Навигация
Внешняя и внутренняя среда организации
44096
знаков
0
таблиц
2
изображения
2.1 Внешняя и внутренняя среда организации
Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Внешняя среда организации схематично представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Внешняя среда организации
Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать о всех изменениях среды, осознавать их значение, выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды.
Без границы не существует системы, и граница (или границы) определяют то, где начинаются и заканчиваются системы или подсистемы. Границы могут быть как физическими, так и иметь психологическое содержание через такие символы, как названия, форма одежды, ритуалы. Концепция границ требуется для более углубленного понимания систем.
Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из своего окружения. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса. Здесь под обратной связью понимается процесс, позволяющий часть выходной продукции получить обратно в систему в виде информации или денег для модифицирования производства той же выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.
Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать различные недостатки и привычки людей. Это не означает, что организация должна создаваться применительно к людям, а не на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельности. Однако для руководителя весьма важным, зачастую сдерживающим фактором является то, какие лица будут работать в организации.
Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, которые могут изменить ее положение, и чтобы все ее элементы действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.
Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя среда организации схематически показана на рисунке 2.
Рис. 2. Внутренняя среда организации
Для организации свойственен циклический характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять цикл. Доходы, полученные заказчиками промышленных организаций, должны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабочих и погашения займов, если цикличность устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации. Следует подчеркнуть и то, что организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает энергию и новые вложения из своего внешнего окружения, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией, т.е. она может реконструировать саму себя, поддержать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что имеет возможность получать энергию извне в большей мере, чем отдает наружу.
Приток энергии для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена энергией, в результате чего достигается относительно стабильное положение. Даже, несмотря на то, что существует постоянный приток новых вложений в систему и постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает вложения в выходную продукцию, она оказывается, тем не менее, способной поддерживать себя в течение определенного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. По мере роста организации высшие ее руководители вынуждены все больше передавать свои обязанности по выработке решений нижестоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. В результате увеличение размеров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т.е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня. Входящие в нее люди являются компонентами системы управления, а их основная обязанность состоит в выработке решений.
Открытые системы добиваются примирения двух, часто конфликтующих, курсов действий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают согласованность и взаимодействие с внешним окружением, что в свою очередь предотвращает очень быстрые изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Один курс действий, например, ориентирован на стабильность и сохранение достигнутого положения путем покупки, поддержания, проверки и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другой курс сосредоточивается на изменениях посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т.п. И то и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабильные и хорошо оснащенные организации, но не приспособленные к изменению условий, долго просуществовать не смогут. С другой стороны, приспособляемые, но не стабильные организации будут неэффективными и также маловероятно, что они смогут долго существовать.
Организационная система может достичь своих целей с различными вложениями и трансформационными процессами. Вот почему необходимо рассматривать разнообразные формы и способы решения возникающих проблем, а не искать какой-либо один "оптимальный" выход, приводящий к быстрым результатам.
Заключение
Резюмируя все вышеизложенное и подводя итог данной работе, необходимо отметить следующие важные аспекты данного вопроса.
Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.
Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей – организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
Формирование эффективных систем менеджмента возможно лишь на основе применения эффективных форм его организации, узаконивающих методы управления. От применяемых форм организации, реализуемых в конкретных структурах, зависят формы планирования, распределения работ, а так же способы координации работ и определение вклада каждого функционального подразделения в процесс достижения целей организации.
За последние несколько лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации.
Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Но затем может произойти странная перемена - становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Эта перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении – на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры.
Список литературы
1. Бабосов Е.М. Социология управления: Учебное пособие для студентов вузов. 3-е изд., стереотип. / Мн.: ТетраСистемс, 2004. – 288 с.
2. Баранников А.Ф. Теория организации: учебник для вузов. / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 700 с.
3. Белолипецкий В.К. Этика и культура управления. / М.: ИНФРА-М, 2008. - 322 с.
4. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. / СПб.: "Издательство Питер", 2007. –160 с.
5. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие для вузов./ М.: Инфра-М, 2006. – 344 с.
6. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е. Основы менеджмента: Учебник для вузов. / М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
7. Веснин В.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / М.: Проспект, 2007. – 512 с.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. / М.: Проспект (ТК Велби), 2007. – 306 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд. / М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
10. Гвишиани Д.М. Организация и управление. / М.: Изд-во МГТУ им Н. Э Баумана, 1999. – 348с.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. / М.: Юнити, 2007. – 499 с.
12. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. / Таганрог: ТРТУ, 2003. – 230 с.
13. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Спб.: Питер, 2009. – 800 с.
14. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебное пособие. / СПб.: Питер, 2004. 270 с.
15. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов. / М.: Норма-М, 2006. – 286с.
16. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. / СПб.: Питер, 2003. – 286 с.
17. Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М.: Инфра-М, 2007. – 689 с.
18. Медведев, В.П. Основы менеджмента: Учебно - методическое пособие. / М.: ДеКА, 2008. – 840 с.
19. Мескон М.Х. Основы менеджмента. / М.: Дело, 2006. – 704 с.
20. Мильнер Б.З. Теория организаций. / М.: Инфра-М, 2005. – 480 с.
21. Парахина, Т.М. Теория организации. 2-е изд. / М.: Кнорус, 2008. – 216 с.
22. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией: Учебник. / М.: Инфра–М, 2007. – 702 с.
23. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организаций. / М.: Экзамен, 2007. – 320 с.
24. Смирнов Э.А. Основы теории организаций: Учебник. / М.: 2006. – 375 с.
25. Фатхудинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / М.: Норма-М, 2006. – 304 с.
26. Холл Ричард Х. Организации: структуры, процессы, результаты. / СПб.: Питер, 2005. – 312с.
27. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н.Менеджмент: Учебное пособие для вузов. / М.: Юнити, 2004. – 439 с.
28. Иванов М. Организация как открытая система. // Менеджмент сегодня. 2002. 1.
Похожие работы
... намеченной программы действий, то есть определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п. Важным этапом организации инновационного менеджмента является также контроль за выполнением намеченной программы действий. Не менее важны анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией. При анализе, прежде ...
... : 1. Улучшение физической стороны конкретной обстановки 2. Изменение должностных обязанностей 3. Структурная реорганизация 4. Повышение уровня вовлеченности сотрудников в дела компании. 55. Принципы менеджмента. Принципы управления-это закономерности, которые повторяются в значительном количестве положительных результатов решения задач управления. Принципы можно разделить на: общие для всех ...
... основы развития финансовых отношений, применения методов количественного анализа. Представляя синтез науки и искусства, финансовый менеджмент при сугубо практической направленности не может быть осуществлен без теоретических построений систем организации финансов, рынков капитала, общих принципов теории управления. Финансовая теория также тесно связана с бухгалтерским учетом, поэтому успешная ...
... . 6. Коммуникация – это фактически «жизненная энергия» организации. Ее уровень определяется состоянием первых пяти функций[3]. Система оценки функциональной модели. Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять ...
0 комментариев