Навигация
Сдвиг основных задач и граничных проблем (фаза развития)
34895
знаков
0
таблиц
1
изображение
2.3 Сдвиг основных задач и граничных проблем (фаза развития)
I. Пионерская фаза
Основная задача фазы – импульсирование неформальной организации вокруг одной персоны. Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. В различных ситуациях требуются различные способности. При этом структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчинённых. Лидер имеет широкий выбор форм поведения по отношению к работникам. При этом выбор зависит от того, какой властью обладает лидер – формальной или неформальной. В первом случае его поведение является авторитарным, во втором – демократическим. В ОК руководство придерживается авторитарного стиля управления, заключающегося в централизации полномочий, структурировании работы подчинённых, отсутствии свободы исполнителей в принятии решений.
Граничная проблема фазы – управляемость системы, которая достигается путём: выполнения руководством ОК функций управления, обеспечения целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива ОК по решению стоящих перед ним задач; получения информации о состоянии дел ОК и о необходимых изменениях в его функционировании и развитии; принятия управленческих решений и практических действий, необходимых для обеспечения функционирования ОК в требуемом режиме; подбора и расстановки кадров, координации работы исполнителей.
II. Фаза дифференциации
Основная задача фазы – создание управляемого аппарата на основе: профессионализма руководства; способности вести за собой коллектив; стремления создавать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе.
У руководства ОК отсутствуют такие важные элементы, как профессионализм в некоторых вопросах, а также стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе ОК. Таким образом, руководство ОК обладает только таким элементом системы управления, как способность вести за собой коллектив путём применения авторитарного стиля управления.
Граничная проблема – человеческие отношения, включающие: отношения между руководством ОК и подчинёнными; отношения между подчинёнными. Отношения между подчинёнными ОК (неофициальные отношения) строятся на основе симпатии друг к другу и сходства личностных ценностей и установок, т.е. это отношения по интересам и отношения на основе дружбы, которые регулируются групповыми санкциями. Отношения между руководством ОК и подчинёнными создаются директивно, официально, по воле руководства, для выполнения определённых целей и задач ОК. Такие отношения регламентируются Положением об ОК и должностными инструкциями работников.
III. Фаза интеграции
Основная задача – развитие целостного организма, основывающееся на следующем:
1) все задачи и цели ОК разделены на специализированные работы, позволяющие определить функции, необходимые работнику, для выполнения возложенных на него обязанностей;
2) каждая задача выполняется в соответствии с системой правил;
3) оргструктура ОК рассчитана на выполнение работы под руководством начальника ОК, власть которого обеспечивается делегированием задач от верхнего уровня – директора по управлению персоналом и социальным вопросам;
4) основанием замещения должностных вакансий в ОК служит только профессиональная квалификация;
5) карьерный рост персонала ОК осуществляется по старшинству, либо в зависимости от достижений в труде.
Граничная проблема – проблемы окружения: старение основных фондов; состояние внешней среды (экономическая нестабильность в стране, инфляция, налогообложение, финансово-кредитная система); контингент работающих; неэффективная система управления ОАО (отсутствие стратегии развития, негибкая оргструктура и т.п.); социальные проблемы персонала.
IV. Фаза ассоциирования
Основная задача – связать предприятие с окружающим миром. ОК помогает ОАО в установлении связи с внешней средой. Исходя из того, что ОК занимается подбором и расстановкой кадров на образовавшиеся вакантные должности ОАО, то нетрудно сделать вывод, в чём состоит суть установления связи с внешним окружением. Такая связь заключается в проведении рекламных кампаний по имеющимся вакансиям в ОАО. Данные кампании проводятся одновременно в СМИ, общественном транспорте, в теле- и радиовещании, на больших телевизионных экранах, установленных в центре нашего города, на ярмарках вакансий, периодически устраиваемых Калужским центром занятости населения.
Граничная проблема – властные блоки. Руководители ОК – директор по управлению персоналом и социальным вопросам и начальник ОК – занимаются: принятием решений по всем важным вопросам деятельности ОК, подбором и расстановкой кадров в ОАО, координацией работ исполнителей, регулированием деятельности трудового коллектива ОК.
Заключение
На основании вышеизложенного можно сделать следующие вывод: менеджер является одним из важнейших звеньев организации каждого предприятия. К менеджеру предъявляются большие требования, которые хороший менеджер сможет удовлетворить только, если он будет постоянно совершенствоваться. Задача менеджера - найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации менеджеров, разработали много практических методов, помогающих им развить и опробовать собственный стиль и способности. Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют понимание своей профессии, обнаруживают ранее скрытые способности.
Так же изучив деятельность менеджера на практике можно увидеть что его деятельность состоит не только в управлении людьми, правильном подходе к каждому работнику, но так же и решение организационных задач. Менеджер не только должен знать решение всех возникших задач но и уметь действовать по ситуации, изменять способы решения для получения максимальной выгоды.
Таким образом, менеджер очень трудная профессия требующая постоянного повышения квалификации и открытия новых способностей в самом себе.
Список литературы
1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М . – 2005.
2. Беликов К. Ф. Конспект лекций по курсу "Научно-производственный менеджмент" на факультете МТМиК за 8 семестр. МИЭТ. 2004г.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М . - 2003.
4. Герчикова И. Н. "Менеджмент", М-2000, издательское объединение "Юнити".
5. Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента. М . – 2006.
6. Д. Трейси "Менеджмент с точки зрения здравого смысла", "Автор" 2003г.
7. Ильин Н. И., Лукманова И.Г. и др. — Управление проектами.— СПб.; "Два-Три", 2006 - 610 с.
8. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М . - 2005.
9. М. Вудкок, Д. Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер".
10. Менеджмент. Под редакцией Максимцова М.М. Игнатьевой А.В. М . – 2006.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. — Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: "Дело ЛТД", 2004 — 702 с.
12. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М . –2006 .
13. Ховард К. Коротков Э. Принципы менеджмента. М . – 2006.
14. McGowen K. SADT (Structure Analysis and Design Technique), USA, 2002
15. Eyre. Mastering Basic Management. MacMillian press, UK. 2003
16. Менеджмент. Под редакцией Цыпкина Ю.А. "юнити".Москва. 2002
Похожие работы
... . В план личного труда не следует включать ежедневно повторяющиеся дела, для них зарезервировать 25-30% рабочего времени. На непредвиденные работы необходимо отвести 10-15% времени. 3.2 Рекомендации по организации труда менеджера в функциях мотивации и контроля в ООО "Модерн Стафф" Мотивация сотрудников, исходя из их индивидуальных потребностей, позволит выбрать эффективное воздействие на ...
... , так и подчиненных. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Если менеджер хорошо играет свою роль и правильно следует принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ · ...
... можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия. 4. Установите паритет между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в ...
... ключевое значение для тех, кто занимает руководящие посты, поскольку они влияют на практику управления во всей организации. 2. Исследование самоорганизации менеджеров в ООО «Рационал» 2.1 Механизм активизации менеджера на предприятии Постановка и достижение целей, осмысление результатов собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и ...
0 комментариев