Особенности организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и ее влияние на деятельность компании

3. Особенности организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и ее влияние на деятельность компании

Все существующие организации отличаются друг от друга, подобно снежинкам. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы. Поэтому организационная культура каждой организации уникальна.

Для изучения организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и ее влияния на деятельность данного предприятия была выбрана группа сотрудников, состоящая из тринадцати мужчин и двенадцати женщин, для которой была разработана анкета. С помощью данной анкеты можно было узнать возраст, пол, должность, стаж работы в организации и общий стаж работы сотрудника. Выборка опрошенных сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Выборки характеристики сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»

Обобщенный портрет сотрудников

По полу

По возрасту

Стаж работы на предприятии

Согласно составленных таблиц видно, что на предприятии преобладающий состав коллектива в возрасте, что является показателем зрелости и опытности в данной отрасли работ, в то же время руководителю коллектива необходимо задуматься и об омоложении коллектива. Для того чтобы узнать общий уровень организационной культуры в ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и выявить ее узкие места, среди выбранных сотрудников предприятия был проведен тест «Уровень организационной культуры» (Приложение Б). Было предложено двадцать девять суждений, которые нужно было оценить сотрудникам по десятибалльной шкале.

С помощью данного теста удалось определить, что, по мнению большинства опрошенных, организационная культура в ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» находится на среднем уровне. Для наглядности результаты тестирования представим с помощью диаграммы, которая изображена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Уровень организационной культуры

По данным диаграммы большинство сотрудников (60%) ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» определяют уровень организационной культуры средним, 28% опрошенных – высоким, 8% определили уровень, имеющий тенденцию к деградации и лишь ответы 4% сотрудников показали, что организационная культура организации находится на очень высоком уровне.

Таким образом, по мнению большинства сотрудников, организационная культура ЗАО «ЭСКС» не достаточно развита и находится на невысоком уровне. Чтобы в дальнейшем принять правильные меры по улучшению организационной культуры нужно более подробно проанализировать ответы работников предприятия, что позволит выявить узкие места и показатели, по которым сотрудники определили тот или иной уровень организационной культуры.

Вопросы данного теста можно разделить на четыре группы, т.е. проведем анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Показатели будут свидетельствовать о различном состоянии коллектива исследуемой организации: великолепном, мажорном, заметном уныние или упадочном.

Результаты распределения представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – «Узкие места» организационной культуры

Секция работа: по данным таблицы 3.2. большинство сотрудников (18 человек – 72%) оценили состояние работы в коллективе как великолепное. Таким образом, работники считают, что организации дает возможность овладеть своей специальностью и приобрести новую, кроме того, свою работу они считают интересной.

Секция коммуникации: по мнению большинства сотрудников (12 человек – 48%), состояние коммуникаций – мажорное. 7 человек отметили, что состояние великолепное, а 4 и 2 – заметное уныние и упадочное соответственно. Т.е. система коммуникаций в ЗАО «ЭСКС» достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки, в организации проводятся различные собрания, на которых сотрудники выясняют интересующие их вопросы.

Секция управление: по 3 человека считают, что данный показатель находится в заметном унынии и упадочном состоянии. Данные сотрудники не ощущают себя вовлеченными в принятии решений, считают деятельность организации плохо организованной. Большинство опрошенных (13 человек или 52%) имеют противоположное мнение.

Секция мотивация и мораль: большинство опрошенных сотрудников (36% и 40%) считают, что данный показатель находятся в упадочном состоянии и в заметном уныние. Т.е. взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация и взаимоуважение находятся на низком уровне.

На основе проведенного тестирования можно сделать вывод, что общий уровень организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» находится на среднем уровне. Сотрудники организации считают, что их работа интересная и соответствует их специализации, но взаимоотношения между сотрудниками развиты плохо. Таким образом, на исследуемом предприятии такой элемент организационной культуры как социально-психологический климат находится на невысоком уровне.

Для того чтобы подробнее исследовать проблему, связанную с социально-психологическим климатом, проведем тест для определения психологического климата в организации. Цель тестирования состоит в том, чтобы выявить наиболее важные проблемы, связанные с социально-психологическим климатом, и в дальнейшем дать нужные рекомендации для решения этих проблем.

Ответы сотрудников были сгруппированы по различным характеристикам, отражающих уровень развития социально-психологического климата. Результаты тестирования сведем в таблицу 3.3.

Таблица 3.3 – Ответы сотрудников на тест «Определение социально-психологического климата в организации»

Для наглядного изображения ответов, касающихся ответственности построим диаграмму (Рисунок 3.2.).

Рисунок 3.2 – Уровень ответственности сотрудников

По данным диаграммы большинство сотрудников ЗАО «ЭСКС» (14 человек или 56%) считают, что ответственность работников находится на оптимальном уровне, 9 человек или 36% считают, что уровень идеальный и 2 человека или 8% – средний. При этом стоит отметить, что никто из работников не определил уровень ответственности низким, или очень низким. Таким образом, многие сотрудники организации имеют высоко развитое чувство долга, ревниво относятся к своим обязанностям. Руководитель, поручив такому подчиненному какое-либо важное задание, будет уверен, что данный работник выполнит начатое дело до конца, будет работать с полной отдачей сил. Работа таких сотрудников, безусловно, положительно отразится на деятельности предприятия.

По мнению работников предприятия, также на высоком уровне находится информированность сотрудников. Результаты ответов представлены на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 – Уровень информированности сотрудников

8 человек или 32% опрошенных отметили, что уровень идеальный, 10 человек или 40% считают его оптимальным, 3 человека (12%) – средним и лишь по 2 человека считают уровень информированности низким и очень низким. Но при анализе заполненных анкет выяснилось, что данный показатель сотрудники поставили на высокий уровень за счет оценивания высшими баллами таких критериев как: знание задач, итогов деятельности коллектива, правил поведения, обязанностей. При оценке же информированности на счет знания привычек, склонностей, черт характера друг друга работники ЗАО «ЭСКС» ставили низкие баллы этих критериев. Следовательно, взаимоотношения работников между собой развиты плохо.

Результаты ответов, характеризующие уровень коллективизма представлены с помощью диаграммы, изображенной на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 – Уровень коллективизма сотрудников

Уровень коллективизма большинство сотрудников (15 человек или 60%) считают низким, а 5 человек (20%) – очень низким и 5 человек – средним. Таким образом, у коллектива исследуемой компании отсутствуют принципы общности, нет коллективного начала в общественной жизни. Сотрудники решают вопросы не сообща, не верят в свой коллектив, следовательно, не пытаются поддерживать традиции, сложившиеся в нем, тем самым, опуская организационную культуру компании на уровень ниже. При таком отношении работников друг к другу могут не образовываться неформальные группы, а отсутствие подобных групп будет затруднять как личные, так и деловые отношения руководителей со своими подчиненными.

Также работники ЗАО «ЭСКС» отметили их низкий уровень открытости. Ответы работников представлены с помощью диаграммы (рисунок 3.5.).

Рисунок 3.5 – Открытость сотрудников

Всего 3 человека (12%) считают уровень оптимальным, 3 – средним, 17 человек или 68% – низким и 2 человека (8%) – очень низким. Таким образом, многие сотрудники организации не считаются с интересами друг друга, стараются не делится информацией, касающейся их личности, семьи, могут быть неискренними по отношению друг к другу. Неоткровенные отношения сотрудников будут повышать степень конфликтности на предприятии, в свою очередь конфликтные ситуации будут способствовать появлению агрессии, возникновению стрессов, нарушению межличностных отношений. Такие факторы будут отрицательно влиять на деятельность организации в целом: создаются препятствия для осуществления перемен и внедрения нового, происходит потеря рабочего времени, меньшая степень сотрудничества в будущем и т.д.

Результаты ответов, характеризующих уровень сплоченности, отображены на рисунке 3.6:

Рисунок 3.6 – Сплоченность коллектива

Как видно из представленной диаграммы, по мнению 4 сотрудников (16%), уровень сплоченности находится на среднем уровне; 2 человека (8%) считают его идеальным и 1 человек (4%) – оптимальным; 14 человек или 56% опрошенных отметили низкий уровень сплоченности коллектива и 4 человека (16%) – очень низким. Таким образом, коллектив ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» является не очень дружным и единодушным. В большей степени это проявляется в различных убеждениях и различных занятиях вне рабочего времени.

Показатели уровня контактности сотрудников данной организации также не очень высокие (Рисунок 3.7.).

Рисунок 3.7 – Контактность сотрудников

По данным диаграммы 5 человек (20%) считают уровень контактности оптимальным, 8 человек или 32% – средним, 9 человек или 36% опрошенных – низким и 3 сотрудника (12%) – очень низким. Таким образом, большинство действий работников компании будут несогласованными, так как многие сотрудники не доверяют друг другу, относятся к своим коллегам невнимательно.

Ответы сотрудников, характеризующие уровень организованности, представлены наглядно на рисунке 3.8:

Рисунок 3.8 – Организованность сотрудников

Как видно из представленной диаграммы, большинство сотрудников (9 человек или 36%) определили уровень организованности коллектива средним. 4 человека (16%) – идеальным, по 20% опрощенных – оптимальным и низким и 2 человека (8%) – очень низким. Работники компании в трудной ситуации смогут самостоятельно продумать действия, составить план работы, исправить недостатки в работе. Таким образом, дальнейшее развитие данного параметра будет способствовать увеличению производительности и эффективности работы организации в целом, что позволит повысить прибыль предприятия.

Результаты тестирования показали, что в коллективе ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» действительно имеются некоторые проблемы, связанные с таким элементом организационной культуры как социально-психологический климат. Неудовлетворительные показатели сплоченности, открытости, контактности и коллективизма способствуют ухудшению развития как деловых, так и личных отношений между сотрудниками предприятия.

Еще одним важным элементом организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Кроме того, важно знать, в какой степени образ, созданный компанией, совпадает с реальным представлением работников компании о положении дел в ней и насколько предлагаемые ценности разделяются работниками. Чтобы это выяснить, провели исследование систем ценностей среди сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири», занимающих не руководящие должности (16 человек). Для данного анкетирования был использован перечень высказываний, разработанный Соломанидиной Т.О. Если сотрудник разделяет предложенную ценность, то он должен был ответить «Да», в противном случае «Нет». По результатам исследования составим таблицу (Таблица 3.4.)

Таблица 3.4 Ценности компании

Как видно из представленной таблицы 3.4., можно выделить несколько ценностей, по которым отмечается единодушие сотрудников исследуемого предприятия: «Исполнительность – основа наших достижений», «Каждый информирован о состоянии дел на фирме», «Мы ценим и уважаем наших клиентов», «Мы не боимся ответственности», «Мы умеем хранить конфиденциальную информацию». Таким образом, у сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» действительно есть общие ценности, которые также будут являться ценностями компаниями.

Но для того, чтобы проверить являются ли данные ценности значимыми и непротиворечивыми, проведем некоторые расчеты: вычислим коэффициент совпадения каждой из ценностей по приведенной ниже формуле (1).

Кц = ∑ положительных ответов * 100% (1)

∑ опрошенных работников

Результаты расчетов приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Коэффициенты совпадения ценностей

Исходя из данных таблицы, 13 ценностей являются значимыми и непротиворечивыми (коэффициент ≥75%). В группу этих ценностей входят: ответственность, исполнительность, информированность, забота о подчиненных, умение хранить конфиденциальную информацию. Работники, имеющие такие ценности, являются людьми, на которых можно положиться, т. к. вероятность того, что они подведут или не выполнят порученную им работу очень маленькая. 10 предложенных ценностей, коэффициент которых находится в промежутке от 40 до 60%, являются значимыми для членов коллектива, но противоречат организационной культуре компании. 14 ценностей (коэффициент от 0 до 40%), к которым относятся: авторитет, сила власти, творческий подход и продвижение по службе как символы успеха и др. не имеют значения для членов коллектива и противоречат сложившейся в компании культуре.

Также среди ценностей есть и такие, которые постепенно становятся более значимыми (отношение к сотрудникам как к партнерам, материальное вознаграждение за каждое достижение). Становление данных ценностей более значимыми, позволит повысить организационную культуру компании, что сделает организацию еще более отличающейся от других предприятий.

По данным анкетирования видно, что ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» имеет свои ценности, но большое количество ценностей либо не имеют значения для членов коллектива, либо являются противоречивыми. Таким образом, организационная культура компании не может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой.

Немаловажную роль в организационной культуре предприятия имеют внешний вид работников и дизайн помещения, в котором они работают. Чтобы выяснить особенности исследуемой организации по данным вопросам, нами бал проведен устный опрос сотрудников, занимающих не руководящие позиции. Цель опроса – выяснить положительные и отрицательные моменты в отношении обстановки, в которой работают сотрудники ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и особенности их внешнего вида.

В ходе опроса удалось выяснить, что сотрудники не очень довольны той обстановкой, в которой они работают. Работники компании, которые работают в главном офисе, отметили тусклость окраски стен, которые покрашены в цвет, имеющий желтоватый оттенок. По словам сотрудников, данная расцветка символизирует болезнь, что заставляет их делать частые перерывы, покидая свое рабочее место.

Но сотрудники компании имеют особенность, которая помогает им не замечать и не обращать внимания на данный отрицательный фактор. Каждый работник пытается украсить свое рабочее место, вешая различные картинки с природой над своим столом.

Для того чтобы узнать мнение руководителя по поводу особенностей организационной ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и выявить проблемы связанные с ней, нами были разработаны вопросы и проведено интервью. Данное интервью проводилось с исполнительным директором компании, которому 40 лет и он работает в организации с начала ее основания. Вопросы, разработанные для интервью, представлены в приложении Д.

При оценке уровня организационной культуры предприятия руководитель отметил, что организационная культура компании находится на высоком уровне. Но существует и проблема – в компании мало проводится корпоративных мероприятий, которые благоприятно бы воздействовали на культуру компании.

Для создания доброжелательной атмосферы в компании, по мнению руководителя, ничего специально не предпринимается. При приеме на работу стараются принимать открытых, любознательных, инициативных и знающих сотрудников, для которых ценности компании не являются пустым звуком. Многое зависит от высшего руководства. Принципы, на которых генеральный директор и директора по направлениям строят свою работу, являются основополагающими для всех остальных сотрудников.

При характеристике политики в отношении заработной платы руководитель отметил, что если размер заработной платы не удовлетворяет работника, то сохранить сотрудников помогает именно корпоративная культура. Т.к. корпоративная культура – это даже не кодекс, а состояние души. Состояние души предприятия и сотрудников, которые на нем работают. Если человеку хорошо, комфортно на работе – он никогда не уйдет.

Перечисляя ценности, руководитель указал, что общечеловеческие ценности, которые приветствуются в работниках, – энтузиазм, открытость, любопытство, желание познавать. По мнению исполнительного директора, важно, чтобы человек был открыт для новых знаний, интересовался окружением и не стеснялся делать ошибки – их не делает только тот, кто не работает.

В ходе интервью руководитель указал, что одна из традиций компании – большое собрание трудового коллектива, на котором обычно подводятся итоги работы, обсуждаются насущные вопросы, удачи, проблемы.

Также существует такая традиция, что каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Кроме того, каждому специалисту вручается буклет о компании – ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами.

Руководитель назвал документ, который регламентирует отношения между сотрудниками компании. Таким документом являются «Правила внутреннего распорядка», в которых зафиксированы графики работы и требования к поведению сотрудников на рабочем месте.

Определенного набора действий для изменения организационной культуры директор не указал. По его мнению, менять организационную культуру не имеет смысла. Ее надо просто поддерживать и сделать более структурной.

При сопоставлении ответов подчиненных и руководителей наблюдаются как сходство, так и различие их точек зрения на характеристики и существующие проблемы, связанные с организационной культурой компании.

По мнению подчиненных, одной из главных особенностей организационной культуры является отношение к ответственности. Готовность выполнять ответственные решения является также ценностью организации. Руководители же главными ценностями компании считают энтузиазм, открытость и желание познавать.

По мнению подчиненных, в организации существует проблема: сотрудники предприятия недоброжелательны и закрыты по отношению друг к другу. Руководители также считают эту проблему главной, следовательно, вовремя принятые меры по решению данной проблемы помогут избежать негативных последствий: различных конфликтов, стрессов, снижение производительности и прибыли, понижение эффективности работы предприятия в целом. Кроме того, подчиненные считают необходимым изменить внутренний облик здания, в котором они работают.

Таким образом ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» – организация, которая имеет свою организационную культуру. Возможно, еще не достаточно развитую, но имеющую свои особенности, которые отличают компанию от других организаций. Поэтому, чтобы развивать организационную культуру, нужно поддерживать дух коллектива, ничего не ломать, стремиться к новому, создавать условия для движения вперед.

При исследовании организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» было выявлено несколько проблем. Социально-психологический климат организации находится на невысоком уровне, т. к. низки сплоченность, открытость и контактность сотрудников. Кроме того, работников компании не устраивает внутренний облик здания. Также несовместимость ценностей сотрудников с ценностями организации, могут негативно отразиться на деятельности компании.

Похожие работы

Cоциально-педагогические условия эффективности формирования организационной культуры компании

Скачать

48745

0

0

... и личностного развития его участников позволяет говорить о том, что его реализация будет направлена и на повышение эффективности формирования организационной культуры компании. Подобное взаимодействие также может рассматриваться как создание условий для обучения сотрудников навыкам совместной деятельности, необходимым им для эффективного труда. Технология коллективного взаимодействия при ...

Организационная культура как фактор эффективного социального управления

Скачать

61897

0

0

... норм, ценностей, убеждений, которые задают людям ориентиры их поведения и действий в организации для осуществления наиболее эффективного социального управления и успешной деятельности всей организации. Глава 2. Содержание организационной культуры Организационная культура, весьма сложный параметр организации, сильнее всего влияет на организационную эффективность, поэтому средством достижения ...

Управление организационной культурой компании

Скачать

53673

0

1

... изменений Компания «Сибнефть» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. В компании «Сибнефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы: - через публичные заявления, личный пример высшего руководства; - через манипулирование ...

Организационная культура банковской системы в Российской Федерации

Скачать

54775

0

0

... всех членов команды; - определение и понимание ответственности управляющего банком и внутреннего управленческого консультанта. 2. Анализ организационной культуры банковской системы на примере Центрального Банка России Репутация ЦБ РФ (Центрального Банка Российской Федерации) как честного, открытого предприятия, строго придерживающейся высоких стандартов деловой этики, является залогом ее ...