Анализ и оценка уровня организации труда менеджмента

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Тульский государственный университет

Кафедра «Финансы и менеджмент»

Контрольно-курсовая работа

по дисциплине

«Основы менеджмента»

на тему:

«Анализ и оценка уровня организации труда менеджмента».

Выполнил: ст.гр. 720171

Чкунина Д.А.

Проверил: доц., к.т.н.

Михалёва Е.П.

Тула, 2008

Содержание.

1.         Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.         Современные методы управления в российском бизнесе. . . . . . . . . . . . 5

3.         Функции управленческой деятельности и традиционный менеджмент. 8

4.         Функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ). . . . . . . . . . . 11

4.1       Структура оценки ФМОМ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4.2      Система оценки функциональной модели. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4.3       Методика двусторонней экспресс-оценки по критериям функциональной модели. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

4.4      Прикладной аспект модели. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5.         Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

6.         Список использованной литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

Введение.

Настоящее время - время новых производственных и управленческих технологий, интернационализации конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды - ставит перед менеджментом задачи выбора инструментов эффективного развития предприятия. Анализ опыта успешного развития предприятий стран-лидеров мировой экономики показал, что для достижения поставленных целей развития ряд предприятий используют в управлении методы менеджмента качества, внедряют и сертифицируют системы качества в соответствии со стандартами серии ИСО 9000.

Последнее десятилетие российские предприятия и организации также активно включились в работу по внедрению систем менеджмента качества. Основным мотивом внедрения данных систем является повышение качества управления предприятием и обеспечение его более эффективного развития. Однако опыт внедрения систем качества на российских предприятиях свидетельствует о том, что многие российские организации так и не смогли добиться значительных успехов в улучшении своих экономических показателей. Анализ сложившейся ситуации показывает, что основной причиной, препятствующей достижению высоких экономических результатов за счет создания системы качества на предприятии, является отсутствие надежного инструмента оценки качества менеджмента предприятия.

Разработка методов и инструментария проведения оценки качества менеджмента представляет собой чрезвычайно важную научно-практическую задачу, т.к. обеспечение высокого качества управления предприятием в целом и формирование на этой основе фундаментальных условий его развития, являются основными задачами внедрения системы менеджмента качества. Используемые в настоящее время методы оценки систем менеджмента, базирующиеся на принципах концепции всеобщего управления качеством, не дают комплексной оценки качества менеджмента предприятия, что препятствует повышению уровня его организационного развития.

Таким образом, встает вопрос о необходимости выработки критериев качества менеджмента предприятия, а также создания методов параметрического анализа и комплексного оценивания качества менеджмента предприятия, доведенных до практической реализации.

Современные методы управления в российском бизнесе.

В России с каждым годом всё большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Несмотря на это, социалистические методы хозяйствования – ещё довольно частый атрибут российского бизнеса. Многие отечественные предприятия требуют серьёзной реорганизации своей хозяйственной деятельности и применения новых методов управления, подавляющее число которых основано на принципах всеобщего управления качеством – TQM (Total Quality Management). Однако это задача далеко не простая. Российскому бизнесу, особенно малому и среднему, трудно, а зачастую, невозможно адекватно воспринимать и применять предлагаемые методы и инструменты. Отечественные предприниматели ещё не готовы полностью оперировать такими категориями, как удовлетворение потребителей, процессный подход, социальная ответственность, прозрачность и открытость. Для этого необходимо укоренение идеи всеобщего качества в сознании менеджеров.

 На западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму всеобщего управления качеством. Причём основной движущей силой для этого развития был и остаётся потребитель. Конкуренция за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить требования и ожидания своих клиентов с наивысшим качеством. В административно-командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала. Потребитель не мог «проголосовать рублём» за того или иного производителя, т.к. у него фактически не было выбора, и покупать приходилось то, что продают.

До конца 1980-х годов официально (а реально и по сегодняшний день) в нашей стране господствовала концепция «product out», которая строится на утверждении, что покупатели не понимают своих реальных потребностей. Деятельность предприятия в рамках модели «product out» определяется как производство продукта согласно инструкции и его соответствие с рабочей характеристикой или стандартом. В условиях планово-распределительной системы «произвести качественный продукт» означало «произвести продукт в точном соответствии стандарту». Если западный менеджмент отказался от концепции «product out» в начале второй половины прошлого века в пользу концепции «market in», которая предполагает построение бизнеса «от потребителя», то в головах российских управленцев крепко осел стереотип, что параметры качества устанавливаются либо управляющими органами, либо ими самими. Сегодня это серьёзная ошибка, так как подобный подход обычно приводит к тому, что компания будет производить качественные с её точки зрения продукты, которые не будут находить спроса. «Качество начинается с потребителя!» - вот основополагающий принцип философии TQM. Но к глубокому пониманию этого нужно прийти, а для этого, в свою очередь, необходимо время. Преимущество настоящего положения России в том, что эволюционный разрыв в 50 лет может быть преодолён гораздо быстрее, так как накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия обладает широкой теоретической и методологической базой в области качества советского периода, которую необходимо использовать.

Распространенным методом оценки деятельности предприятия во многих странах мира являются модели премий в области качества:

o     национальная премия качества Малколма Болдриджа,

o      премия Деминга,

o     модель EFQM (Европейская премия качества).

Компании применяют методики самооценки Тито Конти, Дженса Далгаарда, Джима Клеммера. Стандарты ИСО серии 9000 также предлагают методику самооценки в "Рекомендациях по улучшению деятельности" – ИСО 9004:2000.

Кандидатом экономических наук Дмитрием Масловым (коммерческий директор "ИВА Консалтинг групп"), профессором Полом Ватсоном, доктором Николасом Чилиши (Университет Шеффилд Халлам, Великобритания) была разработана функциональная модель оценки менеджмента (Management Functional Assessment Model – MFAM). Она,с одной стороны, адаптирована к российской практике управления предприятием, так как основана на принципах менеджмента Тэйлора-Файоля, с другой стороны, несёт в себе идею непрерывного совершенствования системы управления[1].

Функции управленческой деятельности и традиционный менеджмент.

Основы традиционного менеджмента заложены Ф. Тэйлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и Г. Фордом. Без их вклада было бы невозможным возникновение современного менеджмента с присущим ему единством науки, искусства и технологии управления. Ф. Тэйлор отмечал, что «осмысленная и целенаправленная деятельность любого коллектива, будь то патриархальная община или современная корпорация, требует управленческого регулирования в четырёх его главных ипостасях:

1)         планирование;

2)         организации;

3)         руководство;

4)         контроль.

Из шести существенных функций, реализуемых на предприятии, А. Файоль выделяет административную функцию, определяя её как управленческую. «Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать», - пишет А.Файоль в своём главном труде «Общее и промышленное управление»[2]. Таким образом, управление по Файолю включает пять основных элементов:

1.         Предвидение и планирование (с фр. прозорливость) – «изучение будущего и набросок плана действия». Этот процесс является центральным в предпринимательской деятельности. Руководитель должен «оценивать будущее и предвидеть его». Для успешного функционирования организация нуждается в плане, который должен обладать следующими характеристиками:

·          Единство: уверенность в том, что цели каждой части организации прочно спаяны вместе;

·          Неразрывность: взаимосвязь краткосрочного и долгосрочного предвидения;

·          Гибкость: возможность адаптировать план в свете изменяющихся обстоятельств;

·          Точность: способность точно предсказывать направления.

2.         Организация – «выстраивание структуры предпринимательства как материальной, так и человеческой». Задача руководителя состоит в том, чтобы построить организационную структуру, которая даст возможность осуществлять деятельность компании оптимальным образом. Центральным моментом здесь является наличие структуры, в которой планы эффективно разрабатываются и активно выполняются. Здесь должно быть обеспечено единство распоряжения и указания, ясное определение ответственности, принятие адекватных решений, базирующееся на эффективной системе отбора и обучения руководителей.

3.         Распорядительство – «поддержание активности в среде персонала». Третья функция руководителя логически связана с двумя первыми. Работа должна начинаться с составления плана, определения целей организации. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая достижению этих целей. Путём отдания распоряжений, поддерживающих активность персонала, организация должна быть приведена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения руководитель получает наилучший из возможных вариант выполнения задачи подчинёнными. Организация выполнения задачи может осуществляться посредством примера, зная о деле, знания о подчинённых, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого взгляда на управляющие функции. Таким образом руководитель поддерживает высокий уровень активности, используя формулирование миссии организации.

4.         Координация – «работа вместе, в тесной взаимосвязи, объединив усилия и гармонически действуя». Распоряжение относится к взаимоотношениям между управляющим и подчинёнными в рамках осуществления непосредственной задачи. Однако организации обладают разнообразным спектром задач для выполнения. Поэтому становится необходимой координация усилий, «спаянность вместе, единство и гармония деятельности и усилий». Это может быть достигнуто только путём постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч управляющего звена с персоналом.

5.         Контроль – «наблюдение за тем, чтобы всё происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями». Для того чтобы быть эффективным, контроль должен осуществляться быстро, и следует предусмотреть его определённую процедуру. Самый наилучший способ сделать это заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, чью работу необходимо проверять. А. Файоль полагался на независимый, беспристрастный штатный отдел.

Мнения большинства более поздних исследователей совпадают с А.Файолем по числу элементов управления, часто называемых «функциями менеджмента», но имеют отличия по их содержанию. Например, Г.Дасслер приводит следующий набор функций: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль.

Включим в число пяти основных функций менеджмента следующие элементы:

          I.             Прогнозирование/ планирование,

        II.             Организация,

       III.             Мотивация,

      IV.             Контроль,

        V.             Координация

Кроме того, необходимо выделить шестую функцию менеджмента, позволяющую рассматривать первые пять как единую систему. Эта функция–

      VI.             Коммуникация.

Функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ).

 

Структура ФМОМ.

Шесть перечисленных выше функций менеджмента составляют основу функциональной модели оценки менеджмента – ФМОМ. Первые пять функций соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, т.е. её коммуникацию – шестая объединяющая функция.

Концептуальная схема модели представлена на рис. 1.

рис.1

1. Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три вопроса:

·           Насколько близка организация к достижению установленных целей и воплощению своей миссии?

·           В каком направлении компания будет развиваться?

·           Какими способами она намерена достигнуть прогнозируемых целей?

2. Организация (или организовывание) включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе - построить бизнес-процесс максимально эффективно.