Тыс. руб. – 7 тыс. руб. = 123 тыс. руб

130 тыс. руб. – 7 тыс. руб. = 123 тыс. руб.

Аналогично изучаются фонды оплаты труда всех категорий работников. Использование фонда оплаты труда, так же как и использование других ресурсов характеризуется не только абсолютной величиной, т.е. суммой, но и относительными качественными показателями или интенсивностью использования ФОТ. Такими показателями являются (зарплатоотдача) – размер выручки на 1 рубль оплаты труда и размер заработной платы на единицу продукции (чаще 1 руб. продукции) – зарплатоемкость.

По данным табл. 3.7 по плану на 1 руб. выпуска продукции должно выплачиваться 12 руб. 74 коп. (1750 тыс. руб.: 13736 тыс. руб. · 100 = 12 руб. 74 коп.), фактически за 1 руб. выпущенной продукции выплачивалось 12 руб. 41 коп. (1786: 14389 · 100 = 12 руб. 41 коп.), или экономия на 1 руб. продукции составила 33 коп., т.е. снижение зарплатоемкости позволило сэкономить 47,5 тыс. руб.

Если зарплатоемкость. или размер заработной платы на единицу продукции, растет, необходимо установить причины такого роста и разработать меры по их устранению. При изучении средней заработной платы необходимо темпы ее роста сопоставить с темпами роста производительности труда, т.е. проверить обоснованность повышения средней заработной платы. Считается, что темпы рос га производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы. Такое соотношение обеспечивает снижение зарплатоемкости и эффективное использование средств фонда оплаты труда. Данные табл. 3.8 позволяют оценить соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы работников промышленно-производственного персонала.

Таблица 3.8. Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы

Темпы роста производительности труда работников промышленно-производственного персонала в целом выше темпов роста их средней заработной платы. Следовательно, увеличение средней заработной платы по этой категории работников обоснованно. Можно просчитать степень зависимости роста средней заработной платы от повышения производительности труда. Для этого прирост средней заработной платы в процентах делится на прирост производительности труда. Для ООО «МБ»:

работники ППП =

Этот коэффициент показывает, на сколько растет средняя заработная плата при повышении производительности труда – на 1%.

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы завершается обобщением выявленных резервов роста производительности труда и экономии фонда заработной платы. В данной организации план производительности труда за отчетный период выполнен, фактическая заработная плата продукции ниже установленного норматива. Однако имеются резервы увеличения выпуска продукции и снижения ее себестоимости за счет сокращения простоев, ликвидации нарушений в оплате труда, которые вызвали неоправданный рост средней заработной платы.

Анализируя использование трудовых ресурсов, следует обращать внимание на порядок страхования работников организации.

Суммы платежей (взносов) работодателей по договорам обязательного страхования, а также суммы платежей (взносов) работодателей по договорам добровольного страхования (договорам негосударственного пенсионного обеспечения), заключенным в пользу работников со страховыми организациями (негосударственными пенсионными фондами), имеющими лицензии, выданные в соответствии с законодательством Российской Федерации на ведение соответствующих видов деятельности в Российской Федерации списываются па затраты производства по статье «Оплата труда».

Согласно ст. 212 НК РФ работодатель должен обеспечить обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. При этом должны заключаться договоры:

долгосрочного страхования жизни при условии, что они заключены на срок не менее 5 лет, в течение которого не предусмотрены страховые выплаты (за исключением страховой выплаты в случае наступления смерти застрахованного, если это предусмотрено договором);

пенсионного страхования и (или) негосударственного пенсионного обеспечения, предусматривающие выплату пенсий (пожизненно) только при достижении застрахованным лицом предусмотренных законодательством Российской Федерации оснований для установления государственной пенсии;

добровольного личного страхования работников при заключении договоров на срок не менее одного года, предусматривающих оплату страховщиками медицинских расходов застрахованных лиц;

добровольного личного страхования, которые заключаются исключительно на случай наступления смерти застрахованного лица или утраты застрахованным лицом трудоспособности в связи с исполнением им трудовых обязанностей.

При анализе затрат, связанных со страхованием работников, необходимо учитывать, что:

а) списание расходов по обязательному страхованию работников производится строго в соответствии с законодательством Российской Федерации;

б) расходы организаций для целей налогообложения по договорам добровольного страхования принимаются в пределах:

– 12% от суммы расходов на оплату труда по заключенным договорам долгосрочного страхования жизни работников, пенсионного страхования работников, негосударственного пенсионного обеспечения работников;

– 3% от суммы расходов на оплату труда по договорам добровольного личного страхования, по которым предусмотрена оплата страховщиками медицинских расходов застрахованных работников;

– 10 000 руб. в год на одного застрахованного по договорам добровольного страхования, заключаемым исключительно на случай наступления смерти застрахованного работника или утраты застрахованным работником трудоспособности в связи с исполнением им трудовых обязанностей.

В ходе анализа необходимо проверить, чтобы указанные выше расходы исчислялись от суммы оплаты труда без учета расходов на страхование, включаемых в состав расходов на оплату труда. Так как договор страхования действует несколько отчетных периодов и по условиям договора страхования страховой платеж, обычно, уплачивается единовременно, необходимо проанализировать равномерность списания расходов по страхованию, в течение срока действия договора.

Пытаясь разрешить «кадровый вопрос» работодатели прибегают к различным методам. Одни предоставляют менеджерам дополнительные материальные блага, такие как выплата премий, оплата обучения, предоставление в пользование мобильного телефона с оплатой услуг мобильной связи, служебный автомобиль и т.д. Однако в итоге, такие льготы по эффективности фактически равноценны повышению оклада и не смогут обеспечить лояльность и мотивацию сотрудников в долгосрочной перспективе.

Другие руководители, стремясь удержать ценных кадров, практикуют выдачу им долгосрочных кредитов, например, под покупку жилья. Выход неплох, однако «привязав» таким образом специалиста, работодатель тем самым практически лишает себя возможности уволить его в случае необходимости пока тот не вернет кредит.

Все больше предприятий начинают пользоваться таким методом мотивации персонала как предоставление сотрудникам социальных пакетов. Наиболее распространенный путь – заключение договоров добровольного медицинского страхования работников (ДМС). Однако, несмотря на безусловный положительный момент наличия ДМС в компенсационном пакете предприятия, и данный путь зачастую не помогает достичь желаемого эффекта. Во-первых, оплачивать полисы ДМС приходится опять-таки из прибыли, а цены на такое страхование повышаются практически ежегодно. Во-вторых, предоставляя сотрудникам возможность бесплатно лечиться, работодатель невольно создает для них стимул болеть, что может негативно сказаться на результатах деятельности предприятия. Наибольшую выгоду от такой страховки получают работники, которые наиболее часто берут «больничные», в то время как остальные фактически не получают никаких льгот.

Но самое главное – все эти меры не дают своей эффективности предприятию на долгосрочный период. Ведь, имея такой мотивационный пакет, каждый сотрудник ценит его только до того момента, пока ему не предлагается такая же (или похожая) мотивация на другом предприятии. А каждому HR-менеджеру важно создавать на предприятии долгосрочные программы мотивирования сотрудников.

Эффективная система стимулирования труда должна привязывать личные устремления сотрудников к цели подразделения или предприятия в целом. В этом состоит ее основное назначение. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу в компанию ООО «МБ», имеет совсем не те цели, которые ставит перед собой предприятие в целом. К ним относится повышение уровня оплаты труда, получение более престижной работы, расширение собственной области полномочий и принятия решений, рост численности подчиненных подразделений и т.д. С другой стороны, компания заинтересована в максимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач – в первую очередь в повышении прибыльности предприятия. Поэтому на любой фирме существует система стимулирования труда, основным назначением которой является увязка, балансирование интересов компании и работающего в ней персонала. Понятно, что стимулирование и, в частности, материальное вознаграждение работников, являются факторами, снижающими прибыльность предприятия. Поэтому основной задачей системы стимулирования является достижение максимальной (или требуемой) эффективности труда за минимальные деньги.

Человек (сотрудник) является главной движущей силой любого предприятия, поэтому залогом коммерческого успеха любой фирмы является качественный и продуктивный труд персонала. Особенно важна самоотдача и инициативность работников в условиях жесткой конкуренции, когда многое определяется эффективностью низового звена – оперативных сотрудников компании, а также гибкостью системы тактического (оперативного) управления. Без этого невозможно обеспечить быстрое предоставление качественных и разнообразных услуг, определяющих коммерческий успех ООО «МБ». Опыт показывает, что получить высококачественный и инициативный труд с высокой самоотдачей невозможно, если персонал трудится «из-под палки». Это известно еще со времен Древнего Рима, мощь которого подтачивала неэффективность рабского труда. И уже в те времена рабовладельцы создавали систему стимулирования роста производительности, основным элементом являлась личная заинтересованность работника в результате его деятельности.

Однако, как ни странно, эти простые принципы повышения производительности труда через систему рационального стимулирования используются еще не везде. С этой точки зрения в настоящее время значительное число компаний построены неэффективным образом. Как правило, лишь зарплата агентов прямо связана с результатом – собранной ими премией. Хотя и здесь нужно отметить, что агентский труд необходимо связывать, скорее, с качеством договоров, а не с собранной премией. Оплата труда подразделений, обслуживающих сбыт, но непосредственно не занятых продажей продукции, довольно часто никак не связана с общим итогом деятельности. Такое положение является неправильным. Для того, чтобы труд был эффективным, его оплата и иные неденежные методы стимулирования должны замыкаться на окончательный результат или проекцию окончательного результата на деятельность данного подразделения. С другой стороны, в системе стимулирования необходимо учитывать возможность влияния сотрудника на и финансовый результат компании в целом: так, если оплата труда уборщицы будет полностью поставлена в зависимость от сбора премии, никакого повышения эффективности достигнуто не будет, скорее наоборот.

В связи с этим система стимулирования труда должна замыкаться на ту цель, которая является наиболее актуальной для подразделения или конкретного работника. При этом цель (направленность труда) каждого человека должна являться проекцией общей цели компании на данное подразделение или рабочее место. В то же время в системе вознаграждения сотрудников компании не должно быть элементов, никак не связанных с общей целью компании. Кроме того, в системе оплаты труда любого сотрудника предприятия, вне зависимости от его места в системе разделения труда, должна сохраниться составляющая, связанная с общим итогом деятельности компании. Она позволит сохранить корпоративный дух и понимание того, что весь персонал работает на определенную общую цель, стоящую перед предприятием. На фирмах часто действуют примитивные штатные расписания, нередко воспроизводящие схемы из советского прошлого. А во всем мире для продвижения по службе задействована, кроме управленческой, и другая шкала – для специалистов (семь-восемь ступеней с соответствующими прибавками к жалованью). Специалист, достигший высшего уровня, может получать больше, чем менеджер среднего ранга.

К примеру, программа мотивации одного из структурных подразделений ООО «МБ»:

I. Цели мотивации

Система мотивации направлена на привлечение и удержание сотрудников, установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование компании как «лучшего работодателя».

II. Составные части мотивации

Мотивационный (компенсационный) пакет можно разделить на три основные части:

1.      Материальная;

2.      Социальная (в соответствии с российским законодательством + дополнительные льготы)

3.      Имиджевая

Анализ трудовых показателей – это один из основных разделов анализа работы предприятий. Основными задачами анализа эффективного использования трудовых ресурсов являются:

– изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

– определение и изучение показателей текучести кадров;

– выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Эффективность использования производственных ресурсов влияет на все качественные показатели деятельности субъекта хозяйствования – себестоимость, прибыль и т.д. Поэтому при оценке деловых партнеров необходимо анализировать наравне с показателями основных фондов и материальных ресурсов и обобщающие показатели эффективности использования трудовых ресурсов.

При проведении комплексного анализа использования трудовых ресурсов рассматривают следующие показатели:

– обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;

– характеристика движения рабочей силы;

– социальная защищенность членов трудового коллектива;

– использование фонда рабочего времени;

– производительность труда;

– рентабельность персонала;

– трудоемкость продукции;

– анализ фонда заработной платы;

– анализ эффективности использования фонда заработной платы;

В условиях нестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персонале определенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокращение рыночного спроса на производимые товары и услуги может привести к уменьшению численности персонала, как по отдельным категориям, так и по всему составу. Поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должны стать основой совершенствования управления персоналом на предприятиях.

В современном стремительно меняющемся мире, в котором продукты и производственные мощности устаревают все быстрее и быстрее, важнейшим капиталом и ресурсом бизнеса являются именно люди – человеческий капитал, персонал компании. Это связано с тем, что в современных условий бизнес может успешно развиваться только путем постоянных, перманентных инноваций – генерации и реализации идей. А генерируют и реализуют идеи, как известно, именно люди. Система венчурного финансирования развита достаточно эффективно для того, чтобы обеспечить адекватную поддержку идей финансами. При этом известно, что даже в самых передовых компаниях и в самых развитых странах человеческий капитал используется с эффективностью 5–10%, а то и меньше.

Поэтому важнейшей задачей системы управления персоналом является качественное (т.е. в разы, а то и в десятки раз) повышение эффективности использования человеческого капитала (которое, в свою очередь, позволяет резко повысить финансовую эффективность бизнеса – эффективность финансового капитала – и, следовательно, прибыльность и стоимость компании). Иными словами, необходимо построить систему максимально эффективного использования творческого потенциала каждого сотрудника компании, а также максимально быстрого роста и развития этого потенциала.

Эффективность использования человеческого капитала (т.е., стоимость, создаваемая персоналом компании) определяется следующими параметрами:

• объемом рабочего времени сотрудника;

• загруженностью рабочего времени сотрудника (соотношением между временем работы и временем простоя);

• объемом выполненной работы (количеством выполненных действий и достигнутых результатов);

• качеством выполненной работы (определяется соотношением затраты / результаты);

• степенью согласованности действий сотрудника с действиями смежников, а также с основополагающими целями бизнеса (созданием и реализацией стоимости).

В свою очередь, эти параметры определяются следующим:

• наличием оптимального объема знаний (как в голове сотрудника, так и в информационной системе компании);

• наличием оптимальных навыков выполнения определенных действий (опыта, интуиции, подготовки и т.д.);

• оптимальным уровнем энергии (вдохновения), который определяется как оптимальным уровнем материального и нематериального стимулирования, так и качеством жизни сотрудника (здоровым образом жизни, правильным питанием, умением отдыхать и т.д.), а также условиями работы (качеством, или эргономикой, рабочих мест и рабочей обстановки – как «материальной», так и экономической и духовной).

Рассмотрим прогнозируемые показатели работы одного из подразделений ООО «МБ», которые ожидаются на конец 2006 г. в результате проведенного комплекса мероприятий. Рассмотрим движение рабочей силы на предприятии, приведенное в таблице 3.9.

Таблица 3.9. Прогнозируемые данные о движении рабочей силы ООО «МБ»

В результате принятых мер по управлению персоналом на предприятии улучшились показатели движения: уменьшилась текучесть кадров, были приняты новые сотрудники, из них 4 человека – инженерно-технические работники, что обеспечило инженерно-техническими работниками на 100%. По семейным обстоятельствам уволились 5 человек, 3 человека было уволено за систематические опоздания. Данную динамику можно будет считать положительной оценкой эффективности управления персоналом предприятия, т. к. в результате принятых мер прогнозируемые показатели текучести кадров не будут ухудшатся.

Прогнозируемый коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

Кпр = 8/220=0,04

Коэффициент оборота по выбытию (Кв)

Кв = 8/220=0,04

Коэффициент текучести кадров (Ктк)

Ктк =8/220=0,04

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп)

Кп=220/220=1

Таблица 3.10. Прогнозируемый баланс времени работы одного рабочего, дней

При расчете эффективного фонда рабочего времени количество прогулов принимаем равным нулю, так как считаем, что благодаря правильной политике руководства ООО «МБ» прогулов на предприятии не будет. Эффективный фонд рабочего времени будет равен:

Прогнозируемый фонд рабочего времени увеличится.

Таблица 3.11. Использование трудовых ресурсов ООО «МБ»

Прогнозируемые трудовые ресурсы на предприятия будут использованы в полной мере, за счет более полного использования имеющийся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной автоматизации и механизации производственных процессов, внедрение новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных одним рабочим, в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:

ФРВ = ЧР х Д х П

Прогнозный фонд рабочего времени равен плановому. На предприятии по прогнозам будет снижена часть потерь вызванных субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, но не до нуля. Недопущения их по прогнозам будет равно высвобождению 1 работника (2033/1755). Непроизводительные затраты труда по прогнозам составят 164 часа.

Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции.

ΔВП = ПРВ х ЧВплан = (2033 + 164) * 284,9 = 626 тыс. руб.

Исходные данные для прогнозного факторного анализа производительности труда 2007 г.

Таблица 3.12. Прогнозирование производительности труда в 2007 г.

Таблица 3.13. Прогнозные данные для факторного анализа рентабельности персонала ООО «МБ» в 2007 г.

Прогнозируемая прибыль на одного работника выше плановой на 12,5 тыс. руб.

Из проведенных расчетов можно сделать следующие выводы:

При проведении политики стимулирования и мотивации на предприятии, с учетом вышеуказанных мероприятий, прогнозируемый коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) уменьшится в 10 раз, что является положительным фактором эффективного управления персоналом предприятия, коэффициент оборота по выбытию (Кв) уменьшится в 5 раз, прогнозируемый эффективный фонд рабочего времени и прогнозируемая прибыль на одного работника увеличится.

Эти изменения свидетельствуют об эффективности выбранных мер по усовершенствованию системы управления ООО «МБ». Вышеизложенное позволяет выявить важнейшие причины низкой эффективности использования человеческого капитала (творческого потенциала сотрудников компании), к которым относятся:

• малый объем времени, уделяемый работе (большие потери времени по дороге на работу, с работы и вообще низкая эффективность жизни);

• низкая загруженность рабочего времени (высокий уровень простоя);

• малый объем выполненной работы в течение той части рабочего времени, которая отводится собственно работе, что, в частности, обусловлено крайне низким уровнем использования компьютерных и информационных технологий;

• низкое качество выполненной работы (показатель «затраты / результаты»);

• недостаточная согласованность действий сотрудников компании между собой, с действиями других сотрудников компании, а также с важнейшими целями акционеров;

• недостаточный объем знаний в голове у сотрудника;

• недостаточный объем знаний в информационной системе компании;

• недостаточная эффективность информационной системы компании по предоставлению «нужных знаний в нужное время в нужное место» для принятия максимально эффективных решений и выполнения максимально эффективных действий (т.е. знания есть в системе, но не «перед глазами сотрудника»);

• недостаточные навыки выполнения задач (что может быть вызвано как несоответствием задач, решаемых сотрудником, его знаниям и навыкам, так и просто нехваткой базовых знаний и навыков, в частности навыков работы с информацией);

• низкий уровень энергии (перегруженность негативными эмоциями, эмоциональная пустота, нехватка вдохновения и положительных эмоций и т.д., что иными словами называется нехваткой человечности в бизнесе).

Возникает ощущение, что подавляющее большинство сотрудников и руководителей компаний (если не практически все) находятся в каком-то гипнотическом сне, который, собственно, и не позволяет максимально полно и эффективно использовать человеческий капитал – творческий потенциал сотрудников компании.

Следовательно, для того чтобы качественно повысить эффективность использования человеческого капитала и максимально полно раскрыть творческий потенциал каждого сотрудника компании необходимо вывести из этого гипнотического сна всех руководителей и сотрудников компании. При этом важно, что для «пробуждения» сотрудника компании необходимо оптимальное сочетание позитивных и негативных эмоций – «кнута» и «пряника» с преобладанием, разумеется, позитивных чувств и эмоций (т.е. «пряника»).

Таким образом, для качественного (в разы) повышения эффективности использования человеческого капитала, или творческого потенциала, сотрудника нужно предпринять следующие действия:

• увеличить объем времени, де-факто отводимый работе, за счет как более рационального использования времени вообще и более рациональной организации дня, так и за счет перехода к более творческой деятельности (интеллектуализации труда). Как известно, творческие работники способны думать о работе практически постоянно («в фоновом режиме»), что резко повышает эффективность их работы и использования творческого потенциала;

• повысить загруженность рабочего времени (уменьшить время простоя сотрудников компании) за счет более эффективной организации производственного и управленческого процесса;

• повысить интенсивность труда (т.е. увеличить объем работы, выполненной за период реального рабочего времени);

• повысить качество выполненной работы (по коэффициенту «затраты / результаты» с точки зрения финансов, энергии, сил и т.д.);

• качественно улучшить согласованность действий сотрудников между собой, с действиями других сотрудников и с важнейшими целями бизнеса;

• качественно улучшить согласованность действий сотрудника с его способностями, возможностями, интересами, знаниями, навыками и опытом;

• повысить уровень профессиональных и общекультурных знаний и навыков сотрудника (профессиональное и личностное развитие сотрудника);

• освободить сотрудников компании от рутинного труда (переложить рутинный труд на плечи компьютеров и информационных систем);

• обеспечить полноту информационной системы (базы знаний) компании;

• обеспечить эффективность информационной системы (базы знаний) компании, т.е. ее соответствие информационным потребностям каждого сотрудника компании в каждый момент времени;

• кардинально «очеловечить» бизнес, т.е. максимально изгнать из бизнеса негативные эмоции и стимулы и максимально насытить бизнес позитивными эмоциями, энергиями и стимулами (разумеется, привязанными к важнейшим целям и показателям бизнеса).

Эту совокупность действий вполне можно назвать истинным освобождением труда от всего, что мешает максимально полному развитию и раскрытию (разумеется, в конкретных результатах) творческого потенциала каждого сотрудника компании – от генерального директора до уборщицы.

Похожие работы

Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием

Скачать

117942

14

14

... второй части курсовой работы и разработать проект с предложением соответствующих рекомендаций для эффективности его введения. 2                   Анализ и оценка эффективности системы управления торгового предприятия (ИП Иванова А.А.)   2.1 Характеристика предприятия ИП Иванова А.А. Предприятие ИП Иванова А.А. находится в г. Шарыпово по адресу ул. Заводская, 8. Вблизи него располагается ...

Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом

Скачать

97883

30

14

... управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем. 2.         АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «ОЧЕНЬ НУЖНЫЕ ТОВАРЫ».   2.1.     Организационно-правовая характеристика магазина «Очень нужные товары». Исследование ...

Управление на предприятии

Скачать

17779

8

0

... » можно назвать малоэффективной. Анализ выявил несколько недостатков функционирования системы управления. В результате чего, можно предложить следующие рекомендации по повышению эффективности системы управления торговым предприятием ООО «Рог Изобилия»: ·           расширить долю рынка; ·           проявлять гибкость в системе продвижения по службе; ·           использовать в работе принцип ...

Повышение эффективности системы управления персоналом ООО "Невада"

Скачать

125307

17

2

... нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 13.). Таблица 13. План внедрения мероприятий по повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада» Наименование работ Срок выполнения (дни) Ответственный исполнитель Информационные ресурсы Определение потребности во внедрении изменений 15 Начальника ...