Внедрение стратегического подхода к определению целей производственной деятельности

3.1 Внедрение стратегического подхода к определению целей производственной деятельности

Управление производственным процессом включает в себя несколько функций. В их число входят планирование и прогнозирование, организация, регулирование, учет, контроль, анализ и стимулирование.

Функции управления всегда направлены на достижение организацией определенных целей. Любая цель формируется в рамках функции "планирование - прогнозирование", а это означает, что данная функция в системе функций управления занимает центральное звено.

Функция прогнозирования производства предшествует в управленческом цикле планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производственного процесса, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме.

Процесс планирования по содержанию и форме проявления можно подразделить на несколько видов. Рассмотрим наиболее важные из них.

В зависимости от обязательности плановых заданий можно выделить директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование заключается в принятии решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное планирование, в отличие от директивного, не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативный план имеет направляющий, рекомендательный характер, хотя в его составе могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено.

В зависимости от срока и степени детализации плановых расчетов планирование бывает долгосрочным (перспективное планирование), среднесрочным и краткосрочным (текущее планирование).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет и предназначено для определения долговременной стратегии организации.

По форме перспективное планирование и прогнозирование представляют собой один и тот же процесс, но они отличаются по содержанию. Прогнозирование представляет собой процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор оптимального варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без прогнозирования перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное планирование, а также бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, определяет основные направления развития организации, ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. По сути, это поиск новых возможностей для организации.

Тактическое планирование – это процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей организации, определенных на этапе стратегического планирования.

Тактическое планирование позволяет реализовать имеющиеся резервы организации и предусматривает, например, увеличение объемов производства, рост производительности труда, снижение затрат, повышение качества продукции, уменьшение потребности в капитальных затратах и т.д.

Тактическое планирование реализуется путем сопоставления технико-экономических планов, в которых отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению продукции и росту ее качества, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации на соответствующий период.

На основании технико-экономического плана устанавливается связь между структурными подразделениями организации, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.

Бюджеты являются главным средством планирования и контроля деятельности организации. Бюджет фирмы представляет собой план, охватывающий все хозяйственные операции на определенный срок и содержащий цели и политику фирмы, утвержденные руководством как для организации в целом, так и для каждого подразделения.

Оперативно-календарное планирование состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы организации и ее структурных подразделений.

Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы организации в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.

Бизнес-планирование предназначено для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особое значение бизнес-планирование имеет тогда, когда речь идет об инновациях, требующих для своей реализации крупных инвестиций.

Составной частью процесса планирования является разработка производственной программы организации.

Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж в натуральном и стоимостном выражениях. В программе содержатся задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте и т. д.

Производственная программа состоит из двух разделов: план производства продукции в натуральном (условно-натуральном) выражении и план производства в стоимостном выражении.

План производства продукции в натуральном выражении содержит показатели выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в физических единицах. Это дает возможность согласовать выпуск конкретных видов продукции с потребностями рынка, производственными мощностями организации, потребностью в ресурсах, необходимых для производства. Однако натуральные измерители не всегда позволяют точно определить общий объем и структуру производства, рассчитать издержки, доход и прибыль от реализации продукции (например, в многопрофильных организациях). Для решения этих и других вопросов разрабатывается план производства в стоимостном выражении. Он содержит следующие показатели: реализованная продукция (валовой доход); товарная продукция; валовая продукция.

Реализованная продукция (валовой доход) - это продукция, оплаченная покупателями. Она представляет собой стоимость предназначенных к поставке по плану и подлежащих оплате заказчиком готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, запасных частей всех видов и назначений, товаров народного потребления, выполняемых работ и оказываемых услуг, реализуемых потребителям.

Товарная продукция представляет собой стоимость запланированных к выпуску готовых изделий; полуфабрикатов, комплектующих изделий, предназначенных для реализации на сторону; капитального ремонта, выполненного собственными силами, а также изделий и запасных частей, изготовленных для капитального ремонта, капитального строительства и собственных непромышленных хозяйств; инструментов и приспособлений для собственного производства. Товарная продукция выражается в оптовых ценах – для увязки плана производства с финансовым планом, а также в сопоставимых ценах – для определения темпов, динамики и изменения структуры производства.

Валовая продукция представляет собой стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Чаще всего выражается в сопоставимых ценах.

Кроме этих показателей широко применяется показатель чистой продукции, которых характеризует вновь созданную в организации стоимость. В состав чистой продукции включаются трудовые расходы и прибыль организации.

Как указывалось выше, при разработке производственной программы организации используются натуральные, условно-натуральные и стоимостные измерители.

Натуральные показатели объемов производства (штуки, метры, тонны и т.д.) используются для оценки отдельных видов однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производства продукции, например на консервных заводах используется такой показатель, как тысяча условных банок (туб), на ремонтных предприятиях – количество условных ремонтов.

Деятельность организации должна планироваться не только по общему объему продукции, но и по ассортименту (номенклатуре).

Номенклатура – перечень наименований изделий и их кодов, установленных для соответствующих видов продукции в общесоюзном классификаторе промышленной продукции (ОКПП).

Ассортимент – перечень наименований продукции с указанием ее объема выпуска по каждому виду.

Структура выпускаемой продукции также является важным показателем производственной программы. Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели организации: объем выпуска в стоимостном выражении, материалоемкость, себестоимость товарной продукции, прибыль, рентабельность. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражении возрастает, и наоборот. Размер прибыли также возрастает при увеличении удельного веса высокорентабельной и соответственном уменьшении доли низкорентабельной продукции.

Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Ее повышение не только обеспечивает экономию трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности покупателей. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции – комплексное понятие, характеризующее параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства продукции, уровень ее стандартизации и унификации, надежность и долговечность.

При разработке производственной программы необходимо предусмотреть обеспеченность организации трудовыми ресурсами, а также производительность труда.

Обобщающим показателем производительности труда являются среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели производительности труда – затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

В производственной программе необходимо предусмотреть не только показатели производительности труда, но и оплаты труда. При этом планируются как переменная, так и постоянная ее части.

Переменная часть фонда оплаты труда зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда.

Постоянная часть состоит из оплаты труда работников-повременщиков, служащих и т.д.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства, которые необходимо запланировать – обеспеченность организации основными производственными фондами в необходимом ассортименте и более полное их использование.

Необходимым условием выполнения производственной программы является полное и своевременное обеспечение организации сырьем и материалами необходимого ассортимента и качества.

Потребность организации в материальных ресурсах может быть удовлетворена за счет внешних и внутренних источников.

Внешние источники – поступление материальных ресурсов от поставщиков.

Внутренние источники – это сокращение отходов сырья, использование вторичного сырья, собственное изготовление материалов и полуфабрикатов, экономия материалов в результате внедрения достижений научно-технического прогресса.

Производственная программа организации рассчитывается как на перспективу, так и на год с разбивкой по кварталам и по месяцам. В планах структурных подразделений задания производственной программы могут распределяться по более коротким периодам.

Разработка производственных программ связана не только с особенностями функционирования каждой конкретной организации, но и с теми целями, которые ставит перед собой организация.

По отношению к основной цели организации (получение прибыли) менее приоритетными целями производства могут быть следующие:

·           наращивание объемов выпуска продукции, работ, услуг;

·           использование достижений научно-технического прогресса и обеспечение на этой основе высокого уровня производства и выпускаемой продукции (услуг);

·           маневренность и мобильность деятельности, то есть способность в кратчайшие сроки перепрофилировать производство с одних видов изделий на другие или выпускать их параллельно в нужных количествах в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка, конкуренции по уровню качества продукции;

·           гибкая ценовая политика;

·           рациональное использование всех ресурсов, снижение себестоимости и обеспечение высокой эффективности производства;

·           более полное использование отходов производства;

·           создание предпосылок и возможностей участия работников в управлении производством, оперативное разрешение трудовых конфликтов между администрацией предприятия и работниками;

·           обеспечение оптимальных условий труда и социального развития участников производства;

·           экологичность всех видов производственно-хозяйственной деятельности.

Каждая из перечисленных целей служит средством достижения основной цели производства.

Рассматривая систему целей, стоящих перед предприятием в ходе его производственно-хозяйственной деятельности, важно подчеркнуть, что эти цели могут быть сгруппированы и по масштабу задач, выполняемых в процессе их реализации, и по объектам, которые охватываются этими целями

Между различными уровнями реализации целей производства существуют тесные взаимопроникающие связи.

В связи с такой многоуровневостью, важно не только анализировать природу целей деятельности предприятия, но и определять их взаимосвязь с другими элементами системы управления, формировать индивидуальные (1-й и 2-й уровни), групповые (3-й уровень) и организационные (4-й и 5-й уровни) цели в соответствии с их функциями, типами и предъявляемыми к ним требованиями.

Тогда поставленные таким образом цели будут являться масштабом для оценки достигнутых результатов на соответствующем уровне.

Приведенная характеристика ориентации предприятия и его подразделений на достижение основного конечного результата (максимум прибыли, дохода) производственно-хозяйственной деятельности позволяет перейти к анализу процесса разработки стратегии развития. Такая разработка, в свою очередь, невозможна без определения четкой последовательности действий при формировании стратегии и создания механизма ее реализации.

Сама стратегия развития предполагает постановку целей, ориентиров, приоритетов деятельности и формирование политики, обеспечивающей их реализацию в соответствующей перспективе.

Систематизация и многообразие целей производственно-хозяйственной деятельности ставят на первое место вопрос о последовательности их достижения на основе их относительной самостоятельности, с одной стороны, и периодической соподчиненности, с другой.

Любая из выделенных целей производственной деятельности может быть представлена и как важнейшая самостоятельная цель любого производства вне зависимости от того, с точки зрения каких интересов она рассматривается: с позиций собственников данного производственного звена либо с позиций требований к нему со стороны государства, общества.

Рис. 3.1. – Масштаб и последовательность реализации целей производственной деятельности

В частности, без использования достижений научно-технического прогресса, обеспечения высокого технического и организационного уровня производства не стоит говорить в современных условиях о значительных доходах, прибыли производителя, собственника. В условиях свободной конкуренции невозможно достичь высокой рентабельности производства без использования передовых научно-технических достижений. В то же время, само по себе использование научно-технических достижений представляется важнейшей целью производства, в которой заинтересованы и сама организация, и государство в целом. Поэтому деятельность товаропроизводителей в этом направлении должна всячески стимулироваться и поощряться со стороны государства.

Не менее важны и все остальные вышеперечисленные цели производства как цели перспективного плана, предполагающие его дальнейшее развитие и совершенствование, но они важны именно как цели, конкретизирующие основную цель, как характеризующие средства ее достижения.

Таким образом, самостоятельность, и при этом определенная соподчиненность целей, их иерархия предусматривают последовательность приоритетов, когда цели более высокого уровня являются главенствующими, определяющими для целей низлежащих уровней. Именно тогда в агрегированном виде схема построения всей системы целей принимает вид "иерархии целей", представленный на рис. 3.2.

Важно подчеркнуть и следующую особенность целей производственной деятельности, получаемую в результате ее системного анализа. Системный подход предполагает рассмотрение любой системы как части другой, более крупной системы. По этой причине и целевая функция (основная цель) любой системы задается системой более высокого порядка. По отношению к экономической сфере такой системой более высокого порядка является социальная сфера, которая и задает цели развития экономической системы в целом и предприятия в частности.

Все цели производства зависят от социальной сферы и требований удовлетворения конкретных социальных потребностей в определенной продукции достаточного качества и ассортимента, в создании нормальных условий труда и социального развития, обеспечения экологической безопасности и т. д.

Рис. 3.2. – Схематичное изображение системы целей

Все цели организации могут быть сгруппированы по двум категориям – это цели стабилизации и цели развития.

Стабилизационные цели предполагают сохранение достигнутого уровня производства, потребления, использования ресурсов либо сохранение определенного состояния производственной системы.

Цели развития направлены на достижение новых, более совершенных состояний либо на создание дополнительных ресурсов, которыми предприятие не обладает и которые ведут к достижению желаемого состояния.

Совокупность целей, устанавливаемых предприятием, зависит от влияния разнообразных факторов, характеризующих обеспеченность предприятия собственными ресурсами, а также рыночной ситуацией. Среди них можно выделить следующие:

·           наличие и объем платежеспособного спроса на продукцию (работы, услуги) предприятия;

·           наличие надежных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, необходимых для изготовления продукции;

·           наличие инженерных решений для изготовления новой или модифицированной продукции, расширения, диверсификации деятельности;

·           наличие квалифицированных кадров;

·           намерения, а также сильные и слабые стороны конкурентов;

·           степень международных связей в области торговли продукцией, интересующей данное предприятие;

·           наличие земельных площадей для строительства и возможного расширения предприятия;

·           вид, мощность и надежность транспортных связей;

·           наличие рыночной, коммунальной и прочей инфраструктуры для обслуживания действующего предприятия.

Принципиально важно, чтобы все перечисленные факторы были учтены при разработке и реализации стратегии развития предприятия.

Влияние их может быть таким, что в различные временные промежутки цели деятельности могут меняться, либо меняется приоритетность этих целей. Все это зависит от конкретных обстоятельств деятельности предприятия.

Например, основной целью предприятия на определенном этапе может быть не получение максимальной прибыли, а завоевание рынка. В этом случае получение максимальной прибыли как бы отодвигается на второй план, но в будущем, в случае завоевания рынка, предприятие сможет возместить недополученную ранее прибыль, реализуя свою основную долговременную цель.

В современных условиях руководители многих предприятий считают, что для них основной задачей является реализация продукции, возможность выплаты заработной платы работникам, погашение задолженности перед бюджетом, финансовыми институтами и поставщиками, предотвращение банкротства. И лишь в случае реализации этих задач появится возможность достижения стратегической цели – максимизации прибыли.

Определение целей производства не позволяет напрямую перейти к формированию программы развития и функционирования производства на данный календарный период. Для этого необходимо осуществить еще несколько этапов работы. Прежде всего, это – определение путей достижения поставленных целей. Этот этап предусматривает определение полного набора возможных вариантов достижения поставленных целей с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный.

Такой производственный выбор может быть осуществлен только при выработке приоритетов, устраивающих предприятие, отвечающих целям его деятельности. Заметим, что они, в свою очередь, должны быть согласованы и не противоречить ранее разработанным целям.

Так, например, различные варианты производственной деятельности отличаются друг от друга не только объемами производства продукции или услуг. Это связано с тем, что для достижения целей не всегда имеется неограниченное количество ресурсов. Поэтому оценка вариантов достижения цели производства должна включать анализ объемов требуемых ресурсов, их распределение, степень их дефицитности, приоритетность их получения и использования.

В частности, любое изделие может быть изготовлено, во-первых, со значительной долей применения ручного, высококвалифицированного труда рабочих-профессионалов и, во-вторых, на высокомеханизированном, автоматизированном производстве с минимальным участием человека.

Естественно, что варианты производства данной продукции, которые обеспечивают больший выход этого вида изделия из имеющихся в наличии ресурсов, обеспечивают более полное удовлетворение соответствующей потребности человека и общества и будут признаны более предпочтительными.

Таким образом, решение проблемы выбора во многом определяется результативностью того или иного варианта производства данного вида продукции (варианта удовлетворения соответствующей потребности).

Однако различные варианты технологии производства продукта или удовлетворения какой-либо потребности требуют, как правило, и различных затрат, издержек, связанных с их внедрением. Каждый новый, прогрессивный вариант технологии производства продукта чаще всего связан с новыми, повышенными издержками по его внедрению и использованию.

Поэтому проблема выбора оптимального варианта развития производства связана с оценкой, сопоставлением возможных вариантов, а также выгоды от использования новой технологии с затратами различных видов ресурсов, которые потребуются для его внедрения.

На этапе оценки вариантов по объему и составу ресурсов очень важно определить оптимальное сочетание экстенсивных и интенсивных факторов развития производства. Как известно, использование первых предполагает вовлечение в процесс производства дополнительных ресурсов для роста объемов производства, а использование вторых – увеличение выхода готовой продукции благодаря более эффективному использованию ресурсов. Важнейшей особенностью использования этих групп факторов является их взаимозаменяемость.

Конечный этап системного анализа – формирование такой модели развития предприятия, которая позволяет определить свойства и впоследствии результативно управлять его развитием. Чтобы определить действенность и эффективность функционирования системы по созданной модели в практической жизни, необходимо определить ее результативность, а значит оценить конечный результат производственной деятельности.

Конечные результаты производственной деятельности характеризуют степень реализации на определенный момент времени основной цели организации и ее локальных целей. Исходя из этого, в качестве конечных результатов деятельности используют категории прибыли, дохода, выполнения хозяйственных договоров на поставку продукции надлежащего качества, ассортимента и в установленные сроки.

Для формирования обоснованной, количественной оценки деятельности выделяют критерий – условие или признак, по которому определяется наиболее предпочтительный вариант достижения конкретной цели.

В качестве такого критерия оценки результативности производственной деятельности могут выступать многие показатели – показатели собственно результата (эффекта), затрат ресурсов, качества продукции и т. д. Однако поскольку конечный результат – это степень достижения цели производства, прежде всего основной цели, есть объективная возможность дать обобщающую оценку хозяйственной деятельности по критерию достижения этой цели при минимальных затратах.

Частные же критерии оценки результативности производства могут быть представлены в виде одного из следующих показателей:

·           уровень рентабельности (как отношение цены или прибыли в цене изделия к его себестоимости);

·           ресурсоемкость (трудо-, материало-, капиталоемкость) продукции (как отношение количества определенного вида ресурса к объему продукции конкретного вида, либо как отношение среднегодовой стоимости всех используемых ресурсов к стоимости всей произведенной в течение года продукции);

·           ресурсоотдача (выработка, фондоотдача) как отношение стоимости (количества) произведенной продукции к стоимости (объему) используемых в течение данного периода ресурсов.

Всю последовательность действий по разработке и реализации стратегии развития предприятия можно представить в следующем виде (. рис. 3.3.).

Весь процесс формирования стратегии развития предприятия заключается в циклическом выполнении ряда последовательных этапов работ по анализу, оценке, планированию (прогнозированию) целей и результатов деятельности на соответствующий период. Причем исходными при реализации этого алгоритма формирования стратегии являются такие элементы, как собственная оценка предприятием своих позиций в бизнесе и установленные на основе этой оценки цели производственно-хозяйственной деятельности. С этой точки зрения определяющим в общем процессе управления предприятием является управление целями в виде обоснованной постановки и последовательного достижения целей на каждом из их иерархических уровней.

Рис. 3.3. – Алгоритм формирования стратегии развития производственной деятельности предприятия

Производственная программа зависит от планового объема реализации готовой продукции и от величины запасов готовой продукции, имеющейся на складе.

Объем производства определяется как объем продаж с остатками готовой продукции на конец периода за минусом остатков готовой продукции на начало планируемого периода.

После того как определен оптимальный уровень запасов, можно рассчитать производственную программу предприятия.