Навигация
Стиль поощряющий участия хар-ся тем, что рук-ль делится имеющейся информацией с подчиненными и использует их идеи
134868
знаков
0
таблиц
0
изображений
1. Стиль поощряющий участия хар-ся тем, что рук-ль делится имеющейся информацией с подчиненными и использует их идеи.
2. Стиль ориентированный на достижения, хар-ся постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и ожиданием что они будут работать в полную меру своих возможностей.
Ситуац-ые факторы, к-ые Хаус определил как наиболее значимые: личные кач-ва подчиненных; требования и воздействие со стороны внешней среды.
Ситуационная модель теория жизненого цикла Херси и Бланшара. Согласно этой теории самые эф-ые стили лидерства зависят от зрелости исполнительности. Было выделено 4 стиля лидерства, к-ые соответствуют к-му уровню зрелости исполнителя: давать указания, продажа, участие, делегирование.
Ситуационная модель принятие решений рук-ем, Врума –Йеттона. Данная модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. С точки зрения авторов имеется 5 стилей рук-ва, к-ые может использовать рук-ль в зависимости от того в какой степени подчиненный разрешается участвовать в принятии решений. Стили принятия решений:
1. А1, в данном стиле рук-ль сам решает проблему или принимает решение используя имеющееся у него на данный момент информацию.
2. А2, рук-ль получает необходимую информацию у своих подчиненных и затем сам решает проблему.
3. С1, рук-ль излагает проблему индивидуально тем подчиненным кого это касается и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу.
4. С2, рук-ль излагает проблему группе своих подчиненных и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения.
G5, рук-ль излагает проблему группе подчиненных все вместе они находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы. Адаптивное руководство. Модель Фидлера.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.
Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:
Отношения между руководителем и членами коллектива.
Структура задачи.
3. Должностные полномочия.
Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует
свой стиль руководства, стиль руководителя остается в принципе неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль
руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Чтобы определить личные качества руководителя (стиль лидерства), Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).
Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть
плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства.
Руководители, ориентированные на задачу (НПК с низким рейтингом), наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3,8; руководители, ориентированные на человеческие отношения (НПК с высоким рейтингом), лучше работают в ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 хорошо могут работать как те, так и другие. Ситуационный подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоя-
тельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей.
Стили руководства.
Стиль рук-ва – это привычная манера поведения рук-ва по отношению к подчиненным, что бы оказывать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Стили рук-ва:
1. Автократичный стиль рук-ва. Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Когда подобный автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждения он получает название «благословный автократ». «Благословный автократ» проявляет таким образом заботу о благополучии подчиненных и даже иногда может разрешать участие в планировании заданий. Но все равно оставляет за собой фактическую власть принятия решений.
2. Демократичный стиль. Демократ опилирует потребностям подчиненного более высокого уровня, поэтому подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий, а так же демократ пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным (власть примера, влияние через харизму, вознаграждения, экспертная власть). Организация где доминирует демократический стиль хар-ся высокой степенью децентрализации полномочий.
3. Либеральный стиль. Либеральное рук-во хар-ся минимальным участием рук-ля, т.е. подчиненным дается почти полная свобода в опред-ии своих целей и контроля за своей собственной работой.
4. Стиль сосредоточенный на работе или рук-ль сосредоточенный на задаче. Такой рук-ль прежде всего заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения произ-ти труда.
5. Стиль сосредоточенный на ч-ке или рук-ль ориентированный на чел-ие отношения. Сосредотачивает свое внимание на чел-их взаимоотношениях и повышения произ-ти труда путем повышения этих отношений.
Четыре промежуточных стиля рук-ва по системе Лайкерта: эксплуататорско-авторитарный, блогословно-авторитарный, консультативно-демократичный, основанный на участии.
Рук-ль относящийся к 1-ой и 2-ой группе имеют хар-ки автократа и благосклонного автократа. Рук-ли относящиеся к 3-ей группе, они проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным, важные решения принимаются рук-ми, но многие решения принимаются подчиненными. 4-ый стиль рук-ва основанный на участии подрозумевает участие раб-ов в принятии решений.
Сторонники автократичного и ориентированного на работу стилей считали, что
Автократичный стиль рук-ва более эффективный, т.к. подкрепляет единоличную власть рук-ля и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению цели организации.
Сосредоточенный на работе дает максимальную произ-ть, потому что рук-ль может многое сделать для повышенияэф-ти труда, в то время как изменить чел-ую натуру он бессилен. Сторонники данного направления считают, что во всех случаях верна следующая зависимость: увеличение власти рук-ля → минимизирует ошибки рук-ва → увеличивает эф-ть → повышает кач-во работы организации.
Сторонники демократичного и ориентированного на ч-ие отношения стилей считали, что
Данный подход обеспечивает мак-ую произ-ть, потому что люди не посредственно сами организующие свою работу более всех способны перестроить ее таким образом, что бы добиться большей эф-ти, эф-ть искусственно навязанная сверху часто встречает такое сопротивление, что сводит на «нет» ее выгоды.
Демократичный стиль и стиль ориентированный на ч-ка увел-ет удовлетворенность сотрудников, а высокая степень удовлетворенности как правило снижает текучесть кадров, прогулы и произ-ых травм, хотя если вовремя не принять меры, то власть исполнителя может увел-ся до такой степени, что подорвет влияние рук-ля. Сторонники данного направления считают, что видна след-ая зависимость: стиль рук-ва → влияет на удовлетворенность → влияет на прои-ть → влияет на кач-во работы организации.
Управленческая решетка и классификация типов руководителей.
Управленческая «решетка» менеджмента была разработана Р. Блейка и Мутоном.
1,1 – стиль поведение называется «страх перед бедностью», а рук-ль наз-ся пессимистом. Стиль рук-ва опред-ся как минимальное внимание к результатам произ-ва и ч-ку.
9,1 – стиль поведения – «авторитет - подчинения», а рук-ль наз-ся диктатор. Стиль рук-ва это очень жесткий курс администратора, для к-го произ-ый рез-т это все, рук-ль в данном случае очень заботится об эф-ти выполняемой работы, но очень мало обращает внимание на ч-ие отношения.
1,9 - стиль поведения – «дом отдыха», а рук-ль демократ. Рук-ль такого типа сосредоточился на очень хороших теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эф-ти выполнения заданий, создает в организации почти семейную атмосферу.
5,5 – стиль рук-ва наз-ся организация, а рук-ль наз-ся манипулятор. Рук-ль такого стиля поведения старается занять позицию «золотой середины» между рук-ми жестких и мягких стилей поведения, они во всем стараются достичь компромиссов. У них ярко выражено стремление работать надежно и получать стабильный средний рез-ат. И именно это желание не дает им возможности использовать целиком имеющиеся в их распоряжении рес-сы. И «решетка менеджмента» позволяет оценить рез-ты такого управления, как половина возможного при половинной же заинтересованности в труде.
9,9 – стиль – команда, а рук-ль организатор. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждении собственной значимости и высокие рез-ты получают заинтересованные сотрудники, преследующие совместную цель. При данном виде рук-ва подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает высокий моральный настрой, высокую ответственность и высокую произ-ть.
Наиболее эф-ым яв-ся стиль рук-ва 9,9, к-му каждый менеджер обязан стремиться, при этом снова иснова анализировать свой стиль управления и сравнивать его с идеальной линией поведения. Природа конфликта в организации. Типы конфликтов.
конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Типы конфликтов:
1. Внутри личностный конфликт, может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. - это самый распространённый тип конфликта в организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между личностью и группой, может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт - организация состоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Типы, причины и последствия конфликта.
Типы конфликтов:
1. Внутри личностный конфликт, может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. - это самый распространённый тип конфликта в организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между личностью и группой, может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
4. Межгрупповой конфликт - организация состоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются:
1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
3. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Последствия конфликта.
Похожие работы
... деятельности или взаимодействие двух или более людей для достижения общей цели. (Честер Барнард, Президент "Нью-Джерси Белл Телефон" 1938г.) Виды организаций причина существования менеджмента Организации объект менеджмента основа мира менеджеров Юридическое лицо - это организация, которая: · имеет обособленное имущество в собственности в хозяйственном ведении, ...
... стверджувати, що процес розв'язання стратегічних завдань вимагає особливої методології. Окрім цього, центр ваги проблеми переміщується з формування її стратегії на управління процесом впровадження відповідних стратегічних змін. Структура процесу стратегічного менеджменту схематично зображена (додаток 1). Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної ...
... и управлению организациями. Таким образом, все многочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей. В основе менеджмента как концепции рыночного управления лежит объективная тенденция к обобществлению производства, в результате которого у крупнейших фирм появилась возможность воздействовать на рынок, ...
... Литягин А. «Планирование и организация обучения персонала компании»., Журнал "Персонал" №41, 2000 22. Магура М.И., Курбатовой М.Б. "Современная система обучения персонала". – М.,2002. 23. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент М. ЮНИТИ, 2001. 24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003. 25. Радугин А.А. – Основы менеджмента, М.: Центр, 2003. 26. Румянцева ...
0 комментариев