руйнування. Але з іншого боку, і ухвалення невірного рішення може мати самі жалюгідні наслідки.

Список використаної літератури

1.   Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994

2.   Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1994.

3.   Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М., 1993.

4.   Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 1995

5.   М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», - М. «Дело», 1998г.

6.   «Основы менеджмента и маркетинга», под ред.Седегова Р.С., - Мн. «Вышэйшая школа», 1995 г.

7.   Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1992.