Оценка деятельность службы управления персоналом

1.2 Оценка деятельность службы управления персоналом

Оценка деятельности служб управления персоналом – это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.).

При проведении оценки можно использовать методики разных авторов Кибанова А.Я., Егоршина А.Я., Розарёновой Т.В., Шаховой В.А. [5, 7, 10, 13, 16].

Рассмотрим некоторые методики более подробно. По мнению А.Я. Кибанова [5] оценка деятельности службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

К основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в таблице 2. Рассмотрим подробнее важнейшие из них количественная оценка показателей собственно экономической активности деятельности служб управления персоналом предлагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует прибавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой.

Таблица 2 – Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

№ п/п	Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени удовлетворенности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
1	Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности.	Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава).	Степень удовлетворенности работой в данной организации.	Текучесть кадров.
	Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника.	Соответствие профессионально – квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава	Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом.	Уровень абсентеизма.
3	Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом.	-	-	Показатели качества продукции.
4	Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала.	-	-	Количество жалоб работников.
5	-	-	-	Уровень производственного травматизма и профзаболеваний.

Еще одним показателем характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования практического опыта работников требованиям занимал рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работе данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, оплатой труда.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления перcoналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

-     выполнение обязательств по подбору предусмотренного расписанием организации количества работ;

-     выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых; профессий, специальностей и квалификации;

-     количество случаев нарушений установленного оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов);

-     степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов; своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

-     количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

-     степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;

-     степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

-     эффективность предложений по реализации кадровой политики.

И так, при оценке эффективности деятельности службы управления персоналом по методике А.Я. Кибанова [5] используются такие показатели как: количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом, показатели степени укомплектованности кадрового состава, показатели степени удовлетворенности работой, показатели текучести кадров и абсентеизма. Для более правильной оценки деятельности службы управления персоналом нужно руководствоваться всеми этими показателями.

Чтобы провести оценку эффективности деятельности служб управления персоналом можно использовать тест разработанный А.П. Егоршиным [7], тест состоит из 10 критериев оценки и дает представление о фактическом положении работы службы управления персоналом («как есть»), а так же его проектное значение («как должно быть») представленных в таблице 3.

Таблица 3. Оценка эффективности деятельности кадровой службы

№ п/п	Критерии оценки	Фактическое значение	Балл	Проектное значение	Балл
1	Функции СУП
2	Система приема на работу
3	Комплектование подразделений
4	Контрактная система
5	Должностные инструкции
6	Обучение персонала
7	Должностные продвижения
8	Аттестация
9	Увольнение
10	Политика сокращения штатов
11		Итого		Итого

1 Функции СУП:

-     только оформление документов – 1 балл;

-     личным учётом и обучением – 2;

-     аттестацией – 3;

-     выполняет также ещё одну – две функции – 5;

-     выполняет восемь стандартных функций – 8;

-     выполняет более восьми функций – 10.

2 Система приема на работу:

-     без участия СУП – 0 баллов;

-     по договорам с др. организациями, ведомствами – 2;

-     через краткие публикуемые объявления – 3;

-     благодаря публикациям с перечнем требований к работникам -5;

-     существует специальный работник, который подбирает часть работников – 7;

-     специалист, подбирающий большую часть работников – 10.

3 Комплектование подразделений, отделов:

-     случайно и по профессиональному принципу – 1;

-     руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет работать – 3;

-     существуют социально-психологические методы, но не применяются – 5;

-     такие методы применяются только в отдельных подразделениях – 8;

-     методы применяются в обязательном порядке – 10.

4 Контрактная система:

-     отсутствует – 0;

-     используется только для отдельных работников – 2;

-     для многих работников в общем виде – 4;

-     для немногих работников, но чётко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7;

-     практически для всех работников сверху донизу в чётко выраженной форме – 10.

5 Должностные инструкции:

-     отсутствуют – 0;

-     существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2;

-     для многих работников в обобщённом виде – 4;

-     для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5;

-     для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы – 7;

-     такие инструкции введены повсеместно – 10.

6 Обучение персонала:

-     отсутствует – 0;

-     касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3;

-     эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4;

-     лекционные курсы регулярны и на повышение посылаются многие работники – 6;

-     существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учёбу – 8;

-     система охватывает весь персонал – 10.

7 Служебная карьера:

-     продвижение по службе случайно и зависит от начальства – 0;

-     зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику – 2;

-     зависит от руководителя, которые объективно оценивают, проявляя волевые решения – 4;

-     производится на конкурсной основе по объективным критериям – 7;

-     существуют модели должностного и профессионального продвижения – 10.

8 Аттестация:

-     практически не проводится – 0;

-     проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала -1;

-     для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3;

-     практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно – 5;

-     по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет – 6;

-     по тестовым методикам обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три года – 8;

-     по тестовым методикам каждый год – 10.

9 Увольнение:

-     осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0;

-     руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1;

-     работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за факт увольнения – 5;

-     каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и несобственному) отражается на кармане работников службы персонала – 10.

10 Политика сокращения кадров:

-     работников немедленно увольняют согласно трудового законодательства – 0;

-     увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1;

-     стараются подыскать какую-нибудь другую работу – 3;

-     ищут им другую работу обязательно по специальности – 5;

-     профориентируют или дают новую специальность за свой счёт или совместно с предприятием, где будет работать сотрудник – 10.

Проведя этот тест для более четкого представления можно составить диаграмму, на которой виден потенциал службы управления персоналом.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла [7].

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление этим сложным процессом.

1.3 Управление оценкой кадровой службы

Процесс оценки кадровой службы является важным составляющим элементом в процессе управления персоналом.

Оценка – это, безусловно, сквозной процесс, результаты которого, так или иначе, используются практически во всех кадровых процедурах: приеме на работу, обучении, создании кадрового резерва. Кроме того, концепция оценки персонала, принятая на том или ином мероприятии, является динамическим процессом. Она соответствует целям и задачам бизнеса и, скорее всего, будет меняться вместе с изменением бизнеса.

Чтобы управлять оценкой работы кадровой службы необходимо подчинить ее логике управленческого цикла [5]:

1     Провести диагностику работы кадровой службы.

2     Принять решение, составить план работы по оценки деятельности.

3     Организовать процесс работы.

4     Провести мониторинг.

5     Внести коррективы.

Далее рассмотрим каждый этап с точки зрения применимый для подсистем кадровой службы.

Диагностика – это выявление проблем и причин их возникновения, а также установление отклонений в признаках, характеризующих состояние объектов.

Предметом диагностики выступают свойства, состояния, условия и результаты функционирования системы управления в целом или ее отдельных подсистем и элементов. Диагностика персонала является одним из элементов организационной диагностики, целью которой является помощь собственникам и / или руководителям организации в понимании:

– текущих проблем и причин их возникновения;

– возможных негативных сценариев развития организации;

– потенциальных источников организационного роста и развития;

– путей изменения сложившейся ситуации.

Рассмотрим диагностику кадровой политики, которая направлена на:

1)   текущую ситуацию в области кадровой политики фирмы;

2)   анализ документов и статистических данных (анализ устава организации, коллективного договора, контрактов сотрудников организации, кадровых данных и т.д.);

3)   рассмотрение правил внутреннего трудового распорядка.

Диагностика же системы работы подбора персонала включает в себя:

1)   анализ документов (личное заявление о приеме на работу, трудовая книжка, листок по учету кадров);

2)   методов приема на работу, являются ли они достаточным условием для приобретения фирмы высоко квалифицированных сотрудников (интервью, собеседование, тест, анкета);

3)   систему приема на работу, как она осуществляется: без участия службы управления персоналом, по договорам с др. организациями, через краткие публичные объявления, благодаря публикациям с перечнем требований к работникам.

Диагностика оценки персонала включает в себя:

1)   анализ документов (положение об аттестации кадров, философия организации, приказы по кадрам, штатное расписание, личные дела сотрудников);

2)   анализ системы аттестации (проводится ли регулярно или существует чисто формально, по каким методикам осуществляется);

3)   соизмерение труда в сфере производства и управления, определение конкретного вклада рабочего или служащего в конкретные результаты.

В диагностику системы расстановки персонала включает в себя:

1)   анализ документов (штатное расписание, должностные инструкции, личные дела сотрудников, положения об оплате труда и о расстановке кадров);

2)   диагностику моделей карьеры;

3)   условия и оплату труда;

4)   движение кадров.

Диагностика обучения кадров включает в себя:

1)   системы подготовки, переподготовки работников;

2)   повышение квалификации;

3)   развитие карьерных процессов сотрудников организации.

Диагностика по адаптации персонала состоит из:

1)   диагностики существующей адаптационной системы;

2)   диагностика интеллектуальных, личностных, мотивационных и волевых качеств являющихся наиболее важными для занимаемой ему должности.

Часто оценить причины возникновения организационных проблем самостоятельно организации не могут – нужен взгляд со стороны. Для проведения диагностики у руководителей не всегда хватает времени, опыта и навыков объективной оценки ситуации, тогда они прибегают к услугам консультантов.

Следующий этап это принятие решений – ключевой момент в деятельности управляющих, требующий аналитических навыков. На котором происходит такой процесс как планирование. Важнейшим аспектом его является тщательная оценка исходных данных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обусловливает необходимость новых методов деятельности предприятия.

Далее рассмотрим план мероприятий, по которому осуществляется процесс подбора кандидатов [7]:

-     составление официальной заявки;

-     анализ должностных функций;

-     размещение рекламного объявления о вакансии;

-     участие в днях карьеры;

-     поиск кандидата;

-     оценка кандидата;

-     выбор кандидата;

-     координация процесса приглашения на работу.

Этапы разработки кадровой политики:

Первый этап на нем обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:

1     Структура комплекса.

2     Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

3     Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

4     Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

5     Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

6     Определение структурной части разработки кадровой политики.

7     Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает в себя следующие этапы:

-     создание кадровой комиссии;

-     формирование требований к рабочим местам;

-     объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

-     оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

-     анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

-     комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

-     заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

-     утверждение в должности, заключение контракта;

-     оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов [7]:

1 Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

-     разработку принципов и методики проведения аттестации;

-     издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

-     подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

-     подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2 Проведение аттестации:

-     аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

-     аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

-     анализируются результаты;

-     проводятся заседания аттестационной комиссии.

3 Подведение итогов аттестации:

-     анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

-     подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

-     утверждение результатов аттестации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [7]: