Вместе  с  ними  есть  и  сотрудники,  способности  которых  не соответствуют или только  частично  соответствуют  потребностям занимаемой должности

2. Вместе  с  ними  есть  и  сотрудники,  способности  которых  не соответствуют или только  частично  соответствуют  потребностям занимаемой должности.

Это  нередко  оказывается  результатом  существовавшей  прежде командно-административной  структуры,  не  позволявшей  сотрудникам развивать свои способности.

Итак,  организационная  структура  предприятия  становится обозримой, позволяет правильно  определить  размеры  заработной платы,  вести эффективное кадровое  планирование  и создает реальные  условия  для  успешного  решения задач по рационализации. Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с так называемой  линейной  организацией  прямой подчиненности существуют  и рабочие группы, которые подчиняются непосредственно высшему руководству и не имеют  линейных  функций подчиненности,  говоря  иначе,  они  не  могут  давать указания другим  подразделениям предприятия. Они называются штабными органами. Их  задача  состоит,  прежде  всего, в том, чтобы умело консультировать руководство. Такие  «штабы»  существуют  в основном  для  выполнения следующих функций:

- ведение  «public relations»,  т.е.  установление  связей  с общественностью  и прессой;

- осуществление  контроля  за  деятельностью  предприятий, принадлежащих данной  компании,  но  не  входящих  в  ее структуру, т.е. работающих сравнительно самостоятельно (дочерние фирмы);

- осуществление работ по планированию;

- предоставление правовых и налоговых консультаций.

Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно приспосабливать свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что  единственной  постоянной величиной  в  организационных структурах остается их постоянное изменение.

Большую  роль,  и,  прежде  всего,  для крупных  западных предприятий,  играет информация.  Имеется  в  виду  взаимный  обмен информацией  между сотрудниками и руководством  о целях  и результатах  работы  предприятия,  об изменении ситуации на  рынке. Управленческая  структура  должна  быть  в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но  и  делала  это  своевременно  и  в полном соответствии с целями предприятия.

Не  зря  почти  все  предприятия  борются  с  феноменом  окостенения организационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно часто кардинально меняют свою организационную структуру.

Этими  вопросами  на  всех  крупных  предприятиях  занимается  так называемый ревизионный  отдел.  Он  проверяет  не  только деятельность  самого предприятия вообще, но  и  работу  отдельных сотрудников  и руководства, а также определяет целесообразность данной организации.

В  связи  с  дальнейшим  обострением  конкуренции  почти  на  всех западноевропейских рынках, где основной целью предприятия стало не увеличение объема  продаж,  а  получение  необходимой  прибыли, была введена система «Profit Centers» - «центров прибыли». Суть  этой  системы  состоит в следующем. Предприятие фактически  распадается  на  определенное  число субпредприятий, которые  самостоятельно  изготавливают  продукцию,  покупают необходимые для ее производства сырье и материалы  и  независимо от других отделов продают эту продукцию.

Рассмотрим  эту  систему  на  достаточно  ярком  примере – деятельности австрийского предприятия  «Трайбажер  хемише  веерке», одного  из  ведущих производителей ферросплавов и абразивов на Западе.

Руководство  данного  предприятия  состоит  из  двух  членов правления – технического и коммерческого директоров. Коммерческий директор одновременно является  и  первым  среди равных,  т.е. председателем совета директоров или спикером руководства (по  старым  понятиям – генеральным директором). Для консультирования  руководства  по  вопросам  общего  для предприятия интереса существует  два  штаба:  один – по  проблемам планирования, другой – по общим проблемам маркетинга, а также проблемам, связанным с заграничными филиалами данного концерна и иностранными представителями.

Все основные функции  на  этом  предприятии  выполняют  «центры прибыли». К  примеру,  «центр  прибыли  по  ферросплавам» имеет своих  технического  и коммерческого  руководителей. Технический руководитель  занимается производством и всеми вопросами, связанными с ферросплавами. Коммерческое руководство этого «центра  прибыли»,  опираясь  на  поддержку  технического руководства, покупает сырье и занимается сбытом.

Наряду с «центрами прибыли» на  предприятии  существуют  еще ряд отделов, занимающихся общими вопросами. К  их  числу относятся финансы и бухгалтерия, отдел закупок, который, однако,  закупает  только  товары  и  сырье,  просто необходимые для деятельности  предприятия  в  целом:  топливо,  канцелярские принадлежности и т.п. Есть  также  транспортный  отдел,  отдел исследований и разработок, юридический  отдел  и  отдел  кадров. Отдельно  взятые  «центры прибыли» в  данной  системе  работают достаточно самостоятельно, могут быстро реагировать на все изменения  рынка.  К  советам  высшего  руководства  они обращаются только в особых случаях.

Преимущество данной системы состоит в том, что сотрудники каждого «центра прибыли» тщательно следят за реализацией запланированной прибыли.

В  заключении  следует  сказать,  что  система  «центров прибыли» зарекомендовала себя  в  качестве  исключительно  гибкой организационной структуры. Она может добиваться очень хороших результатов, прежде всего, в том, чтобы быстро  реагировать  на меняющуюся  ситуацию  на  рынке и условия реализации прибыли. Но необходимо  всегда  помнить,  что  она  может  хорошо функционировать лишь  тогда,  когда обеспечена постоянным потоком информации от всех  «центров прибыли»  к  руководству  и  обратно. В этот поток информации вовлекаются и все общие отделы – финансовый, транспортный и т.п.