Влияние основных факторов трудовой деятельности на уровень заработной платы и разработка рекомендаций по повышению производительности труда

3.3 Влияние основных факторов трудовой деятельности на уровень заработной платы и разработка рекомендаций по повышению производительности труда

Результаты анализа рынка труда лежат в основе формирования кадровой политики по различным направлениям.

1. Политика вознаграждения персонала. Достоверная информация по заработным платам наглядно показывает место компании на рынке труда (на уровне рынка, выше рынка, ниже рынка), ее положение по сравнению с конкурирующими фирмами. Оптимизация фонда оплаты труда (ФОТ) в соответствии со среднерыночными показателями зачастую позволяет добиться экономического эффекта в управлении персоналом. Произведем несложный расчет: если мы «переплачиваем» управленческому персоналу в среднем на 10%, а доля ФОТ таких сотрудников составляет примерно 40%, то в этом случае компания теряет 4% от общего фонда оплаты труда. В пересчете на год данная сумма для ряда компаний может составлять порядка годового бюджета на обучение либо бюджета крупной рекламной кампании.

2. Политика подбора персонала. На основе информации о спросе и предложении рабочей силы следует разрабатывать стратегию привлечения новых сотрудников, в том числе с учетом фактора сезонности на рынке труда. Также следует определять и обосновывать приоритетные пути привлечения кадров.

3. Корректировка требований к сотрудникам и формирование политики оценки персонала. Мониторинг рынка труда позволяет отследить изменения в требованиях к должностям, поскольку развитие бизнеса требует появления дополнительных компетенций и профессиональных навыков. Это в свою очередь приводит к совершенствованию методов оценки персонала.

4 – Политика развития персонала. Изучая то, как меняются требования к сотрудникам, и прогнозируя развитие ситуации на рынке труда, руководство может принять решение о подготовке кадрового резерва. Это позволяет заблаговременно подготовить преемников для большинства ключевых сотрудников. Данная информация также учитывается при разработке плана обучения сотрудников компании.

5. Политика удержания персонала. Информация по рынку труда помогает спрогнозировать кадровые риски в случае ухода ключевых сотрудников. Кроме того, конкурентоспособный компенсационный пакет способствует уменьшению текучести. Соответственно снижаются потери, связанные с незапланированным уходом сотрудников из компании.

В основе лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников – факторы, связанные с внешними условиями (контекстом труда), и факторы, связанные с содержанием труда. Группа факторов, которая непосредственно влияет на удовлетворение физиологических потребностей человека, называется – гигиеническими факторами. К ним были отнесены уровень заработной платы, межличностные отношения в коллективе, политика администрации, степень контролируемости за работой персонала, а также комфортабельность рабочих мест сотрудников. По мнению Герцберга, гигиенические факторы не оказывают влияния на мотивацию трудовой деятельности, хотя их низкий уровень или отсутствие являются источником неудовлетворения работой. К примеру, конфликты внутри коллектива или задержки с выплатой заработной платы, естественно, не способствуют желанию трудиться эффективно, заниматься новациями, стремиться к самосовершенствованию. Но согласно выводам Герцберга, наличие высокой степени гигиенических факторов также не стимулирует персонал к хорошей работе.

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Эти факторы у Герцберга получили название мотивирующих. Они позволяют удовлетворить более высокие, чем физиологические, потребности человека: потребности в признании и уважении, эстетические и познавательные, в реализации своих возможностей и развитии собственной личности.

К факторам – мотиваторам Герцберг отнес успех деятельности работника, признание и одобрение результатов его труда, продвижение по службе, высокую степень ответственности, возможности для творческого и делового роста. Именно эти факторы, по его мнению, побуждают сотрудника к эффективной работе. Как мотивирующую силу он рассматривал и оплату труда, если таковая зависит от результативности деятельности работника. Руководителям нужно знать, что отсутствие или недостаточность мотивирующих факторов не приводят к неудовлетворенности работой. Сотрудников вполне может устраивать ситуация, когда они мало за что отвечают, при этом не ожидая повышений, и предпочитают творческой рутинную работу, используя новации лишь в случае крайней необходимости.

Исходя из теории Герцберга, руководитель, чтобы добиться мотивации трудовой деятельности работников, должен обеспечивать наличие мотивирующих факторов, выяснив предварительно, каковы приоритетные потребности подчиненных. Особую роль в мотивации играет ощущение успеха в работе, стимулирующее на дальнейший творческий труд, способное изменить ситуацию в малой группе, коллективе. Следует отметить и мысль Герцберга о том, что подчиненные начинают обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считают их реализацию недостаточной или несправедливой.

Для более полного представления об этих двух группах факторов, представим их в следующем виде:

1. Непосредственные мотивирующие факторы:

А. Самореализация.

Б. Частная собственность.

В. Ответственность.

Г. Признание.

Д. Успех.

Е. Повышение.

2. Гигиенические Факторы:

А. Отношения с начальством.

Б. Отношения с коллегами.

В. Стиль руководства.

Г. Политика предприятия.

Д. Условия труда.

Е. Личная жизнь.

и то и другое:

а. оплата труда.

Б. перспектива развития.

В. Статус.

Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности труда, они должны сконцентрироваться на «мотиваторах» и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучестью кадров – следует обратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.

Расчеты с сотрудниками, как состоящими в штате предприятия, так и не состоящими в нем, по всем операциям, связанным с заработной платой, пенсиями, пособиями, компенсирующими выплатами и удержаниями из заработной платы, проводится с применением счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда». Предприятие вправе самостоятельно разрабатывать системы и формы оплаты труда, при этом они обязаны соблюдать трудовое законодательство, в котором регламентируются следующие основные принципы:

1) ежемесячная оплата труда не должна быть ниже минимального размера оплаты труда (МРОТ), установленного государством. Федеральным законом от 29.12.2005 №198-ФЗ «О внесении дополнений в Федеральный закон «О минимальном размере оплаты труда» величина МРОТ установлена: с 01.01.2006 – 720 руб., с 01.09.2006 – 800 руб., с 01.05.2006–1100 руб.;

2) работы в сверхурочные, праздничные и выходные дни должны оплачиваться дополнительно;

3) работники должны иметь оплачиваемый отпуск (в соответствии со ст. 115 ТК РФ) продолжительностью 28 календарных дней;

4) оплата работ с вредными условиями должна быть повышенной;

5) время, за которое согласно законодательству сохраняется заработная плата, должно быть оплачено.

Все выплаты работникам относятся к трем основным видам: фонд заработной платы, выплаты социального характера и прочие выплаты, не входящие ни в фонд заработной платы, ни в состав выплат социального характера. Такое деление принципиально важно для расчетов размеров платежей в социальные фонды.

Совокупность выплат, которые включаются в издержки производства и обращения, носит название фонда оплаты труда. Их перечень устанавливается законодательством. Таким образом, фонд оплаты труда отличается от фонда заработной платы тем, что он характеризует лишь ту его часть, которая входит в себестоимость продукции, работ и услуг. В настоящее время в ООО «МБ» используются следующие системы оплаты труда: тарифная система, бестарифная система, система плавающих окладов, комиссионная система, комбинированная система оплаты труда.

Для правильной постановки учета заработной платы необходим отлаженный механизм оформления, хранения и учета документов, связанных с характеристиками и деятельностью персонала. Ряд этих документов находится в отделе кадров, а часть хранится в бухгалтерии. Целесообразно, чтобы копии некоторых документов отдела кадров были и в бухгалтерии. К необходимым для бухгалтерии документам отдела кадров относятся:

1) приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма NТ-1);

2) личная карточка (форма NТ-2 – в ней фиксируются сведения о профессиональном мастерстве, о личных качествах работника, о его семье и т.п.). После увольнения работника его личная карточка сдается в архив;

3) штатное расписание (форма NТ-3);

4) учетная карточка научного работника (форма NТ-4);

5) приказы о различных выплатах (помимо основной зарплаты): об оплатах длительных командировок, об оплатах при отрыве сотрудника от работы и т.п.;

6) приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма NТ-5);

7) приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма NТ-6);

8) график отпусков (форма NТ-7);

9) приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (форма NТ-8).

В самой бухгалтерии на каждого работника (или группу) должны заводиться следующие документы:

1) табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма NТ-12);

2) табель учета использования рабочего времени (форма NТ-13);

3) расчетно-платежная ведомость (форма NТ-49);

4) расчетная ведомость (форма NТ-51);

5) платежная ведомость (форма NТ-53);

6) лицевой счет (формы NТ-54 и Т-54а);

7) записка-расчет о предоставлении отпуска работнику (форма N Т-60);

8) рабочий наряд;

9) акт о приемке работ, выполненных по трудовому договору (контракту), заключенному на время выполнения определенной работы (форма NТ-73) и др.

Особое место в перечне документов, накапливающих информацию о сотрудниках предприятия, занимает лицевой счет работника. Он содержит все сведения о продвижении работника по службе (в том числе изменения оклада), а также все материалы о ежемесячных начислениях и удержаниях из заработной платы. В нем сосредоточены данные об отпусках, о больничных листах и т.п. Этот документ является главным источником цифр для расчетов пенсии работнику. Поэтому по закону он должен храниться в архиве в течение 75 лет после увольнения работника.

Для правильного начисления оплаты труда в ООО «МБ» необходим строгий и точный учет отработанного времени и количества выпущенной продукции. Этот учет ведется в табелях, нарядах, актах и т.п. Совокупность указанных первичных документов позволяет проводить вычисления по оплате труда. Эти вычисления могут проводиться в специальных ведомостях или в расчетно-платежных ведомостях. Результаты ежемесячных расчетов по оплате труда обязательно заносятся в лицевые счета работников. В расчетных ведомостях, кроме начисления сумм по оплате труда, проводятся также расчеты удержаний с персонала (подоходный налог, профсоюзные взносы, удержания по исполнительным листам и т.п.). Кроме этого, в расчетных ведомостях проводятся также вычисления всех налогов и отчислений, которые делаются с предприятия, и базой для которых является фонд оплаты труда. Это в первую очередь отчисления в фонды социального страхования и обеспечения.

Расчетно-платежная ведомость используется также для выплаты заработной платы. Выдача заработной платы, премий и т.п. осуществляется в ограниченные сроки. Согласно нормативным документам деньги на эти цели могут находиться в кассе сверх установленного банком лимита лишь в течение 3 рабочих дней, включая день их получения в банке. Если работник вовремя не получил причитающуюся ему сумму, то в графе «Расписка в получении» платежной или расчетно-платежной ведомости кассир ставит штамп «Депонировано». Одновременно он заполняет карточку депонента. По этой карточке работник может получить деньги позже. Депонированные суммы не выданной заработной платы хранятся в банке в течение 3 лет. Затем, если они не были востребованы, приходуются в доход предприятия.

Скоро предприятия смогут платить зарплату сотрудникам один раз в месяц. Такая поправка в Трудовой кодекс в ближайшее время будет внесена в Госдуму. Сейчас предприятия обязаны выплачивать ее не реже чем раз в полмесяца, а нарушителям требования ст. 136 ТК РФ грозит штраф от 5 до 50 МРОТ (ст. 5.27 КоАП РФ). Предприятиям придется страховаться на случай невыплаты зарплаты работникам. По замыслу Министерства труда, каждая предприятие должна отчислять средства в специальный фонд, который будет использоваться в случае задержки зарплат. Такая страховка призвана защитить сотрудников. Однако, скорее всего она станет дополнительным налогом для предприятий, а выиграют от этой затеи в первую очередь страховые предприятия, но не работники предприятий.

В некоторых организациях ввиду сезонности производства отпуска работникам предоставляют в течение года неравномерно. Поэтому для более точного определения себестоимости продукции суммы, выплачиваемые работникам за отпуска, относят на издержки производства в течение года равномерными долями независимо от того, в каком месяце эти суммы будут выплачиваться. Тем самым создается резерв для оплаты отпусков работникам. Организация может создавать резерв на выплату вознаграждений за выслугу лет.

Формирование кадрового резерва предприятия способствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимости закрыть кадровые «дыры». Какой именно резерв будет формироваться на предприятии: внешний, внутренний или оба – решает руководство предприятия. При этом необходимо учитывать следующие правило: работники пре переводе на новую должность дают выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20% (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами, коллективом и т.д.). Кроме того, нельзя упускать из поля зрения факторы влияния внешнего рынка, представляющие интерес для сотрудников предприятия, особенно находящихся на ключевых позициях:

– востребованность конкретных специалистов на рынке труда;

– уровень заработных плат;

– кадровая политика предприятий-конкурентов;

– развитие технологий, оптимизация бизнес-процессов и т.д.

Определяющим моментом в работе кадровой службы является ориентированность на потребности предприятия, запросы и нужды руководства и сотрудников. Кроме того, в процессе формирования внутреннего кадрового резерва персонал проходит оценку по определенным критериям.

Например:

* Качество работы:

– работа выполняется без ошибок (с небольшими погрешностями), аккуратно и тщательно, не требует дополнительной проверки, практически без помощи руководителя;

– небольшое количество ошибок в работе, аккуратность и точность, четкое выполнение инструкций, незначительная помощь руководителя;

– качество работы соответствует предъявляемым требованиям;

– бывают ошибки, небрежное выполнение работы, требуются периодические проверки со стороны руководителя;

– низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

* Объем (количество) работы:

– быстрый и энергичный работник, постоянно с легкостью выполняющий гораздо больший объем работы, чем запланировано;

– быстро выполняющий большой объем работы сотрудник;

– стабильно работающий и выполняющий плановые показатели работник;

– медленно работающий, требующий постоянного подталкивания сотрудник;

– сотрудник, работающий медленно, теряющий много времени впустую, не справляющийся с запланированным объемом работ.

* Присутствие на работе (дисциплина):

– чрезвычайно надежный человек, который всегда на работе и вовремя;

– надежный, редко (по уважительной причине) отсутствующий работник, предупреждающий заранее о своем отсутствии;

– случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии такой работник предупреждает заранее;

– ненадежный, непунктуальный, не предупреждающий о своем отсутствии сотрудник;

– часто отсутствующий или опаздывающий без предупреждения, крайне ненадежный человек.

* Уровень лояльности к предприятию:

– хорошо знающий предприятие и преданный ему сотрудник, который на первое место ставит интересы организации. Не допускающий негативных отзывов о предприятии ни в какой ситуации, позитивно отзывающийся о руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами. Такой человек искренне гордится своим предприятием;

– позитивно воспринимающий предприятие, не допускающий неконструктивной критики работник, довольный своей работой;

– работник, удовлетворенный своей работой на данном предприятии, избегающий публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником;

– не ощущающий себя частью организации человек, иногда не сдерживающий негативные эмоции по отношению к предприятию;

– крайне негативно относящийся к организации работы, преследующий свои личные цели.

При работе с кадрами, тем более при формировании кадрового резерва, необходимо помнить следующее: наивысшую ценность представляют не те, кто обладает уникальными знаниями, а те, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике. Кроме того, уникальные специалисты часто замыкают весь процесс на себе, и в случае, если им приходится покинуть организацию, работа существенно осложняет. Поэтому нельзя строить работу в расчете на конкретного специалиста, иначе есть опасность стать его заложником.

Работа в данном направлении должна вестись систематически, целенаправленно и регулироваться Положением о кадровом резерве предприятия.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Эффективность управления фирмы определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления – рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Основными тенденциями анализа и проектирования системы управления хозяйствующих субъектов являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования в современных условиях

Предлагаем на предприятии ООО «МБ» ввести почасовую оплату труда и зависимость от процентного начисления премии, т.е. нужно разработать программу, в которой будет зафиксирована каждая продажа товара менеджером и от количества продаж будет начислена премия. В этом случае будет отражен труд каждого работника, их индивидуальный подход к каждому покупателю, заинтересованность в продажах и любезное отношение с каждым клиентом.

В предложенной для ООО «МБ» улучшенной системе управления фирмой определяющими факторами стимулирования персонала будут система материального стимулирования и методы социально-психологической мотивации. Программа управления карьерным развитием носит вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Проведенный в работе анализ деятельности ООО «МБ» показал, что, предприятие успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке алкогольной продукции, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Анализ системы управления на предприятии показал, что управление персоналом предприятий должно осуществляться с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Основными слабыми сторонами существующей системы управления ООО «МБ» являются следующие:

– при определении размера оклада и премиальных не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность труда работников;

– некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;

– индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно (количественно и качественно) не определены. Начисление КТУ проводит руководитель, опираясь лишь на свое субъективное мнение;

– квалификация работника определена не для всех категорий персонала;

– отсутствуют корпоративные методы управления. Руководство принимает решение без обсуждения с коллективом;

– социально-психологические методы мотивации (Доска почета, награждение почетной грамотой и т.п.) закреплены в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала», но фактически на предприятии не применяются.

Недостатки системы управления фирмой наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия, что выражается в том, что не удается мобилизовать персонал.

Из проведенных в практической части работы расчетов можно видеть, что применённые методы оценки эффективности управления персоналом и на этой основе коррекция и изменение системы управления на предприятии позволяют добиться следующих результатов:

– прогнозируемый коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) уменьшится в 10 раз, что является положительным фактором эффективного управления персоналом предприятия;

– коэффициент оборота по выбытию (Кв) уменьшится в 5 раз;

– прогнозируемый эффективный фонд рабочего времени и прогнозируемая прибыль на одного работника увеличится, а, следовательно, увеличится прибыль предприятия.

Эти изменения свидетельствуют об эффективности выбранных мер по управлению предприятием ООО «МБ» и эффективности управления персоналом.

Предложенные в дипломной работе решения анализа эффективности управления персоналом и на этой основе коррекция и изменение политики стимулирования и мотивации на предприятии позволяют расширить арсенал современных методов повышения эффективности управления.

В работе предложена программа тренинга с младшим обслуживающим персоналом, позволяющая увеличить производительность труда.

Руководству предприятия можно также предложить усовершенствовать отдел кадров, дополнив его до «отдела управления и организации труда», для анализа системы управления и проектирования мотивационной системы.

Для совершенствования системы управления карьерой на предприятии необходимо провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий по анализу и проектированию системы управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием, а дальнейший анализ и проектирование системы управления является перспективным направлением развития менеджмента в современных условиях.

Список литературы

1.      Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ

2.      Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход. – М.: Мир, 2004.

3.      Брасс А.А. Основы менеджмента. – Мн.: Экоперспектива, 2004.

4.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарика, 2005.

5.      Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. – М.: Дело, 2003.

6.      Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: Экономика, 2003.

7.      Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7 М.: ИНФРА-М, 2003.

8.      Десслер Г. Управление персоналом – М.: Изд-во БИНОМ, 2003.

9.      Дитрих Я. Проектирование и конструирование: Системный подход: Пер. с польск. – М.: Мир, 2004.

10.   Друкер П. Инновация и предпринимательство. Практика и теория. – Нью-Йорк, 2005.

11.   Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. Мн.: Новое знание, 2004.

12.   Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общ. ред. В.Е. Хрупкого. – М.: Республика, 2003.

13.   Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. – Мн.: Беларусь, 2003.

14.   Киллен К. Основы управления. – М.: Экономика, 2005.

15.   Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного образования. – М.: ИНФРА-М, 2004.

16.   Коей С.Р. Семь навыков эффективных людей. Возврат к Этике Характера: Пер. с англ. – М.: Вече, Персей, ACT, 2003.

17.   Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.

18.   Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 2003. Т. 1, 2.

19.   Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2005.

20.   Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А.Г. Гапоненко, А.П. Панкрухина. М.: Издательство РАГС, 2004.

21.   Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В. Прыкип, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эрнашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

22.   Основы менеджмента и маркетинга/ Под ред. Р.С. Седегова. – Мн.: Вышэйш. шк., 2005.

23.   Основы управления/ Под ред. В.П. Радугина. – М.: Высш. шк., 2006.

24.   Роджерс Ф.Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек – фирма – маркетинг: Пер. с англ., М.: Прогресс, 2004.

25.   Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха организации. – 2004.

26.   Системы качества: Сборник нормативно-методических документов. М.: Издательство стандартов. 2004.

27.   Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. – М.: Политиздат, 2003.

28.   Теория системного менеджмента: Учеб, пособие. Система менеджмента / Под общ. ред. В.Н. Кривцова, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. – Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004.

29.   Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004.

30.   Управление персоналом. СЕРИЯ: Классика Harvard Business Review Издательство Альпина, 2006.

31.   Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003.

32.   Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: ИКЦ «Маркетинг», 2003.

33.   Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2004.

34.   Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2005.

35.   Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: «Интел-Синтез», 2006.

36.   Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004.

37.   Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 368 с.

38.   Юсквярав Р.К. Управленческое консультирование: теория и практика. – М., 2005.

39.   Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. Р.И. Столпер. – Мн.: Парадокс, 2006.

Похожие работы

Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием

Скачать

117942

14

14

... второй части курсовой работы и разработать проект с предложением соответствующих рекомендаций для эффективности его введения. 2                   Анализ и оценка эффективности системы управления торгового предприятия (ИП Иванова А.А.)   2.1 Характеристика предприятия ИП Иванова А.А. Предприятие ИП Иванова А.А. находится в г. Шарыпово по адресу ул. Заводская, 8. Вблизи него располагается ...

Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом

Скачать

97883

30

14

... управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем. 2.         АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «ОЧЕНЬ НУЖНЫЕ ТОВАРЫ».   2.1.     Организационно-правовая характеристика магазина «Очень нужные товары». Исследование ...

Управление на предприятии

Скачать

17779

8

0

... » можно назвать малоэффективной. Анализ выявил несколько недостатков функционирования системы управления. В результате чего, можно предложить следующие рекомендации по повышению эффективности системы управления торговым предприятием ООО «Рог Изобилия»: ·           расширить долю рынка; ·           проявлять гибкость в системе продвижения по службе; ·           использовать в работе принцип ...

Повышение эффективности системы управления персоналом ООО "Невада"

Скачать

125307

17

2

... нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 13.). Таблица 13. План внедрения мероприятий по повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада» Наименование работ Срок выполнения (дни) Ответственный исполнитель Информационные ресурсы Определение потребности во внедрении изменений 15 Начальника ...