Особенности управления в компании TOYOTA   2.1 История фирмы TOYOTA

2. Особенности управления в компании TOYOTA   2.1 История фирмы TOYOTA

В мировом рейтинге автопроизводителей «Тойота» сегодня занимает третью позицию и догоняет лидеров – General Motors и Ford.

Такой успех тем более удивителен, что еще несколько десятков лет назад никто не мог даже и думать о том, что японские машины завоюют изрядную долю рынка и потеснят» американцев».

«Киичиро Тойода стал» отцом» компании, но история» Тойоты» также неразрывно связана и с отцом самого Киичиро, с Сакичи Тойодой. Сакичи считается одним из самых знаменитых японских изобретателей. Он владел фабрикой по производству ткацкого оборудования, которое он сам изобретал и проектировал. Так что» Тойота» была изначально построена на базе компании, являвшейся мировым лидером, правда, всего лишь в производстве ткацкого оборудования. Главным было то, что Тойодой-старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании такую популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей» Тойота». Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака.

Качество первых автомобилей, выпущенных Тойодой в 1936 году, можно было назвать каким угодно, скорее всего, американским, но никак не японским. Деньги, вырученные от продажи патента на производство ткацкого оборудования были потрачены на выпуск модели Toyda AA. За месяц выпустили 150 машин.

В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка – четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели – Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих.

В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд – появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown.

В 1961 году выпущена модель Toyota Publica – небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший популярным. В 1962 году Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом улучшения экономической ситуации в Японии, и, как следствие, бурного роста продаж автомобилей.

1970-е годы ознаменовались строительством новых заводов и постоянными техническими усовершенствованиями агрегатов. Начинается производство таких моделей, как Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым переднеприводным японским автомобилем. В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota.

В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж – выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели – Corsa, Corolla II, 4Runner.

Одним из главных событий 80-х годов можно считать появление такой марки, как Lexus – подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. С появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.

Toyota продолжает свою мировую экспансию – открываются филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что уже были открыты. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4.

Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году.

Производство автомобилей Toyota в Санкт-Петербурге начнется в 2007 году. Новый завод будет находиться в районе Шушар. Планируемая мощность завода составит 50 тысяч автомобилей в год, но достичь этой мощности планируется к 2010 году. Сначала на заводе будут выпускать модель Camry в объеме 20 тысяч автомобилей в год» (4,315).

Тойота – это особый стиль ведения бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как организована работа в штаб-квартире» Тойоты» в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется – Тойота (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили. Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна – во-первых, воздух города Тойота всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу.

Этот проект – всего лишь тестовый. Главное в политике» Тойоты» – то, что она всегда направлена в будущее. Инженерам мало того, что единственным» гибридным» автомобилем, пользующимся устойчивым спросом, остается Toyota Prius, они, очевидно, считают, что сделали для охраны окружающей среды недостаточно, и продолжают искать способ производства недорогого электромобиля, который не будет отличаться по характеристикам от своего» собрата», питающегося бензином.

В отношении к работе заключается еще одна уникальная черта компании. Достаточно показательным является то, что на заводах была всего одна забастовка. В каких бы тяжелых условиях ни оказалась компания, работники все равно будут поддерживать ее и сделают все возможное для того, чтобы помочь выбраться из кризиса. Когда все заводы» Тойоты» пострадали от наводнения, рабочие практически безропотно восприняли новость о том, что им придется работать в две последующие субботы, из которых одна была национальным праздником.

С таким потрясающим подходом администрации компании и рядовых рабочих можно ожидать, что успех станет еще более ощутимым. Многие американцы сегодня заявляют о том, что лучше настоящего японского качества ничего нет. Единственное, что, может быть, пока удерживает» Тойоту» на третьем месте среди автопроизводителей, так это то, что американцы – крайне патриотичная нация. Если это возможно – они выберут американское, свое, родное. Но, наблюдая за динамикой продаж, можно заключить, что» свое родное» иногда вытесняется» чужим качественным».

 
2.2 Руководящие принципы компании «Тойота»

1.         «Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2.         Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3.         Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

4.         Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

5.         Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6.         Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

7.         Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов» (1, 115).

  2.3 Система управления производством

«Система управления производством фирмы «Тоёта» была разработана и усовершенствована «Тоёта Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Тоёты» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Система управления производством «Тоёты» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия.

Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на
«Тоёте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели» (2,213).

Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

  2.4 Система 5S

Система 5S или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота.

«Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь – три столпа японской концепции кайзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию. Кайзен в любой компании – производственной или сервисной – начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь.

Эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться на новейшие достижения. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя «столпами», их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести.

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии.

1. Самооценка.

2. Оценка эксперта-консультанта.

3. Оценка руководства.

4. Комбинация вышеупомянутых способов.

5. Соревнование среди групп работников.

Кайзен

Для кайзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайзен должен включать следующие действия.

Поскольку кайзен учитывает сопротивление людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

·           создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;

·           оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;

·           устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.

Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

·           помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;

·           выявление многих видов потерь; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;

·           избавление от потерь улучшает процесс 5S;

·           точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;

·           сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;

·           визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;

·           простые решения существенных логистических проблем;

·           визуализация проблем качества;

·           повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

·           сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях» (14).

  2.5 Подход Toyota – не только инструменты и технологии

Основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS. Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех. Чем больше изучаешь TPS и проникаешься дао Toyota, тем лучше понимаешьь, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota – это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их.

Один из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая – «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять.

Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством. В этой главе дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

1.         философия долгосрочной перспективы;

2.         правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

3.         добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

4.         постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

2.6 Краткая характеристика 14 принципов Дао Toyota

 

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

·           «Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.

·           Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

·           Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

·           Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

·           Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

·           Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

·           Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

·           Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

·           Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

·           Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

·           Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

·      Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

·      Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

·      Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.

·      Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

·      Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

·           Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

·           Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

·           Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

·           Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

·           Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

·           По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

·           Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

·           Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

·           Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.

·           Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

·           И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

·           Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

·           Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

·           Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

·           Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

·           Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

·           Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

·           Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

·           Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

·           Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

·           Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

·           В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

·           Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

·           Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

·           Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

·           Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

·           Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

·           Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

·           При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

·           Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы» (2).

Можно использовать целый набор инструментов TPS, но при этом следовать лишь некоторым отобранным принципам подхода Toyota. Так вам, вероятно, удастся на какое-то время улучшить показатели эффективности, но эти результаты будут недолговечными. Но если компания, внедряя TPS, соблюдает все принципы подхода Toyota, она обязательно добьется устойчивых конкурентных преимуществ.

Сущность бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного производственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно разработать принципы работы именно вашей организации и придерживаться их, эффективно создавая добавленную ценность для потребителей и общества. Так ваша компания сможет стать рентабельной и конкурентоспособной. Принципы дао Toyota представляют собой отправную точку. Toyota применяет их не только на сборочных линиях для серийного производства. В следующей главе мы увидим, как некоторые из этих принципов применяются в структурах, которые занимаются оказанием услуг по разработке продукции Toyota.

2.7 Производство «точно вовремя» – just-in-time (JIT)

Производственная система «точно вовремя» была первоначально разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System).

«Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены.

JIT – это непрерывный процесс, предусматривающий определенные шаги и результаты.

Скорость процесса обычно измеряется временем производственного цикла – общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя.

Одним из методов сокращения времени цикла является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT).

Характерными чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:

1.         Производство изделий ровно столько, сколько необходимо в данный момент на следующих операциях.

2.         «Тянущая» система производства – планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе».

3.         Короткий цикл производства.

4.         Высокая оборачиваемость активов.

5.         Эффективное использование ресурсов.

6.         Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).

7.         Высокая производительность труда.

8.         Непроизводственной работе уделяется минимум времени.

9.         Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.

Канбан по-японски – «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков – использовать канбан.

Основные принципы работы канбан:

1.         пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;

2.         полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;

3.         ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;

4.         ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку;

5.         разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;

6.         использование канбан для информирования о производственном браке;

7.         поддержание порядка и техники безопасности;

8.         все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

В традиционном производстве могут оказаться полезными многие методы, используемые при планировании производства и поставок материалов. Вместо вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования, технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров и ярлычков, задействованных в конкретных процессах» (7,88).

Проще говоря, технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков.

3. TOYOTA. Настоящее и будущее компании   3.1 Toyota сегодня

«Toyota стала вторым по величине автопроизводителем в 2003 г., обогнав по продажам Ford, и с тех пор мечтает о глобальном лидерстве. Компания с капитализацией около $194,6 млрд уже давно стоит дороже, чем GM, Ford и Daimler Chrysler, вместе взятые. Теперь компания хочет сместить GM и с пьедестала мирового лидера по объему продаж автомобилей. Президент компании Кацуаки Ватанабэ сообщил, что с учетом своих подразделений Hino Motors и Daihatsu Motor в нынешнем финансовом году компания намерена увеличить продажи на 8,8% до 8,85 млн автомобилей. А по итогам 2008 г. увеличить эту цифру еще на 10,7% до 9,8 млн.

В ближайшие два года Toyota может стать крупнейшим автопроизводителем в мире. Руководство компании ожидает, что в 2008 г. она увеличит продажи до 9,8 млн автомобилей по сравнению с 8,13 млн по итогам прошлого года. Нынешний лидер – американская General Motors активно сокращает производство в попытках выбраться из кризиса.

Достигнуть такого количества продаж японский автопроизводитель рассчитывает путем увеличения своей доли на развивающихся рынках, включая Бразилию, Индию и Россию. По словам Ватанабэ, компания по-прежнему будет делать ставку на компактные и эффективные модели. Планы компании схожи с намерениями GM, которая готовится к постройке нового завода в Индии для производства Chevrolet Spark, модели ценой в $6000–8000. Ватанабэ рассказал, что Toyota собирается продавать свои экономичные модели за $6000, «предварительно изучив модели конкурентов».

По оценкам экспертов, если прогнозы Toyota оправдаются, компания почти наверняка выйдет на первое место по мировым продажам. Пока GM удается сохранять лидерство, но разрыв между конкурентами сокращается. Во II квартале нынешнего года Toyota увеличила продажи на 7,1% до 4,36 млн автомобилей. А у GM они сократились до 4,6 млн. В попытке выбраться из кризиса компания разработала план реструктуризации, предусматривающий масштабные увольнения сотрудников и закрытие ряда заводов в США, что уже в нынешнем году приведет к сокращению производства на 12%» (17).

Европа терпит огромное снижение продаж в автомобильном секторе, и автопроизводители заняты поиском стратегий выживания. Между тем, как отметил исполнительный вице-президент Toyota Motor Corporation Мицуо Киношита, нельзя сказать, что в Европе сейчас самая сложная ситуация из возможных, потому что Америка в это время фактически возвращается в состояние десятилетней давности.

  3.2 Планы на будущее

У Toyota, которая сегодня входит в пул лидеров по американскому и европейскому рынкам (тем не менее только с начала года компания потеряла в Европе 10% рынка), агрессивные планы на 2009–2010 годы. «Среди важнейших глобальных инициатив – вывод новых моделей. Только в 2009 году будет представлено 18 новых моделей Toyota и Lexus (из них 11 гибридов). Всего в 2009 году Toyota планирует продать 9,7 миллиона автомобилей. Еще одним ключевым аспектом станет модернизация двигателей и трансмиссий к 2010 году. К 2-литровому дизельному двигателю, производимому в Польше, добавится новый 1,6-литровый дизельный двигатель, который будет производится совместно с Isuzu в 2012 году. Японцы подчеркнули, что еще в 2007 году дизельные Toyota и Lexus составили около 40% совокупных продаж в Европе» (18). Важной частью стратегии развития для Toyota останется разработка альтернативных видов топлива и его источников. В ближайшее время будет представлено 11 новых гибридных моделей, новое поколение Toyota Prius будет представлено на автосалоне в Детройте уже в 2009 году. Производство электрических батарей – главный ключ автомобильных технологий будущего, уверены японцы. Сделать так, чтобы на машинах, работающих от розетки, можно было ездить как можно дольше, и создание небольшого, но мощного гибридного автомобиля – еще одна перспектива ближайшего времени. Начиная с 2010 года, Toyota планирует производить около 1 млн никелевых батарей на действующем заводе Panasonic в Шизуоке (Omori Plant, Shizuoka, Japan), а также собирается построить для этих целей еще один завод в Мияги (Miyagi Prefecture, Japan). Новое поколение литиево-ионных батарей появится уже в начале 2009 года.