Теоретические основы формирования кадровых стратегий

1.2      Теоретические основы формирования кадровых стратегий

Кадровая стратегия на пороге XXI века включает два исходных элемента: намеренья и направления. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной конкурентоспособной среде – наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать её бизнес – стратегию.

Необходимо дать определение стратегии вообще и кадровой стратегии в частности.

Слово «стратегия» (происходит от греческого слова strategia, т.е. stratos –войско + ago - веду) – искусство руководства; общий план ведения работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития.

Стратегия фирмы – это программа действий, определяющих развитие фирмы и соответствующее ему управление. Стратегия фирмы может быть представлена в описательном виде комплекса четких заданий, состоящих из различных показателей, формулировок и численных значений конкретных результатов работы на каждом этапе развития.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Основным элементами стратегии фирмы являются цели, миссия, приоритеты, ограничения, ориентиры, этапы.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

1)   какой бизнес прекратить;

2)   какой бизнес продолжить;

3)   в какой бизнес перейти.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, вверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называют базисными, или эталонными.

В первую группу эталонных стратегий, называемых стратегиями концентрированного роста, входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

¨    стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

¨    стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

¨    стратегия развития продукта, предлагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться в уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются 2 основных типа стратегии интегрированного роста:

¨    стратегия обратной вертикальной интеграции либо же усиления контроля над поставщиками;

¨    стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

¨    рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится в стадии умирания;

¨    текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

¨    антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли;

¨    могут быть сокращены потери от налогов;

¨    может быть облегчен выход на мировые рынки;

¨    могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

¨    стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

¨    стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

¨    стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка.

Выделяют 4 типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

¨    стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

¨    стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

¨    стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

¨    стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведению соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация ее носит временный характер.

В реальной практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

¨    уяснение текущей стратегии;

¨    проведение анализа портфеля бизнеса;

¨    выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Существуют по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

а) размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции;

б) общей характер и природа недавних приобретений фирмы;

в) структура и направленность деятельности фирмы;

г) возможности на которые ориентирована фирма;

д) отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

а) цели фирмы;

б) критерии распределения ресурсов;

в) отношение к финансовому риску;

г) уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

д) стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы).

Управление персоналом начинается с выработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условия формирования рынка труда. Фактор формирования кадровой политики можно выразить графически:

Внешние факторы

Внутренние факторы

Состояние организации

Цели и миссия

Структура и квалификация

Позиция высшего руководства

Технология управления персоналом предприятия охватывает широкий спектр функций: найм, отбор, прием персонала, оценка, аттестация, профориентация, адаптация, организация труда, управление конфликтами, обучение, повышение квалификации, управление деловой карьерой, высвобождение персонала. Стратегическое управление призвано обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Каждой общей стратегии фирмы соответствует целый набор кадровых стратегий и они в окончательном виде зависят от ситуации в которой находится организация.

Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формировании организации, ее интенсивный рост, стабилизацию и спад. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант «возрождения». Это мы можем увидеть на графике:

Стадии жизни организации

3

1 2 4

Время

Циклы развития организации

1 – формирование организации; 2 – интенсивный рост;

3 – стабилизация; 4 – кризис.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития

Стадия	Тип стратегии	Стратегии		Особенности персонала
1	2	3		4
Формирование организации	Предпринимательская, т.е. привлечение внимание к товару	Принимаются проекты с высокой степенью риска и минимальным количеством действий. В процессе внимания – быстрое осуществление ближайших мер.		Работники – новаторы, инициативные, готовые рисковать, не бояться ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост	Динамический рост. Рост объемов и качества услуг, числа структур.	Степень риска – меньшая. Сопоставление текущих целей и создание фундамента будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур.		Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала.
Стабилизация	Прибыльность поддерживание равновесия	Сохранение существующего уровня прибыльности, минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая структура. Созданы и действуют различного рода правила (процедуры)		Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад – прекращение нерентабельного, затратного производства.	Ликвидация части производства. Продажа с max. выгодой, как финансовой, так и психологической.	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем – сокращение работников.	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные.
Возрождение.	Предпринимательская / ликвидация – снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности.	Основное – спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.	Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда.

Укрупнено можно выделить 3 фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношение власти – подчинения, контроля и давления на человека сверху.

Второй – культура, т.е. вырабатываемая организацией система ценностей, социальных норм, установок поведения.

Третий – рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле – продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателем.

1)    Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом в организации.

Директор

Главный инженер

Заместитель по экономически вопросам

Заместитель по кадрам

Отдел охраны труда

Отдел кадров

2)    Схема структуры системы управления персоналом в организации.

		Заместитель генерального директора по управлению персоналом

В зависимости от того как организована служба управления персоналом на предприятии будет осуществляться все кадровые работы.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Типы стратегии организации	Уровень планирования
	Долгосрочной (стратегической)	Среднесрочной (управленческий)	Краткосрочной (оперативной)
1. Стадия формирования	Привлечение молодых, перспективных профессионалов. Информирование о фирме, формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банков кандидатов на работу, проведение конкурсов, гранты. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты.
2. Интенсивный рост	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о реализации венчурных проектов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленце, планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах. Набор персонала под конкретные виды работ, адаптация.
3. Стабилизация	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязание с получением прибыли. Анализ и рационализация рабочих мест.	Реализация программ оценки и стимулирования труда. Набор эффективных менеджеров.
4. Ликвидация	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Профессиональная ориентация, обучение и трудоустройство. Частичная занятость. Социальная помощь, в первую очередь психологическая.
Закрытая кадровая политика
1. Стадия формирования	Создание собственных институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников, знакомых.
2. Интенсивный рост.	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (Япония).	Внутрифирменная программа обучения с учетом личных потребностей. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование собственных ресурсов (совмещение).
3. Стабилизация	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Поиск рациональных методов для перемещения персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
4. Ликвидация	Не рассматривается.	Программы переподготовки. Программы частичной занятости по основным направлениям с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме.	Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов, преодоление кризиса.

Глава 2 Общая характеристика персонала УЖДТ