Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий

3.2       Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий

При организации работы линейного персонала строительной организации рекомендуется внедрить элементы проектного управления (см. приложение 5). То есть строительные управления, входящие в трест будут расформированы и на места их начальников в структуре встанут проектные управляющие (начальники потоков). Начальники потоков будут руководить возведением конкретных объектов и будут полностью ответственны за качество и сроки возведения объектов. Данная структура обеспечит переход ответственности за качество и сроки возведения объектов от групповой к индивидуальной ответственности, что как показывает зарубежный опыт положительно влияет на организацию работ. Так же данная структура создаст значительную экономию на накладных расходах за счет отказа от многоуровневой структуры (центральное управление треста, функциональные управления строительных управлений) одним из недостатков которой является значительная степень дублирования полномочий в организации. Соответственно с появлением более плоской организационной структуры будет решена проблема заниженности диапазона контроля в организации. Линейная структура в рамках организации будет замыкаться на начальника производства в ранге первого заместителя генерального директора строительной организации. Начальнику производства и начальникам потоков будут делегированы широкие полномочия вплоть до заключения в уведомительном порядке от лица строительной организации единовременных договоров на поставку строительных материалов конструкций, строительных машин и механизмов, выполнение специальных субподрядных работ. В сферу их ответственности так же входит обеспечение строительной площадки электроэнергией, паром, водой, теплом и тому подобное. Так же начальники потоков и будут вести все текущие отношения с управлениями механизации и технической комплектации, а начальник производства координировать и согласовывать деятельность этих подразделений. Управление механизации предлагается перевести в подчинение отделу главного механика. А из управления технической комплектации исключить собственное производство строительных материалов и оставить только укрупнительную сборку. Доход начальников потоков и начальника производства должен быть поставлен в прямую зависимость от экономической эффективности их работы: выполнение и перевыполнение плана по себестоимости строительных работ, срокам возведения объектов.

Первый этап реструктуризации

Организационная структура треста обладает рядом недостатков, которые можно устранить, модернизировав организационную структуру На первом этапе реструктуризации происходит переход к проектно-ориентированной работе линейного персонала, т.е. отказ от дивизиональной структуры треста и замена начальников строительных управлений на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки возведения объектов, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях строительных управлений.

Но прежде чем приступить к переходу к проектно-ориентированной работе необходимо модернизировать организационную структуру, путем выделения трех блоков: технического, производственного и экономического, а ЖКК необходимо передать в муниципальную собственность. Существенное развитие получает экономический блок, благодаря чему руководство предприятия будет иметь более достоверную информацию о текущем состоянии дел в компании, перспективах её развития и ситуации, складывающейся на рынке. Это позволит эффективнее управлять расходами компании, оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, будет стимулировать компанию к освоению смежных рынков строительных материалов. В этом блоки существующий отдел экономики, планирования, организации труда и кадров разбивается на плановый отдел и отдел кадров. Это позволит сосредоточить большие усилия на выполнении функциональных заданий. Так, плановый отдел сможет сконцентрировать свои усилия непосредственно на планово экономической работе и повышения экономической эффективности строительно-монтажного производства Он сможет больше внимания уделять разработке плановых заданий по снижению себестоимости строительно-монтажных работ, разрабатывать мероприятия по лучшему использованию основных и оборотных средств, контролировать их выполнение; возможны также более тесные взаимоотношения с отделом цен и договоров по составлению планово-расчетных цен на строительные материалы. В свою очередь, отдел кадров будет больше внимания уделять подбору и расстановки кадров. В его компетенцию будет входить организация труда и заработной платы. Он сможет сконцентрировать больше усилий за организацию и совершенствование труда и заработной платы, обеспечение повышения производительности труда и правильного расходования фонда заработной платы. Также сможет больше внимания уделять выявлению и анализу потерь рабочего времени, проводить фотографии и самофотографии рабочего дня, разрабатывать мероприятия по устранению выявленных потерь, улучшению использования рабочего времени и разработке методов по обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития треста.

Также в современных условиях функционирования коммерческих предприятий очень большое значение приобретает служба маркетинга. Чтобы эффективно функционировать на рынке необходимо постоянно его исследовать. В связи с нестабильной экономической ситуацией в регионе треста испытывают трудности с заключением договора подряда, так как не у всех заказчиков имеются средства на строительство объектов. Даже уже по заключенным договорам и выполненным объектам работ заказчик не всегда рассчитывается своевременно. Поэтому для дальнейшего функционирования необходимо искать новые пути развития. Например, трест располагает всем необходимым для производства строительных материалов (он собственно и производит стройматериалы, но для своих нужд), но также можно организовать и продажу этих материалов. Для этого необходимо исследовать рынок стройматериалов, какие из них наиболее предпочтительные, проанализировать преимущества и недостатки своих конкурентов, организовать рекламу. Всё это осуществляется в рамках маркетинговой службы.

Также в предложенной организационной структуре разделены проектные и производственные блоки. Что во-первых, нормализует ситуацию с управляемостью в организации - в существующей организационной структуре диапазон контроля у первого заместителя генерального директора явно превышен, во-вторых, даст возможность развиваться в компании на рынке инжиниринговых услуг, так как компания имеет большой опыт в разработке проектов и технической документации на объекты строительного производства, а также поспособствует повышению качества и пунктуальности выполнения строительных работ за счёт более пристального внимания к процессу строительства со стороны руководства. Это будет обеспечиваться за счёт делегирования широких полномочий начальнику производства и передачи ему ранга первого заместителя генерального директора. Также данная организационная структура учитывает систему неформальных отношений, сложившихся в тресте и способна несколько модифицировать её. То есть высшее руководство будет состоять целиком из сети «советников». К текущим же изменениям линейного персонала можно отнести расформирование одного из строительных управлений. Дело в том, что по существующим нормативам дивизиональная структура строительного предприятия оправдана при выручке более 30 млн. руб. в год на одно строительное управление. Выручка же треста составляет порядка 73 млн. руб. в год. Соответственно, в целях сокращения накладных расходов рационально сократить число управлений до двух. Внутри управления технической комплектации производится разделение функций укрупнительной сборки строительных конструкций и производства строительных материалов. После чего производство строительных материалов выделяется в отдельный структурный блок.

Также руководству треста необходимо переориентировать стиль управления с «загородного клуба» в сторону стиля ориентации на производство. Несомненно, высокое внимание к людям способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённостью работой. Однако этого ещё недостаточно для повышения эффективности производства. Так, негативным последствием использования данного стиля является малая компьютеризация рабочих мест, что замедляет процесс обработки информации, снижает эффективность работы ИТР. Руководству необходимо найти баланс между потребностями подчиненных и задач по повышению производительности.

В целях совершенствования структуры коллектива руководству треста необходимо постоянно заботиться о развитии официальных связей между работниками в процессе труда. Необходимо обеспечивать такую организацию производственного процесса, которая позволяла бы преодолевать дефицит общения у членов коллектива (например, более компактное пространственное размещение работников).

После выделения трех блоков осуществляется собственно переход от дивизиональной структуры треста к проектно- ориентированной работе линейного персонала и замена начальников строительных управлений на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки возведения объектов, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях строительных управлений, и частично в управлении технической комплектации.

В то же время потребность в служащих центрального управления растет в связи с переходом ряда функций СУ к центральному аппарату. Наиболее заметно это коснется: бухгалтерии; отдела главного механика; планово-экономического отдела; отдела кадров; производственного отдела. Таким образом, на первом этапе реструктуризации будет происходить масштабное перемещение кадров в организации, при общем сокращении их численности. Соответственно основная нагрузка при проведении первого этапа реструктуризации ложиться на кадровые службы. Должна быть проведена всеобщая аттестация сотрудников с целью отсева наименее эффективных и выявления наиболее эффективных. Весьма возможными представляются серьезные перестановки в среде управленцев среднего звена организации.

В среде линейных менеджеров так же будет происходить масштабное изменение способов работы, компетенции и статусов работников. В связи с этим большое внимание должно быть уделено повышению квалификации и образованию линейных руководителей.

Вообще первый этап реструктуризации является наиболее сложным и напряженным во всем процессе преобразований. Он связан серьезными изменениями формальных отношений внутри фирмы, поэтому при его реализации необходимо наиболее пристальное внимание уделить изучению структуры неформальных отношений внутри треста и максимальному ее учету при проведении преобразований. Так же ввиду кардинальной ломки сложившихся связей данный этап реструктуризации наиболее благоприятен для выработки организационной культуры предприятия.

Второй этап реструктуризации

На втором этапе реструктуризации формируется собственно сетевая модель организации. Важнейшие задачи, которые должна выполнить организация на этом этапе своего развития: формирование эффективного управляющего офиса; структуризация отношений со своими поставщиками и субподрядчиками; выделение из своего состава собственных производителей строительных материалов и субподрядчиков; а так же при условии возвращения на рынок жилищного строительства формирование или присоединение к сети агентства недвижимости. На заключительном этапе преобразований сеть должна прибрести вид изображенный в приложении.

На организационной структуре строительной организации эти преобразования отразятся следующим образом. Во-первых, собственные производители строительных материалов будут преобразованы в самостоятельные бизнес единицы и выведены за ее пределы. Во вторых, будет существенно преобразован и ослаблен экономический блок управления строительной организации так как большинство функций по разработке стратегии, маркетингу, заключению долгосрочных договоров поставок, финансовые отношения с заказчиками будут переведены в формирующийся управляющий офис. В самой же организации останется разработка оперативных планов, отдел кадров, подготовка сметной документации по себестоимости строительной продукции и бухгалтерия. Таким образом, на заключительном этапе преобразований структура строительной организации приобретет вид изображенный в приложении

При формировании управления строительством особое внимание должно быть уделено подбору кадров. Безусловно, для его эффективной работы будет необходимо набирать сторонних людей, в том числе и в состав высшего руководства, но и руководство строительной организации в нем должно быть представлено достаточно полно. Например, одной из важнейших мер для повышения производительности труда в строительной организации может стать включение генерального директора и начальника производства в состав управляющего офиса, для того, что бы они воспринимали и реализовывали не только цели строительной организации, но цели сети в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенности стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений по внешней среде. Широкий диапазон структур, постоянно корректируемых и улучшаемых, простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость скорректировать недочеты старых форм. По мере накопления изменений в окружающей действительности, существующие организационные формы все меньше отвечали современным требованиям, предъявляемым к ним.

В России процесс реформирования организационных структур предприятия ускорился с отказом от административно-командных методов управления. Рыночные от ношения возложили на аппарат управления предприятия новые функции от качества выполнения, которых зависит успех всей предпринимательской деятельности. При этом организационная структура управления предприятием, как важнейший элемент системы управления, должен обеспечить устойчивость (жизнеспособность), маневренность, гибкость, способность к обновлению. В связи с этим разработка вопросов теории и практики построения и формирования организационных структур управления приобретает особую актуальность в новое время.

Итак, во время написания дипломной работы были выполнены следующие разделы:

1. Переработан теоретический материал по теме адаптация организационных структур к изменениям условий внешней среды;

2. Проведен анализ основных технико-экономических показателей исделаны выводы по финансовому состоянию организации, а также анализ внешней среды ОАО «КМС», ее изменение и влияние на деятельность организации.

3. Сделан анализ текущей организационной структуры, выявлены ее недостатки и выявлены пути их устранения;

4. Подготовлена концепция реструктуризации ОАО «Кузнецкметаллургстрой».

Анализ текущей организационной структуры ОАО «Кузнецкметаллургстрой» выявил следующие моменты. Организационная структура исследуемого предприятия дивизиональная. Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономики станы. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объёмов производства: при снижении объёмов производства начинает расти доля накладных расходов. К тому же ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другим важными недостатками дивизиональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес процессов, низкам способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.

Кроме того, расчет диапазона контроля выявил, что организационная структура ОАО «КМС» характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом он не является сбалансированным, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре. Это в основном функции экономического блока управления: маркетинг, кадровая работа и так далее.

В связи с выявленными недостатками в работе предложена концепция преобразования дивизиональной структуры строительного треста ОАО «Кузнецкметаллургстрой» в комбинированную сетевую модель организации с элементами проектного управления. Были выделены основные этапы на пути проведения реструктуризации.

1. На первом этапе разделяются проектный, производственный и экономический блоки управления организацией, затем происходит расформирование строительных управлений входящих в трест и введение на их место элементов проектного управления (объектами руководят начальники потоков). То есть фактически происходит замена дивизиональной структуры треста на проектно ориентированную структуру.

2. На втором этапе происходит формирование сетевой модели организации путем передачи строительной фирмой части управленческих функций управлению строительством, выводу из нее непрофильных производств и формализации отношений с поставщиками и субподрядчиками.

При внедрении в жизнь полученной концепции следует уделять особое внимание таким частям системы управления, как:

-структура неформальных отношений в организации. Ее учет при проведении преобразований способен серьезно повысить их эффективность;

-стиль лидерства, применяемый менеджментом в организации, при проведении реструктуризации рекомендуется стиль максимально ориентированный на задачу;

-проведение реструктуризации является наиболее благоприятным моментом для выработки организационной культуры.

Так же необходим тщательный анализ организационного потенциала, выявление сильных и слабых ее сторон. Для того что бы при проведении реструктуризации, возможно, было максимально использовать сильные стороны организации и устранить недостатки.

При изменении должностных инструкций различных отделов и должностных позиций, необходимо проводить тщательный анализ в каждом конкретном случае и добиваться сбалансированной системы управления с минимальной степенью дублирования полномочий.

Полученная комбинированная сетевая модель сочетает в себе элементы стабильной и динамичной сети. Стабильными элементами являются связи между управлением строительством и строительным управлением, а так же при работе на рынке жилищного строительства связи между управлением строительством и агентством недвижимости.

Внутри строительной организации создается проектно-ориентированная организационная структура, центральным звеном линейной структуры предприятия становятся начальники потоков.

Данная система дает следующие преимущества по сравнению с дивизиональной структурой треста. Формализация бизнес процессов в организации и соответственно выявление центров прибыли и затрат, снижение уровня гибкости, накладных расходов, повышение производственной улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Актуальные проблемы управления [Текст] - 2003. - М.: Государственный университет управления, 2003. - 283 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. Ансофф И. [Текст] - М.: Экономика, 1999. - 519 с.

3. Ахтамов Э.Ф. Оптимизация организационной системы управления производством. Автореферат. [Текст] УФА.: Уфимский Гос. Авиационно-Технический Унив-т. 1997. - 21 с.

4. Базелевич Л.Л., Соколов Ф.В. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. [Текст] Л.: Изд-во ЛФЭИ. 2006 - 81 с.

5. Бакалавр экономики: Хрестоматия в 3 томах. Рос. Экономическая академия им. Г.В. Плеханова. Центр кадрового развития. [Текст] Том 2. - М.: Инфор. Изд. Фирма «Триада», 2002. - 1056 с.

6. Бодди Д. Основы менеджмента. [Текст] / Бодди Д., Пейтон Р. - Спб.: Издательство «ПИТЕР», 2004. - 816 стр.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. [Текст] / Веснин В.Р. -М.; Триада лгд.,1996.- 650с.

8. Герчес Г.Л., Есенкова Т.Ф., Третьяков П.И. Модели организационных структур и информационных потоков в управлении. [Текст] - Ульяновск.: ИПК ПРО, 2006 - 112 с.

9. Герчикова И.П. Менеджмент. Учебник [Текст] / Герчикова И.И. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1995.- 725с.

10. Гибсон Дж.Л, .Иванцевич Д.М. Организации: поведение, структура, процессы. [Текст] - М.: ИНФРЛ - М. 2002. - 602 с.

11. Горшкова Л.А. Анализ системы управления организацией: монография. [Текст] - Нижний Новгород.: Изд-во ННГУ, 2003 - 222 с.

12. Дафт Менеджмент. [Текст] - Спб.: «Питер», 2004. - 832 с.

13. Диагностика, оценка и реструктуризация строительного предприятия. Бизнес-планирование: Учебное пособие. С. Баркалов, В.Н. Бурков. А.В. Глухов. [Текст] - Воронеж «ВГАСА», 2000. - 45 с.

14. Журавлев Н.Л. Формирование организационной структуры управления предприятия и условиях переходи к рыночной экономике. Автореферат. Новосибирск.: [Текст] НГАЭиУ, 1997. - 17 с.

15. Захаренко И.К. Интеграционная динамика организационных форм структур управления. Автореферат. [Текст] - М.: Гос. Унив. Управл-я. 1998 - 16с.

16. Иванченко О. Менеджмент в строительстве. [Текст] Спб.:- СпбГИЭА. 1995. - 115 с.

17. Казанский Ю.Н., Немчин А.М.. Никешин С.Н. Строительство в США и России. Экономика, организация управления. [Текст] - Спб.: Изд-во Два-Три,2005-430с.

18. Казанский Ю.Н. Опыт организации и управления строительными фирмами в США. [Текст] / Казанский Ю.Н. -М.: Стройиздат, 1985. - 270с.

19. Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. [Текст] / Кондратьев 13.В., Краснова В.Б. - М.: Анфора, 1999.-242с.

20. Леонтьев В.Г. Теория и практика менеджмента. Учебное пособие. Часть 5: Организационные структуры управления. [Текст] Том 1. -Хабаровск.: ДВУГУПС, 2007. - 97с.

21.  Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. [Текст] - М: Высшая школа, 2000 - 587 с:

22.  Манаков Л.Ф. Законы организаций законы для организаций. /Манаков Л.Ф. Кемпель В.А.Лаврентьева А.В. [Текст] - Новосибирск: НГАСУ,1999.- 176с.

23. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов [Текст] / под ред. Ю.В. Кузнецова - Спб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001-432 с.

24.Менеджмент в строительстве [Текст] / под ред. Степанова И.С. - М.: Юрайт, 1999.-540 с.

25.Менеджмент организации. [Текст] Учебное пособие. Румянцева З.Л., Саламатин Н.А. и др. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 432 с.

26.Мескон М.Х. Основы менеджмента. [Текст] / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 1999. - 704 с.

27. Мильнер Б.З. Теория организаций [Текст] -М.: ИНФРА-М, 1998. -336 с.

28. Молодчик А.В. [Текст] Менеджмент: стратегия, структура, персонал. - М.: Изд-во высшей школы эк-ки, 1997 - 209 с.

29. Организационные структуры управления в новых условиях хозяйствования: опыт, проблемы, решения [Текст] / под ред. Базелевича Л.А. - Л.: Лен. Дом научно-технической пропаганды, 1990 - 258 с.

30. Организационные структуры управления в условиях регулируемого рынка. Отв. ред. Мильнер Б.З. [Текст] - М.: Академия наук СССР, 1991-112 с.

31.Организационные структуры управления производством [Текст] / Под общей редакцией Б.З. Мильнера. - М.: Экономика, 2005. -253 с

32. О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. [Текст] -М.: ООО МТ Пресс, 1999. - 296 с.

33. Павлючук Ю.Н Основы проектирования организации управления системы регионального строительства. [Текст] -М.: Фонд «Новое тысячелетие», 2000- 171с.

34. Развитие менеджмента и маркетинга в строительном комплексе Тульской области [Текст] / под ред. Н.Л. Шульженко. - Тула, 2005 - 208 с.

35. Реструктуризация предприятия. [Текст] -М.: Дело, 2006.-200 с.

36. Рощин И.В. Проблемы развития строительного комплекса в рыночных условиях. [Текст] - Чебоксары.: Волго-Вятский региональный центр «Ассоциация содействия Вузам», 2006. - 186 с.

37.Смирнов А.П. Основы теории организации. [Текст] / Смирнов А.П. - М. 2006.- 383с.

38. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа. [Текст] - М., 2006. -156 с.

39. Фролов М.И. Формирование организационных структур внутрифирменного управления. Автореферат. [Текст] - М: Росс. Академ. Гос. Службы, 2005.-19 с.

40.  Царегородова Ю.Н. Организация и управление предприятием в условиях рыночной экономике: Учебное пособие, часть II. [Текст] - М, 2005 - 82 с.

41.  Шеметов П.В. Менеджмент в схемах, таблицах и рисунках. -Новосибирск.: [Текст] Изд. дом «Сибирское соглашение», 2008. - 108 с.

42. Эффективный менеджер. Книга 9. Организация: структура и сети связей. [Текст] - М: Оформление «ЛИНК», 2007. - 83 с.

43. Катков В.М. Реструктуризация: совершенствование организационной структуры и системы распределения полномочий. [Текст] // ЭКО: Экономика и организация промышленности, 2008. -№9. - с.74-88.

44. Костецкий Н.Ф., Янковский Е.Я. Реструктуризация как инструмент экономического оздоровления предприятия и организаций строительного комплекса. [Текст] // Экономика строительства.-М.,2000.-№8.с.24-33.

45. Мисенгиссер. Проблемы организационных структур управления. // Вопросы экономики. [Текст] - М., 2006. - №6. - с. 49-55.

46. Псарева Н.Ю. Реорганизация АО. [Текст] // Экономика строительства. - М.,2007.-№6.- с.43-52.

47. Пурин Т.В. Подходы к организационному проектированию систем управления. [Текст] // Экономика строительства. - М, 2007. - №4. - с. 57 -60.

48. Сафаргалин И. Эффективность новых структур управления в строительном комплексе России [Текст] // Регион: политика, экономика, социология. - Спб.,2000.- №1/2. - с.80-88.

49. Соколов И.К. Структуризация хозяйствующих субъектов [Текст] //Известия Санкт-Петербурского ун-та эк-ки и фин-в. - Спб., 2007. - №1.-с.4-14.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис. 1 - Организационная структура ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис. 2 - Организационная структура СУ в составе ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рис. 3 - Структура формируемой сети

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Рис. 4 - Организационная структура СУ в составе формируемой сети

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Рис. 5 - Организационная структура ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой» после первого этапа реструктуризации

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Таблица 1 - Количество собственных машин и механизмов всего - 114 единиц, в том числе

Таблица 2 - Количество арендуемых машин и механизмов

Примечание: При необходимости число привлекаемой техники можно увеличить в 2-3 раза

Площади производственных и складских помещений

цех по производству шлакоблоков-199 м²

участок по производству металлоконструкций-452 м²

столярный цех-296 м²

бетонорастворный узел производительностью-32 м³/часгаражи-2800 м²высоковольтный участок-213 м³

складские площади для металлопроката-620 м²

Таблица 3 - Мощности по производству строительных материалов, изделий и конструкций

Таблица 4 - Общий объем строительно-монтажных работ выполненных за последние 3 года

Таблица 5 - Информация об основных заказчиках