Вариант

2 вариант.

Валентность результатов первого уровня.

Высокий результат

Валентность равна 0.3*2+0.4*4+0.5*4 = 4.2

Средний результат

Валентность равна 0.2*2+0*2+0.1*4 = 0.8

Низкий результат

Валентность равна 0*3+0.2*4+0*4 = 0.8

Мотивационная сила равна 0.2*4.2.+0.5*0.8+0.1*0.8 = 1.32

3 вариант.

Валентность результатов первого уровня.

Высокий результат

Валентность равна 0.1*1+0.6*3+0.1*4 = 2.3

Средний результат

Валентность равна 0*2+0.4*4+0.1*4 = 2

Низкий результат

Валентность равна 0*3+0.2*4+0*4 = 0.8

Мотивационная сила равна 0.1*2.3+0.2*2+0.1*0.8 = 0.71

Итак, наибольшая мотивационная сила у 1 варианта, а далее на втором по притягательности месте идет вариант 2. В соответствии с теорией ожидания работники ИД "СК Пресс" должны сделать выбор в пользу 1 варианта, т.е. они должны будут затрачивать большие усилия на выполнение порученных им заданий.

Работники ИД "СК Пресс" имеют устойчивое представление о том, что от их усилий зависят результаты труда (количество полос проданной рекламы, количество заключенных договоров по бартеру, количество написанных статей, затраченное на работу время и др.), из которых в свою очередь вытекают определенные последствия (премии, выговоры или одобрение начальства) для них. Однако, конечные результаты не представляют для них ценность, поэтому большинство людей не используют свои потенциальные возможности.

Теория постановки целей заключается в том, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых он совершает определенные действия. Уровень исполнения работы в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности. Проанализируем эти характеристики на примере одной из целей, которые ставит перед собой менеджер по маркетингу ИД "СК Пресс".

Цель менеджера по маркетингу рекламного отдела auto motor und sport: заключить к концу 3 квартала договор на спонсорство с фирмой, занимающейся маслами для автомобилей.

Цель является умеренно сложной: ее можно достигнуть, используя навыки делового общения с клиентами, при этом менеджеру следует вести деловые переговоры на высоком уровне, он должен заинтересовать представителя фирмы в будущем сотрудничестве. С точки зрения специфичности цель определена точно: четко определено ее содержание – заключить договор, есть границы – договор должен быть заключен только с фирмой, занимающейся маслами для автомобилей. Однако приемлемость цели отражает низкую степень, до которой менеджер воспринимает цель как собственную, потому что выгоды (премии, одобрение начальника), которые он может получить, для него неочевидны. Приверженность цели, т.е. готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения целей, понижается у менеджеров по мере исполнения работы, т.к. очень редко они получают обратную связь от своих клиентов, что резко снижает степень влияния на исполнение, к тому же они не получают удовлетворения от результатов.

Итак, можно сделать вывод, что менеджеры по маркетингу готовы затрачивать небольшие усилия для достижения цели, потому что, во-первых, они предоставлены сами себе, так как в случае не достижения они получат только выговор от директора по маркетингу, во-вторых, очень редко можно получить обратную связь от клиентов. К тому же менеджеры плохо смотивированы на свою работу и не считают целесообразным затрачивать большие усилия.

Концепция партисипативного управления применяется только в некоторых отделах ИД "СК Пресс", поэтому большинство работников издательского дома не смотивированы на лучшее выполнение своей работы, т.к. они не принимают участие во внутриорганизационной деятельности, а следовательно не получают удовлетворения, работают менее качественно. А так как издательский дом имеет очень сложное динамическое окружение и вынужден адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка СМИ, нежелание персонала, особенно менеджеров по маркетингу и рекламе, продуктивно работать негативно сказывается не только на развитии издательского дома, но и на его ежедневной деятельности.

3.4 Мотивация как форма социального влияния на персонал ИД "СК Пресс"

Достижение высокой мотивации к выполнению рабочего задания связано с наличием определенных психологических состояний работника: осознанием смысла, ощущением ответственности, осведомленности о результатах.

Журналисты ИД "СК Пресс" воспринимают свою работу, как возможность выразить свои творческие идеи, замыслы, написав статью по интересующей их тематике. Они ощущают большую степень ответственности за готовую статью, т.к. главный редактор при чтении статьи скажет о высоком или низком уровне исполнения задания, укажет на недочеты, которые должны быть устранены, затем статья будет отдана издателю, который также выскажет свое мнение по поводу статьи. В случае одобрения, журналист, во-первых, самореализуется, во-вторых, может получить денежное вознаграждение в виде премии. К тому же если это начинающий журналист (18-25 лет), он получает профессиональный опыт, который пригодится в будущем для построения карьеры.

Противоположная ситуация наблюдается в отделах по рекламе ИД "СК Пресс". Большинство менеджеров по рекламе воспринимают свою работу как тривиальную, а иногда просто бесцельной, например, в случае продажи полос рекламы в журналы, когда на протяжении большого периода времени менеджер не добивается результата, так как нет обратной связи от клиентов, а высшее руководство не высказывает своего мнения по этому поводу. Это приводит к тому, что менеджер со временем перестает воспринимать ценность работы, затрачивает на выполнение заданий небольшие усилия. Степень ответственности при этом очень низкая, т.к. нет обратной связи от высшего руководства, которая "сигнализирует" работникам об уровне (высоком или низком) исполнения задания. Аналогичная ситуация наблюдается и у менеджеров по маркетингу.

Психологические состояния работников определяются основными характеристиками задания: разнообразие процесса труда, законченность задания, значимость задания, автономия, обратная связь. Проанализируем эти характеристики на примере менеджеров по рекламе, маркетингу и журналистов ИД "СК Пресс".

Менеджеру по рекламе следует обладать навыками делового общения, но не обязательно иметь профессиональный опыт. Задания менеджеров по рекламе не всегда требуют выполнения полного цикла операций (от начала до конца), т.к. основная обязанность менеджеров по рекламе заключается в ведении переговоров о сотрудничестве с клиентами и иногда целесообразно не зацикливаться на общении с крупной компанией, которая не готова к размещению рекламы, а переключиться на средние организации, которые можно склонить на сотрудничество.

Выполнение задания, порученного менеджеру, обладает средней степенью важности, т.к. если он договаривается о взаимовыгодном сотрудничестве, журнал и издательский дом получает от этого коммерческую выгоду, но если задание не получается выполнить, издательский дом не потерпит убытков. Степень свободы и независимости, которой обладает менеджер по рекламе большая: он может действовать методами, которые более всего подходят, по его мнению, для решения определенного задания. Однако менеджеры предварительно советуются с директорами по рекламе на счет альтернативных путей выполнения задания. А вот уровень обратной связи между менеджером по рекламе и качеством исполнения задания очень низкий: директоры по рекламе редко оценивают уровень исполнения задания своих подчиненных и доносят до их сведения.

Менеджеру по маркетингу следует обладать навыками делового общения, уметь придумывать и воплощать креативные идеи, которые будут способствовать развитию журнала, им не обязательно иметь профессиональный опыт. Задания менеджеров по маркетингу также как и задания менеджеров по рекламе не всегда требуют выполнения полного цикла операций (от начала до конца), когда дело идет о переговорах с клиентами. Однако, если речь идет об организации мероприятий, таких как выставки, конференции, задание должно быть полностью закончено, т.е. сделано от начала до конца.

Выполнение задания, порученного менеджеру, обладает средней степенью важности, т.к. если он договаривается о взаимовыгодном сотрудничестве, журнал и издательский дом получает от этого коммерческую выгоду, но если задание не получается выполнить, издательский дом не потерпит убытков. Если же речь идет об организации выставки, конференции, задание обладает большой значимостью, т.к. плохо проведенное мероприятие может повлиять на недоверие, неуважение в деловых кругах клиентов к издательскому дому. Степень свободы и независимости, которой обладает менеджер по маркетингу большая: он может действовать методами, которые более всего подходят, по его мнению, для решения определенного задания. Однако менеджеры предварительно советуются с директорами по маркетингу на счет альтернативных путей выполнения задания. Уровень обратной связи между менеджером по рекламе и качеством исполнения задания средний: директоры по маркетингу оценивают уровень исполнения задания своих подчиненных и доносят до их сведения, если речь идет о проведении какого-либо мероприятия (выставки, конференции), указывают на недостатки, которые были замечены; если же речь идет о ведении переговоров, менеджеры "предоставлены сами себе", уровень ведения переговоров оценивается редко.

Журналисты должны уметь грамотно излагать свои мысли, писать доступным языком, который понятен читателям, желательно иметь профессиональный опыт. Задания журналистов требуют выполнения полного цикла операций (от начала до конца), т.е. человек берет на себя ответственность за написание статьи на определенную тематику и должен предоставить ее в назначенные издателем и главным редактором сроки, проработав при этом все возможные аспекты, которые следует затронуть.

Выполнение задания, порученного журналисту, обладает высокой степенью важности, т.к. главная деятельность издательского дома – это выпуск полиграфической продукции, в которой предоставляется проверенная актуальная информация в виде статей и колонок, которые и пишет журналист, а читатель оценивает конечный результат, при плохом раскладе, он может отказаться от услуг ИД "СК Пресс" и уйти к конкурентам. Степень свободы и независимости, которой обладает журналист средняя: предварительно перед написанием статьи главный редактор поясняет, какие моменты должны быть обязательно затронуты в процессе работы, затем журналист уже в соответствии с идеями главного редактора начинает писать статью в выбранном им стиле. Однако, если этот стиль не понравится главному редактору, последний вправе заставить переделать статью. Уровень обратной связи между журналистом и качеством исполнения задания высокий: главный редактор постоянно оценивает деятельность своего подчиненного, указывая ему на высокий или низкий уровень исполнения.

Итак, можно сделать вывод, что обратная связь у менеджеров по рекламе и маркетингу и качеством исполнения их заданий в ИД "СК Пресс" достаточно слабая, что влечет за собой последствия для издательского дома: работники перестают затрачивать большие усилия на выполнение заданий, не придают им важного значения.

ИД "СК Пресс" не использовал на практике метод наделения властью рядовых сотрудников организации, т.к. можно столкнуться с рядом проблем. Прежде всего, планируемые перемены могут вызвать негативную реакцию со стороны самих работников, так как различные правила и ограничения способствуют определенности и предсказуемости рабочих заданий. К тому же сопротивление переменам будут оказывать директора по маркетингу и рекламе, так как они захотят сохранить за собой контроль над ответственностью и исполнением ролей своими подчиненными.

Опираясь на ситуационные подходы, ИД "СК Пресс" рассудил, что наделение сотрудников организации дополнительной властью несет с собой как очевидные преимущества, так и недостатки: затраты на подготовку работников, опасность разнобоя в предоставляемых клиентам услугах, рост издержек, связанных с неверными решениями персонала. Поэтому применение этого подхода целесообразно в том случае, когда потенциальные преимущества превышают возможные издержки. А ИД "СК Пресс" находится сейчас в таком положении, что не располагает лишними финансами на подготовку работников, более того ищет инвестора или покупателя для финансирования журналов.

В заключение, необходимо отметить, что главной дилеммой наделения властью является расширение полномочий и определение новых границ подотчетности менеджеров по рекламе и маркетингу. Иначе наделение властью приведет не к высокой степени участия в рабочем процессе и повышению ее качества, а к тревогам и неопределенности.

  3.5 Мотивация и стили управления, применимые к персоналу ИД "СК Пресс"

Рассмотрим теории управления Х и У МакГрегора применительно к персоналу ИД "СК Пресс".

75 % персонала, работающего в ИД "СК Пресс" хотят, чтобы ими руководили, они избегают ответственности и не проявляют инициативы, поэтому этих людей следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей согласно теории Х МакГрегора. Теория У, к которой относится оставшаяся часть работников, состоящая из 25 %, предполагает, что люди любят свою работу, самостоятельность и ответственность, контроль высшего руководства должен быть очень мягким, незаметным, следует избегать команд и приказаний.

Однако, издательский дом имеет сложное внешнее окружение, выполняемые работы требуют наличия квалифицированных специалистов; повышается качество жизни, если ИД "СК Пресс" хочет сохранить свои позиции на рынке СМИ, от его работников требуется проявление инициативы, творческих способностей, а жестокое административное управление по теории Х просто неуместно.

В ИД "СК Пресс" теория Х применяется для секретарей, ассистентов, работников хозяйственных и технических отделов. Этих людей контролируют, наказывают в случае невыполнения установленных обязанностей, им не предоставляется самостоятельность и возможности для реализации творческих идей.

Для работников редакции, рекламных отделов, дизайнеров, директоров по рекламе и маркетингу издатели журналов применяют теорию Х, которая выражается в расдаче приказаний, команд и наказания в случае невыполнения поставленных целей; директоры по рекламе и маркетингу стараются использовать теорию У по отношению к своим подчиненным, которая позволяет действовать сотруднику самостоятельно, проявлять инициативу и использовать творческие способности и брать на себя ответственность за выполнение задания в разумных пределах.

Иерархия рангов, распространенная в Японии, не используется ИД "СК Пресс", хотя ее применение могло бы послужить решению проблемы "текучки" персонала. Ведь ранги зависят не только от квалификации, но и от стажа работы в фирме, помощи коллегам, готовности к выполнению новых функций и др. Служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, за творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы.

Итак, можно сделать вывод, что издатели ИД "СК Пресс" по отношению к своим подчиненным используют диктаторский стиль управления, который заключается в том, чтобы указывать, что нужно делать и в какие сроки, а также контролировать деятельность всех работников. Но этот стиль управления неэффективен, т.к. директоры по рекламе, маркетингу, а также главные редакторы являются компетентными в своей области специалистами, которые не могут себя реализовать, так как им не предоставляется самостоятельность в принятии решений, а это может привести к их недовольству, вплоть до увольнения из организации. К тому же в случае отъезда издателя (командировки, деловые встречи) директоры вынуждены ждать его возвращения для решения неотложных вопросов, что является большой потерей времени и может нести необратимые последствия, как для журнала, так и для издательского дома.

Необходимо отметить, что издатели ИД "СК Пресс" непосредственно общается с директорами по рекламе и маркетингу, главным редактором, отдают им необходимые указания, те в свою очередь должны довести до сведения менеджеров, журналистов задания. Менеджеры должны предоставлять отчеты о проделанной работе каждый месяц издателю, журналисты - статьи в назначенные сроки.

Большинство директоров по маркетингу, рекламе используют демократический стиль управления: они позволяют своим подчиненным некоторую самостоятельность при общении с клиентами, создают возможности для использования творческих идей менеджеров при организации выставок, презентаций, но не забывают контролировать их при этом. Однако, есть директора, использующие пассивный стиль управления, который предполагает невмешательство лидера, а вся ответственность лежит на подчиненных, коммуникация строится на "горизонтальной" основе. Этот стиль управления приводит к тому, что менеджеры по рекламе и маркетингу теряют скорость работы, а также направление движения без вмешательства начальника, а это в свою очередь приводит к невыполнению целей, поставленных издателем определенного журнала.

3.6 Стимулирование эффективной производственной деятельности в ИД "СК Пресс"

Материальное стимулирование. Разновидностями материальных потребностей персонала ИД "СК Пресс" являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения.

Каждый издатель в ИД "СК Пресс" проводит определенную политику в области удовлетворения материальных потребностей своего подчиненных. Большинство начальников ИД "СК Пресс" склоняются к использованию стандартных стимулов: заработной платы и тарифных ставок, вознаграждению за результаты в виде одобрения начальника, а также процентов от продаж, премий. Издатель auto motor und sport использует помимо перечисленных стимулов, такой как путевки за границу, применительно к лучшим журналистам. Лучшие работники отправляются за границу на тестирование автомобилей, посещение выставок и конференций на автомобильную тематику, после чего они пишут статьи; следует отметить, что журналисты обладают достаточным временем и для того, чтобы осмотреть города, и отдохнуть. Таким образом, работники могут совместить два дела: работу и отдых.

По отношению к секретарям, ассистентам, работникам хозяйственного и технического отдела применяется материальное стимулирование только в виде заработной платы.

Выясним ключевые факторы, которые влияют на логику оплаты труда в ИД "СК Пресс". Такими факторами являются проведение оценки должностей и разделение всех позиций на основе полученных результатов на иерархические грейды, степень использования обзоров рынка труда, учет опыта конкурентов. Исходя из этой логики, менеджеры по маркетингу и рекламе получают фиксированную часть зарплаты и проценты, которые они зарабатывают от продаж рекламы или от заключения договоров на спонсорство. Журналисты получают помимо стабильной заработной платы премии. Директора по рекламе и маркетингу получают фиксированную часть зарплаты, проценты от продаж рекламы и заключения договоров на спонсорство. Главные редакторы получают стабильную заработную плату и премии. Секретари, ассистенты, работники хозяйственного и технического отделов получают фиксированную часть заработной платы. Все выезды на деловые встречи, а также услуги сотовой связи работники ИД "СК Пресс" оплачивают самостоятельно.

Итак, издатели используют в качестве материального стимулирования для своих подчиненных заработную плату, премии, проценты от продаж рекламы и заключения договоров на спонсорство или бартер. Однако, следует помнить, что к материальных потребностям людей, работающих в ИД "СК Пресс", относятся не только деньги, но и транспорт, средства связи, которые не оплачиваются издательским домом, что вызывает недовольство у большинства менеджеров, журналистов, так как им очень часто приходится общаться с клиентами, выезжать на деловые встречи.

Концепция качества трудовой жизни организации заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства.

Рассмотрим показатели качества трудовой жизни на примере ИД "СК Пресс". Менеджеры по рекламе, маркетингу, журналисты в возрасте от 18-25 лет в основном приходят для получения профессионального опыта, чтобы в будущем построить карьеру. В ИД "СК Пресс" директоры по маркетингу, рекламе, главные редакторы стараются помочь своим подчиненным достигнуть определенных целей, для этого они учат их вести переговоры, правильно подходить к написанию статей, издатели проводят тренинги для менеджеров раз в 2 месяца. С этой точки зрения можно судить о том, что издательский дом позитивно влияет на развитие только что пришедших молодых людей, желающих получить опыт и навыки в области полиграфии, т.е. выполняется первый показатель трудовой жизни – позитивное влияние на личную жизнь работника.

С другой стороны у менеджеров по рекламе и маркетингу, журналистов (26-35 лет), которые имеют стаж работы в ИД "СК Пресс" не менее 3-4 лет, нет возможностей для совершенствования накопленных знаний и навыков, для своего развития, нет перспектив карьерного роста.

Показатель лояльности персонала к организации у ИД "СК Пресс" низкий, потому что люди получают низкую заработную плату, не имеют возможности самовыражения, нет хороших организационных условий труда, т.к. проблемы, которые поручаются работникам, очень часто неструктурированные, и отсутствует моральное поощрение работников.

У менеджеров по рекламе очень часто возникает апатия к своей работе из-за того, что они не могут добиться обратной связи от своих клиентов, а со стороны директоров по рекламе не поступает оценка уровня исполнения их работы, поэтому менеджеры не знают, каким образом им продолжать выполнять свои обязанности, чтобы добиться конкретного результата.

Показатели развития и эффективного использования кадров, прогресса в достижении карьеры очень низкие. ИД "СК Пресс" практически не предоставляет ни возможности карьерного роста своим подчиненным, ни условий для развития и эффективного использования своего персонала.

Итак, качество трудовой жизни, которое является на современном этапе важнейшим стимулом роста производительности труда, в ИД "СК Пресс" низкое. Оно определяется плохой системой оплаты труда, неэффективным рабочим местом, жестким отношением издателей к своим подчиненным, невозможностью служебной карьеры.

  3.7 Мотивирование эффективной производственной деятельности в ИД "СК Пресс"

Одной из самых сложных "ролей", исполняемых руководителем, является мотивация перемен. Процесс внедрения перемен основывается на привлечении других людей, сотрудничестве, старательности и гибкости.

Так в отдел редакции журнала auto motor und sport была приглашена новая команда людей на должность главного редактора, заместителя главного редактора, литературного редактора и pr - директора в рекламный отдел для того, чтобы помочь "подняться" журналу в рейтинге автомобильных периодических изданий и смотивировать "старых" сотрудников журнала на более продуктивную работу. Однако, старые сотрудники журнала не восприняли новых начальников, начали возникать конфликты и половина журналистов были уволены.

Через некоторое время на место издателя был назначен другой человек, который также не был принят должным образом сотрудниками журнала, потому что он подходил к решению вопросов безответственно, не хотел вникать конкретно в суть каждой проблемы. С этим приходом часть менеджеров по рекламе была уволена, другая часть, включая директоров по рекламе, маркетингу ушла на другие места работы через некоторое время.

Итак, перемены, происшедшие в журнале auto motor und sport , не помогли журналу, напротив только способствовали развитию напряженной атмосферы в коллективе, росту недовольства со стороны старых работников, их неудовлетворенности и нежеланию подчиняться новому начальству. Попробуем разобраться, почему это произошло.

Во-первых, для того, чтобы нововведения принимались сотрудниками ИД "СК Пресс", необходимо полное сотрудничество всех заинтересованных лиц, а в приведенной выше ситуации старые работники не были заинтересованы в сотрудничестве с "новым" коллективом, они хотели действовать своими силами для поднятия журнала. Во-вторых, не было разработано эффективного метода коммуникации, который был бы двусторонним на всех ступенях и уровнях, более того, возникали постоянно конфликтные ситуации, т.к. "новый коллектив" высказывался очень не деликатно в адрес работы старого коллектива, в особенности на деятельность рекламного отдела. В-третьих, не было обратной связи с центром – новым издателем, который должен был принимать решения на счет продвижения вперед и возможных препятствий, т.к. вновь прибывший начальник не успел войти в курс дела до конца, не разобрался в сложившейся ситуации.

Итак, можно сделать вывод, что не было осознанного одобрения старого коллектива в процессе внедрения перемен, более того они были против нововведений, поэтому мотивация персонала на более продуктивную работу не удалась. К тому же после осуществления перемен цель поднятия журнала в рейтинге автомобильных периодических изданий не была достигнута, более того на сегодняшний день журнал auto motor und sport хотят закрыть, что произошло уже со многими изданиями ИД "СК Пресс".

В заключении, обратим внимание на то, какие требования предъявляются к людям, работающим в ИД "СК Пресс". От них требуется умение, руководствуясь интересами личной финансовой выгоды, зарабатывать прибыль, при этом качество межличностного взаимодействия с клиентами у менеджеров должно быть на высоком уровне, материалы, предоставляемые журналистами, должны содержать достоверную, проверенную и актуальную информацию. Всех сотрудников издательского дома обязывают неукоснительно следовать установленным процедурам и в то же время творчески разрешать нестандартные проблемы.

Итак, на основе проведенного анализа системы мотивации, применяемой в ИД "СК Пресс", можно сделать вывод, что она является неэффективной, так как в организации наблюдается большая "текучка" персонала, производительность труда работников организации очень низкая, персонал не доволен политикой, проводимой по отношению к ним руководства, а начальники в свою очередь не могут направить деятельность своих подчиненных на достижение главных целей ИД "СК Пресс". В свою очередь это способствует развитию напряженной атмосферы в коллективе, его разобщению, что мешает продуктивно работать, творчески разрешать нестандартные проблемы, а, следовательно, получать прибыль издательскому дому и удерживать стабильное положение на рынке СМИ.

 
4. Рекомендации по решению проблемы неэффективной системы мотивации, применяемой в издательском доме "СК Пресс"

Для того, чтобы создать эффективную систему мотивации в ИД "СК Пресс", которая позволит направить деятельность работников на достижение главных целей ИД "СК Пресс", следует:

1.             принять во внимание потребности персонала, работающего в издательском доме, и средства, которыми обладает организация, для их удовлетворения;

2.             рассмотреть факторы, которые влияют на мотивацию персонала;

3.             добиться заинтересованности персонала в выполнении порученных им заданий;

4.             пересмотреть политику, которая проводится издателями по отношению к своим подчиненным, применять стили управления, уместные для работников определенной возрастной категории;

5.             наладить обратную связь менеджеров по рекламе и маркетингу и качеством исполнения порученных им заданий;

6.             решить вопрос оплаты транспорта и услуг средств связи для сотрудников, которые выезжают на деловые встречи для общения с потенциальными клиентами;

7.             повысить качество трудовой жизни персонала, которое является важнейшим стимулом роста производительности труда в издательском доме.

8.             провести перемены в издательском доме, которые будут адекватно восприняты персоналом, работающим в ИД "СК Пресс" и помогут в сложившейся ситуации сплотить коллектив для продуктивной работы.

Таким образом, по мере устранения изложенных выше проблем, будет создана система мотивации, которая сможет направить деятельность работников на достижение основных целей издательского дома "СК Пресс".

Рекомендации по решению проблемы № 1. Для того, чтобы удовлетворить потребность самовыражения секретарей и ассистентов, издатели могут предоставить им некоторую свободу в выборе средств решения поставленных перед ними задач, и если те справляются хорошо, выразить свое одобрение и довести до их сведения, что возможен карьерный рост в перспективе в той области, где они хотели бы себя проявить.

Для удовлетворения потребности самовыражения менеджеров по маркетингу и рекламе возрастной категории 18-25 лет, директорам по маркетингу и рекламе следует предоставлять самостоятельность в решении поставленных задач перед менеджерами, позволять им проявлять творческие способности и вмешиваться в том случае, когда подчиненному требуется помощь со стороны начальника. Ввести систему контроля за их деятельностью: отчеты в конце каждого месяца о проделанной работе и достигнутых результатах, которая будет оцениваться директорами по рекламе и маркетингу: они должны будут указывать своим подчиненным на высокий или низкий уровень исполнения и наказывать или поощрять соответственно. Таким образом, можно будет добиться от менеджеров работы с проявлением изобретательности, энтузиазма.

Другой подход для удовлетворения потребностей признания, самоутверждения и самовыражения нужно применять к менеджерам по рекламе, маркетингу, журналистам возрастной категории от 26-35 лет, которые имеют стаж работы не менее 3-4 лет и приносят большой доход издательскому дому за счет использования своего профессионального опыта. Им нужно напоминать в разумных пределах об их компетентности, уверенности в себе, уважении к ним их коллег и нужде в их услугах издательского дома на корпоративных мероприятиях, а также на собраниях отделов журнала.

Таким образом, удовлетворяя потребности признания и самоутверждения, а также самовыражения с помощью средств, которыми располагает ИД "СК Пресс", в которых нуждается большинство квалифицированных специалистов, обеспечивающих стабильность издательского дома, можно сократить "текучесть персонала" и способствовать созданию благоприятной атмосферы для работы коллектива.

Рекомендации по решению проблемы № 2. К факторам, которые влияют на мотивацию в ИД "СК Пресс", относятся высшие потребности признания, самоутверждения, самовыражения секретарей, ассистентов, менеджеров по рекламе, маркетингу, журналистов. Удовлетворение этих потребностей предложено в рекомендациях по решению предыдущей проблемы.

К еще одной группе факторов, которые оказывают влияние на мотивацию, относятся сочетание ярко выраженных потребностей достижения и потребностей властного самоутверждения руководящего персонала ИД "СК Пресс" или же сочетание высокой потребности властвования и высокой потребности соучастия. Такие комбинации потребностей не уместны с точки зрения эффективного управления для достижения основных целей издательского дома.

Разрешение этих проблем достаточно не просто, потому что издатели не могут решить подобные вопросы самостоятельно путем проведения тактичных бесед с директорами по рекламе и маркетингу, главными редакторами. В издательском доме должна быть создана постепенно организационная культура, которая будет иметь свои традиции, обычаи и способствовать развитию благоприятной атмосферы для работы коллектива, его сплочения, подчинению личных целей отдельного человека общим целям организации, а также соблюдению субординации "лидер-последователь", что обеспечит стабильное существование ИД "СК Пресс".

Таким образом, достижение, продвижение, работа сама по себе, возможность роста, предоставленные ИД "СК Пресс" своим сотрудникам, будут способствовать росту удовлетворенности работников, а это со временем приведет в свою очередь к настойчивости, добросовестности при выполнении задания, к затрате больших усилий сотрудников.

Рекомендации по решению проблемы № 3. Для того, чтобы заинтересовать менеджеров по рекламе, маркетингу, журналистов в выполнении какого-то задания, они должны осознать важность проблемы, всю ответственность, возложенную на них, и иметь стимулы для того, чтобы добиться качественного конечного результата в краткие сроки. Поэтому директорам, главным редакторам рекомендуется после объяснения проблемы, сориентировать своих подчиненных на использование их творческих способностей, изобретательности, ума, мотивируя это, во-первых, получением соответствующего вознаграждения при успехе (премий, процентов от продаж), во-вторых, возможностью проявить себя (если речь идет о начинающих менеджерах возраста 18-25 лет) и получить профессиональный опыт, что обеспечит в будущем карьерный рост, а также возможность поехать за границу с издателем.

Если речь идет о менеджерах со стажем работы не менее 3-4 лет, директорам и редакторам следует провести с ними тактичную беседу, на которой объяснить содержание и значимость возложенной на них проблемы, рассказать о тех целях, которые могут быть достигнуты в результате успеха и мотивировать их возможностью карьерного роста, а также возможностью быть признанными коллегами по работе.

Рекомендации по решению проблемы № 4. Рекомендуется пересмотреть политику, которая проводится издателями по отношению к своим подчиненным и применить стили управления, уместные для работников определенной категории.

Так для управления персоналом ИД "СК Пресс" следует применять в большей степени внутреннюю мотивацию, которая определяется содержанием и значимостью работы для приобретения и развития профессиональных навыков и способностей, если речь идет об управлении людьми возрастной категории от 18-25 лет (для менеджеров – умение грамотно вести переговоры с клиентами; для журналистов - писать содержательные статьи; для секретарей – опыт в области выполнения структурированной работы); соответствием деятельности убеждениям работников, если управление осуществляется людьми, имеющими профессиональный опыт, которым от 26-35 лет.

Однако внешняя мотивация тоже должна иметь место: рекомендуется использовать экономическую мотивацию, которая осуществляется через такой стимул, как премии за отличное выполнение работником порученных ему заданий, проценты от продаж рекламы и заключения договоров. Такая политика высшего руководства сможет вызвать заинтересованность персонала ИД "СК Пресс" в своей деятельности и повлиять на добросовестное выполнение заданий работниками, а также будет препятствовать им с легкостью менять работу за лишнюю тысячу рублей, исходя только из материальных соображений.

Стили управления, которые рекомендуется использовать издательскому директору, генеральному директору, издателям по отношению к своим подчиненным являются директивный стиль, который следует применять к работникам хозяйственных отделов, секретарей, ассистентов и участвующий стиль по отношению к директорам по рекламе, маркетингу, главным редакторам, который позволит выяснить цели и параметры работы.

Директоры по рекламе, маркетингу и главные редакторы в большей степени должны делать акцент на поддерживающий стиль управления для менеджеров и журналистов возрастной категории от 18-25 лет, который облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения; для подчиненных возрастной категории от 26-35 лет лучше применять стиль, ориентированный на достижения или участвующий стили.

Рекомендации по решению проблемы № 5. Для того, чтобы наладить обратную связь менеджеров по рекламе и маркетингу (возрастная категория - 18-25 лет) и качеством исполнения порученных им заданий, директоры по маркетингу и рекламе должны контролировать деятельность своих подчиненных и помогать при решении каких-то задач. Для этого руководителям следует в конце рабочего дня уделять 30 минут на обсуждение проделанной работы своим подчиненным, оценки его деятельности и разъяснением ему, что было сделано правильно, что нет, какие поправки надо внести и в каком направлении следует работать дальше. К тому же в конце каждого месяца директорам рекомендуется спрашивать отчеты в письменной форме от своих подчиненных о достигнутых результатах и просить аргументировать причины провалов, неудач при решении каких-то проблем.

Итак, директорам следует использовать такие методы осуществления мотивации, как разъяснение, воспитание, личный пример, систему поощрений. А ее эффективность будет оцениваться по результатам деятельности подчиненных: их стараниям, настойчивости, внимательности, добросовестности, контактности.

Более сложная задача стоит перед руководством, если речь идет о возрастной категории менеджеров от 26-35 лет, которые имеют профессиональный опыт и их убеждения не совпадают с идеями директоров, а в силу этого, они выполняют работу некачественно, затрачивают небольшие усилия. Наладить обратную связь в этом случае можно путем введения контроля с предоставлением отчетов, как и в предыдущем случае, но беседы со своими подчиненными директорам следует проводить в форме обсуждения, в ходе которого менеджеры должны сами объяснить причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что эти люди считают причиной происшедшего. После этого директорам следует направить мысли своих подчиненных в нужном направлении, добиться от них согласия в правильности и целесообразности конкретных действий, которые им предстоит осуществить. Только путем взаимного уважения, доверия и соответствующего вознаграждения не только в денежной форме, но и преимущественно в форме признания заслуг этих людей на всеобщих собраниях, можно наладить обратную связь с этим людьми.

Рекомендации по решению проблемы № 6. Вопрос оплаты транспорта и услуг средств мобильной связи для сотрудников, которые выезжают на деловые встречи для общения с потенциальными клиентами, должен быть решен издательским директором совместно с издателями. Высшему руководству рекомендуется договориться с бухгалтерией о том, чтобы выдавались деньги на расходы менеджерам, необходимые для поездки на деловые встречи с потенциальными клиентами, либо издатель самостоятельно будет оплачивать расходы своих подчиненных. Это позволит улучшить условия труда для сотрудников СК "Пресс", повысить их удовлетворенность от работы в издательском доме.

Вопрос об оплате услуг средств мобильной связи может быть временно решен тем, что все переговоры с клиентами менеджеры будут вести по телефону, которым обладает каждый сотрудник на своем рабочем месте, и делать мобильные звонки в случае крайней необходимости, которые будет оплачивать бухгалтерия по договоренности с издательским директором. В перспективе же необходимо подумать над принятием оптимального решения, так как это тоже одно из условий, обеспечивающих нормальные условия труда сотрудников ИД "СК Пресс", влияющих на продуктивную работу, отсутствие которого приводит к неудовлетворенности сотрудников издательского дома.

Рекомендации по решению проблемы № 7. Для того, чтобы работники ИД "СК Пресс" имели возможность для своего развития, совершенствования накопленных знаний и навыков (т.е. выполнялся показатель качества трудовой жизни - позитивное влияние на личную жизнь работника) издателю следует проводить тренинги раз в месяц и отправлять на курсы повышения квалификации лучших менеджеров, желающих получить какой-то дополнительный опыт. Это будет способствовать, во-первых, убеждению сотрудников, что издательский дом позитивно влияет на их личную жизнь, во-вторых, увеличению квалифицированных специалистов, которые будут подходить творчески к решению сложных проблем ИД "СК Пресс", работать с энтузиазмом, если им предоставить некоторую самостоятельность для применения тех навыков, которые были ими приобретены в процессе посещения курсов.

Для того, чтобы привести к нормальному показатель лояльности персонала к организации у ИД "СК Пресс", высшему руководству следует подумать над созданием организационной культуры, которая поможет сплотить коллектив, развить благоприятную атмосферу для работы персонала, подумать над увеличением заработной платы, использовании средств, которыми располагает издательский дом для удовлетворения возможности самовыражения своих сотрудников, создать хорошие условия труда. Руководителям отделов рекомендуется поручать своим подчиненным структурированные проблемы, объяснять их содержание, предоставлять много информации по этому вопросу и морально поощрять подчиненных за хорошо выполненную работу. Это будет способствовать развитию доверительных деловых отношений начальника со своими подчиненными, а в перспективе может привести к соблюдению субординации "лидер-последователь", что должно отразиться положительно на показателе лояльности персонала.

Руководители рекламных отделов должны избавиться от апатии у менеджеров по рекламе к своей работе, т.к. это очень сильно тормозит развитие как самого отдела, так и журнала. Для этого директоры по рекламе должны использовать участвующий, поддерживающий стили управления к своим подчиненным, оценивать их уровень исполнения работы, помогать в решении проблем, с которыми они не могут самостоятельно справиться, таким образом можно будет наладить обратную связь между менеджерами и качеством выполнения заданий. Более подробно рекомендации по решению проблемы обратной связи представлены выше.

Отдел кадров ИД "СК Пресс" должен также подумать над решением проблемы эффективного использования кадров, прогресса в достижении карьеры сотрудников, находя индивидуальный подход к каждому работнику, который неудовлетворен своей должностью, но имеет большой потенциал знаний, навыков, которые могут быть полезны издательскому дому в другой области.

Таким образом, устранив выше перечисленные проблемы, можно добиться более высокого качества трудовой жизни сотрудников ИД "СК Пресс".

Рекомендации по решению проблемы № 8. Рекомендации по проведению надлежащих перемен в издательском доме (изменение методов работы сотрудников рекламных и редакционных отделов):

- высшее руководство должно добиться полного сотрудничества всех заинтересованных лиц, т.е. менеджеров, журналистов, директоров, главных редакторов;

- высшее руководство должно разработать эффективный метод коммуникации, который будет двусторонним на всех ступенях и уровнях;

-высшее руководство должно добиться эффективной обратной связи с центром (издателем), принимающим решения относительно продвижения вперед и возможных препятствий.

Получение осознанного одобрения в процессе внедрения перемены будет являться позитивной мотивацией.

Для того, чтобы дать людям понять, что их мнения учтены, а перемены пойдут на пользу сотрудничеству, руководители должны:

- планировать перемены: принимать во внимание то, кого они затрагивают и как они отражаются на руководстве.

- объяснять необходимость перемен путем проведения инструктивных совещаний по нисходящей субординации.

- консультировать тех, кого касаются перемены, либо их доверенных лиц.

После осуществления перемен, надо убедиться, что каждое изменение было введено в соответствии с планом, и его цель была достигнута. Здесь может возникнуть необходимость последующих консультаций, реорганизации и коммуникации.

Итак, сделаем вывод: приведя в исполнение предложенные выше рекомендации, ИД "СК Пресс" сможет создать эффективную систему мотивации персонала, которая будет направлять их деятельность на достижение основных целей издательского дома. Эта система мотивации строится на учете материальных потребностей персонала и удовлетворении их за счет средств, имеющихся у ИД "СК Пресс"; на учете факторов, которые оказывают влияние на мотивацию в издательском доме; на проведении руководством правильной политики и применении надлежащих стилей управления, что должно способствовать заинтересованности персонала в выполнении своей работы, сокращению "текучки персонала", обеспечению стабильного существования издательского дома.

Заключение

В своей курсовой работе на примере ИД "СК Пресс" я разобрала поведенческие аспекты человека, т.е. то, что им движет при выполнении определенной работы, что побуждает к активной деятельности и заставляет сделать хорошо, с энтузиазмом то, что должно быть сделано. И на основе этого разработала эффективную систему мотивации, которая должна способствовать созданию благоприятного "климата" в организации, необходимого для того, чтобы люди начали выполнять задания с энтузиазмом, используя свои потенциальные навыки и умения, что может привести к стабильному существованию организации за счет производства конкурентоспособной продукции и наличия квалифицированных специалистов.

На основе проведенного анализа, я могу заметить, что большинство сотрудников издательского дома не считают себя причастными к внутриорганизационной деятельности ИД "СК Пресс", не имеют возможности карьерного роста и не получают заработную плату, которой они достойны, что составляет их недовольство. Невольно вспоминаются слова Ли Якокка: "Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, - это денежное вознаграждение и продвижение в должности".

Это происходит потому что, высшее руководство отделов ИД "СК Пресс" концентрирует свое внимание не на людях, а на самом процессе производства, однако следует помнить, что именно благодаря человеческому фактору, сплоченной команды коллектива возможно стабильное существование организации, ее противостояние сложному динамичному внешнему окружению.

Список литературы

1.         Бодди Дэвид, Пейтон Роберт Основы менеджмента: пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство "Питер", 1999.

2.         Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000.

3.         Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высшая школа, 1994.

4.         Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА М, 2000.

5.         Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1997.

6.         Иванова С.В. "Мотивация на 100%", Москва, 2005.

7.         Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство – М.: Дело ЛТД, 1995.

8.         Практическое пособие Искусство менеджмента. Серия "Маркетинг и менеджмент в Росси и за рубежом"/ Пер. с англ. – М.: Издательство "Финпресс", 1998.

9.         Прием и увольнение работников: Пособие для руководителей, начальников отделов кадров. – М.: АО "Ассиана", 1995.

10.       Руководителю о принятии решений/ В.Н. Цыгичко. – М.: АО "Ассиана", 1995.

11.       Сорокин П.А. Голод и идеология общества. Квинтэссенция/ Сост. В.И.Мудрагей, В.И. Усанов. М., 1990.

12.       Теория и практика экономических реформ. Международный опыт/ Под ред. А.Е. Когута. СПб.: Наука, 1995.

13.       Теория фирмы/ Под ред. В.М. Гальперина. СПб: Экономическая школа, 1995.

14.       Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

15.       Фишер Р., Юрии У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М.: Наунка, 1992.

16.       Хатчесон Ф.,Юм Д., Смит А. Эстетика. М.: Искусство, 1973

17.       Эфроимсон В.П. Генетика этики и эстетики. СПб.:Талисман, 1993.

18. Журнал "Кадровый менеджмент", №8(39) ноябрь 2006

19. Журнал "Управление персоналом" № 2, январь 2007 г.

Приложение. Организационная структура ИД "СК Пресс"