Методы управления в организации

2.3 Методы управления в организации

В качестве основного метода нашей пиццерии мы используем командно-административный метод. Это методы работы в хорошо слаженной команде,

К числу организационных методов относятся:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты их исполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большой частью к конкретным ситуациям.

Социально-психологические методы

К ним относятся:

- моральное поощрение;

- премии.

2.4 Контроль за кадрами

Кадровый контроллинг и кадровое планирование.

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным.

При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также рассматривать как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов.

В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально- правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой – их результатов. Здесь нужно принимать во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и аналогичные процессы в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит, по существу, в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, т.к. кадровая работа с ее функциями становится комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.

Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

* поддержку кадрового планирования;

* обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

* обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством и т.п.);

* повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой

информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для каровой службы.

Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем, причем особенно при контроле и анализе кадровых издержек.

Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализированные перечни задач.

Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Глава 3. Система руководства и лидерства в организации

Проблемы лидерства является ключевыми для достижения эффективности в любой организации, не является исключением и пиццерия.

Понятие лидерства можно рассматривать с двух позиций: во-первых, это наличие определенных качеств, их совокупность. Характерных для тех, кто успешно оказывает влияние или воздействие на других; во-вторых, это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своей цели.

Лидерства как тип отношений управления отличается от собственно руководства тем, что руководство - это социальный феномен, руководитель осуществляет регулирование отношений. В своей организации в качестве руководителя мы избрали человека, который отвечает и личностным характеристикам лидера.

Исходя из наличия такого ситуационного фактора, как высокая зрелость последователей – работников (они способны и желают делать то, что предлагает им лидер), в нашей организации избран делегирующий стиль руководства. В целом, директор нашей школы, как эффективный руководитель, понимает, что работники могут находиться на разных ступенях их «зрелости», повышения их сознательности, он переходит от указывающего стиля управления к делегирующему. При этом руководитель стремится к наибольшему совпадению зрелости о работе и психологической зрелости работников и стиля управления.

Также с целью повышения эффективности руководства нами используется модель лидерства Хауза и Митчелла «путь – цель».

Мы убеждены в том, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жёсткая связь между их усилиями и результатом работы и вознаграждением. Директор нашей фирмы использует следующие стили поведения, в зависимости от характеристик работников:

- работники внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями; это результат участвующего стиля управления;

- работники не стремятся участвовать в управлении, склонны к подчинению – применяется лидерство.

Помимо этого, реализуются также варианты поведения, как лидерство, ориентированное на достижение, то есть уделяется огромное внимание качеству во всем, имеется уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Глава 4. Внешняя и внутренняя среды организации

	Возможности внешней среды 1.Увеличение финансового бюджета 2.Увеличение количества потребителей	Угрозы внешней среды 1.Снижение количества точек выполнения заказов 2.Появление новых конкурентов, т.е. нових пиццерий.
Сильные стороны организации 1.Узнаваемость фирмы 2.Квалифицированный персонал	Узнаваемость позволит привлечь больше инвестиций	Узнаваемость позволит привлечь больше потребителей
Слабые стороны организации 1.Снижение прибыли 2.Неквалифицированный персонал	За счет финансирования улучшить качество услуг доставки и качества продукции	Избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить угрозы

Заключение

В ходе управления работы мы применили знания, полученные нами на лекционных занятиях по предмету « Основы управления », а также теоретический материал, подчеркнутый нами из научных и учебных источников.

К работе подошли творчески; осветили основные этапы создания организации и способы эффективного управления ею.

Считаем, что достигли тех целей и задач, которые перед собой поставили, а именно:

Изучили научный материал по каждому направлению основ управления;

Избрали наиболее приемлемые концепции в соответствующих сферах применительно к конкретной организации;

Создали единую концептуальную форму создания определенной организации.

Список используемой литературы

1. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.:Гардаки, 2002.

2. О. С.Виханский. “Стратегическое управление”, Издательство Московского Университета.

3. Менеджмент персонала: функции и методы, М: "МАИ", 1993.

4. Глухов В. В. Основы менеджмента. – С.-Петербург: “Спец. литература”, 1995.

5. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. – М., 1995.

6. Шегда А. В. Основы менджмента 1998.

7. Наумов А.И., Виханский О.С. Менеджмент.М., 2003г.