Навигация
ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ
47894
знака
0
таблиц
0
изображений
2. ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ
Поскольку существуют три ведущих типа экономической культуры, которые удачно сочетаются с рыночным механизмом, постольку эффективные национальные модели рыночного хозяйства группируются в три основные региональные разновидности:
1) англо-саксонская либеральная модель («протестантский капитализм» США, Великобритания, Австралия, Новая Зеландия), для которой характерна тенденция минимизации государственного регулирования, основанного в основном на правовом регулировании хозяйственной жизни;
2) западноевропейская (континентальная) социал-демократическая модель («католико-протестантский капитализм» Франция, Скандинавские страны, Германия и большинство прочих стран Западной Европы), предполагающая «сильное» государство, активно участвующее в хозяйственной жизни, причем главное внимание уделяется социальной политике;
3) дальневосточная патриархально-корпоративная модель («конфуцианский капитализм» - Япония, Южная Корея, Тайвань, Китай), когда «сильное» государство активно регулирует и направляет хозяйственную жизнь страны, занимаясь преимущественно стратегией экономического роста.
Именно из этих трех основных типов современные россияне и должны выбирать, «делать жизнь с кого». Однако этот выбор отнюдь не абсолютно свободен: характеристики отечественной экономической ментальности предопределяют притяжение к одним региональным моделям и отталкивание от других.
Организационная культура основной и наиболее трудный объект управления.
Изменения организационной культуры являются наиболее сложными из всех возможных организационных изменений.
В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между организационной культурой и эффективностью возрастает. Значительное число публикаций посвящено стратегическим аспектам развития организации, в них культура рассматривается как конкурентное преимущество компании.
В то же время ощущается дефицит работ, отражающих многоаспектный анализ взаимовлияния организационной культуры и эффективности деятельности предприятий в современной России. Цель исследования - изучение влияния организационной культуры на эффективность. Многоаспектность анализа обусловлена применением методов количественного и качественного социологического исследования.
Количественное исследование было направлено на выявление возможностей применения модели Дэнисона к российским условиям. Выборка составила 179 дочерних предприятий действующих в Москве и Санкт-Петербурге иностранных компаний, головные офисы которых расположены в Канаде, Германии, Финляндии, Франции, Швеции и США. Численность сотрудников на них не менее 15 человек. Опыт работы на российском рынке не менее двух лет. В исследовании приняли участие генеральные менеджеры дочерних компаний или менеджеры по управлению персоналом. для обобщения результатов применялись методы факторного и регрессионного анализа.
Каждому из четырех параметров организационной культуры были сопоставлены три переменные (рис. 1). Так, вовлеченность описывалась с помощью таких переменных, как передача полномочий, командная ориентация, развитие способностей; согласованность - ключевые ценности, согласие, координация и интеграция; адаптивность - организационное обучение, ориентация на клиента, создание изменений; миссия - видение, цели и задачи, стратегия.
Вовлеченность
Рабочим компании, принявшей участие в исследовании, было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выбор в пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.
AGA продемонстрировала, как вовлеченность и чувство принадлежности команде зависят от места работника в организации. В этой компании четко прослеживаются две субкультуры. Первая - это высший менеджмент, а также сотрудники отдела продаж и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, открытыми нетрадиционным стилям управления и высокомотивированными. Вторая сотрудники производственного отдела, более старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Также они склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.
Согласованность
AGA и Alfa Laval имеют серьезные проблемы с координацией и интеграцией, обусловленные неодинаковым отношением работников к функциональным обязанностям и неразвитыми коммуникациями между отделами. В каждой компании были заданы вопросы о ключевых ценностях организации. В целом ответы продемонстрировали высокую значимость этих ценностей для рабочих. В то же время в некоторых ответах отражалось стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей авторитарной модели управления.
Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром российского бизнеса. Наиболее интересные формы адаптации наблюдались на Alfa Laval и Lift. Для того чтобы выжить в сложных экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокус деятельности с производства оборудования для молочной промышленности на производство теплообогревателей. Lift был вынужден изменить первоначальную концепцию производства, продажи и обслуживания элеваторов в России и сконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В этих компаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них ярко выражена деятельность, связанная с организационными изменениями.
В AssiDoman открытость к изменениям является ключевым критерием отбора новых сотрудников.
Миссия. Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию.
Alfa Laval и AssiDoman представляют собой примеры - эффективных организаций. Миссии данных компаний свидетельствуют о важности для них ясной и четкой формулировки uелей и задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организации выразил в следующих словах: «Это хорошее место для работы».
В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности предприятий. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса.
Двумя дополнительными штрихами к исследованию будет упоминание о концепции времени как ресурсе и природе функциональных субкультур.
Во многих западных компаниях конкурентные стратегии основываются на времени как ресурсе. Существует много литературы, посвященной национальным различиям в концепции времени и ее влиянии на управление и организационную культуру для Alfa Laval характерной является такая ситуация: высший менеджмент позволяет среднему менеджменту постоянно обращаться к ним для обсуждения решений, принятие которых было им делегировано. Это рассматривается не как потеря или неэффективное использование времени, а как проявление авторитарности и ответственности.
В большинстве российских компаний существуют две группы работников.
Первая группа состоит из лиц более старшего возраста, с традиционным стилем мышления, не склонных к изменениям. В основном они составляют производственный и технический персонал. Вторая группа - более молодая, ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности, имеют относительно низкий показатель мужественности, объясняемый невысоким контролем над событиями; высокое значение дистанции власти отражает глубокий иерархический разрыв, существующий между менеджерами и рабочими.
Похожие работы
... ) 4. Никаких изменений 2. Значительные изменения поведения без изменения культуры (проблемы приверженности и последовательности) Изменение поведения Методы поддержания и развития организационной культуры Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и ...
... можно выявить главную цель системы управления персоналом организации: обеспечение кадрами, организацию их эффективного использования, профессионального, социального и культурного развития. Глава 2. Анализ формирования делового кредо в системе организационной культуры и его внедрение в практику управления ( на примере организационной культуры зарубежных компаний). 2.1 Деловое кредо ...
... и личностного развития его участников позволяет говорить о том, что его реализация будет направлена и на повышение эффективности формирования организационной культуры компании. Подобное взаимодействие также может рассматриваться как создание условий для обучения сотрудников навыкам совместной деятельности, необходимым им для эффективного труда. Технология коллективного взаимодействия при ...
... добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней. Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое. 2. Аудит действующей организационной культуры в ЗАО «КТПК» Объектом моего исследования стала организационная культура закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная ...
0 комментариев