Вспомогательный технический персонал

3.    Вспомогательный технический персонал.

1.    Вспомогательный научный персонал – ассистенты, помощники, младшие научные сотрудники, сотрудники равного (или более высокого) уровня, занимающие в конкретном проекте подчиненную роль – обычно основные элементы их психологического портрета тождественны аналогичным качествам их руководителей – исследователей. Стремятся развить и реализовать свой научно-творческий потенциал, ради чего готовы на определенные неудобства. Негативными свойствами могут быть научный эгоцентризм, недобросовестная (и не только научная) конкуренция, склонность к плагиату. Довольно часто на такие должности попадают “по блату”, через связи.

2.    Вспомогательный административный персонал – административные работники, обеспечивающие научно-исследовательскую и инновационную деятельность и внедрение ее результатов в производство. Обычно характеризуются заинтересованностью в конечном результате (особенно в небольших коллективах), пониманием своей роли в коллективе, практичностью и целеустремленностью, зачастую имеют (или нарабатывают) представление о научной работе компании и в определенный момент могут получить доступ к ключевой, критической для компании информации.

3.    Вспомогательный технический персонал – лаборанты, технические работники, рабочие (в т.ч. редких и узких специальностей), довольно часто - высококвалифицированные инженеры. Основные стимулы для работы в сфере hi-tech – высокая зарплата, интересная, творческая, обычно стабильная работа, иногда “эффект центра” – стремление “быть впереди всех”, в т.ч. и по признаку места работы, “близости к науке”.

Так с какими же проблемами в плане построения системы кадровой безопасности в сфере высоких технологий могут столкнуться кадровики?

Проблемы могут быть самые разнообразные – от простой халатности до промышленного шпионажа и негативного влияния на управленческие решения.

“Увод” команды, создание собственной компании под конкретное изобретение, использование полученного опыта в работе на конкурентов, саботаж и “итальянская забастовка” – это тоже примеры “нелояльности” сотрудников hi – tech во всем мире.

Проверка всего персонала на склонность к криминалу, применению технологий манипуляции, коррупционную податливость (в т.ч. и в интересах компании), в области высоких технологий принимает особый смысл. Именно здесь повышается зависимость компании от конкретных личностей.

Вот как характеризует научное сообщество бывшего СССР бывший советский ученый, д.т.н., профессор Института Технологии в Ньюарк, старший научный сотрудник НАСА (США) А.А. Болонкин: “Одним из преимуществ и одновременно недостатком такой системы, с моей точки зрения, была стабильность кадров. Научные кадры сохраняли свои места и постоянную зарплату независимо от наличия или отсутствия заказов. Это создавало у сотрудников ощущение устойчивости, стабильности, позволяло им накапливать опыт. Но одновременно снижало у части работников стимул к самосовершенствованию, внедрению новых идей”. (“Особенности советской и американской науки” Александр БОЛОНКИН http://www.n-t.org/tp/br/osan.htm). Чтобы система была устойчивой ее нужно чаще трясти. Высокотехнологичные компании (отделы) часто характеризуются еще одним свойством – наличием относительно большого количества “ярких” личностей при относительно малом штате, следствием чего могут быть как нестабильность коллектива, так и его сплоченность. В первом случае могут потребоваться мероприятия, направленные на командообразование, четкое ранжирование должностей и полномочий и взаимозаменяемость сотрудников, во втором случае следует опасаться возникновения “мафии”, “групповщины”. Для понимания феномена группы с точки зрения кадровой безопасности необходимо знать следующее: коллективные (в т.ч. управленческие) действия отличаются от индивидуальных по целому ряду параметров. Так, группа более продуктивна в производстве наиболее плодотворных и обоснованных идей, всесторонней оценке тех или иных решений или их проектов, в достижении индивидуальных и групповых целей. Основным минусом группы при принятии решений является то, что она более склонна к повышенному риску. Этот феномен объясняется по-разному:

-           конформистским давлением, которое проявляется в том, что отдельные члены группы не решаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенными мнениями, особенно мнением групповых лидеров и большинства, критиковать их;

-           чувством переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном групповом общении (завышенное чувство “Мы”, ослабляющее восприятие риска);

-           взаимным “заражением смелостью”. Этот эффект возникает в групповых коммуникациях;

-           широким распространением мнения (обычно ошибочного), что при групповых решениях ответственность ложится на многих людей и доля личной ответственности сравнительно невелика. Групповые неудачи обычно менее заметны и не воспринимаются так остро, как индивидуальные;

-           влиянием лидеров, особенно формальных руководителей, видящих свои главные функции в обязательном внушении оптимизма и уверенности в достижении цели.

Симптомами “группового мышления” и группового давления в целом являются:

-           иллюзия неуязвимости группы. Члены группы склонны к переоценке правильности своих действий и нередко с оптимизмом воспринимают рискованные решения;

-           безграничная вера в моральную правоту групповых действий. Члены группы убеждены в нравственной безупречности своего коллективного поведения и в ненужности критических оценок со стороны независимых наблюдателей (“Коллектив всегда прав”);

-           отсеивание неприятной или неугодной информации. Не согласующиеся с групповыми взглядами сведения не принимаются во внимание, а предостережения не учитываются. Следствием этого является игнорирование необходимых изменений;

-           негативная стереотипизация посторонних. Цели, мнения и достижения внешних по отношению к группе объединений тенденциозно трактуются как слабые, враждебные, подозрительные и т.п. На этой почве нередко возникает “ведомственность” и “групповщина”;

-           самоцензура. Отдельные члены группы из-за опасений нарушения групповой гармонии воздерживаются от высказывания альтернативных точек зрения и выражения собственных интересов;

-           иллюзия постоянного единодушия. Из-за самоцензуры и восприятия молчания как согласия и одобрения при решении проблем слишком быстро, без необходимого всестороннего обсуждения достигается внешний консенсус. В этой ситуации внутреннее недовольство накапливается и в дальнейшем может привести к конфликту с формальным незначительным поводом;

-           социальное (групповое) давление на несогласных. Требование конформистского поведения, как правило, приводит к нетерпимости по отношению к критическим, нелояльным, с точки зрения группы, высказываниям и действиям и к “затыканию рта” их носителям;

-           ограничение или урезание возможностей участия посторонних в формировании коллективного мнения и принятия решения. Отдельные члены группы стремятся не давать возможность участия в делах группы не принадлежащим к ней людям, поскольку опасаются, что это (в т.ч. и идущая от них информация) нарушит групповое единство. (В.П. Пугачёв, “Политология”, М. “Эксмо”, 2004г., стр. 465 - 466).

В условиях серьезного системного кризиса науки и образования в России, отсутствия их нормального финансирования со стороны государства, слабой юридической защищенности (часто только по причине элементарной юридической безграмотности), коррозии морально-нравственной составляющей личности при высоком интеллектуальном потенциале, катастрофической нехватке высококвалифицированных научных кадров, даже в условиях ре-эмиграции, когда возвращаются не самые лучшие, не нашедшие своего места за рубежом ученые, усиления демографической проблемы, обеспечение кадровой безопасности в области высоких технологий – процесс достаточно сложный. Не “одноразовый” анализ ситуации, а постоянный мониторинг, коррекция и внедрение улучшений, упреждающих действий, адекватная мотивация персонала, создание систем с “разделением ключа” (невозможностью накопления у одного – двух сотрудников любого уровня критического объема информации и полномочий) позволит удержать предприятие в границах стабильного развития.