Антикризове управління як основа управління ризиками

3. Антикризове управління як основа управління ризиками

Головною задачею антикризового управління є забезпечення такого положення підприємства на ринку, коли про банкрутство мови йти не повинне, а упор робиться на подолання тимчасових труднощів, у тому числі і фінансових, за допомогою використовування всіх можливостей сучасного менеджменту, розробки і практичної реалізації на кожному підприємстві спеціальної програми, що має стратегічний характер, яка дозволила б залишитися на плаву при будь-яких ринкових колапсах і колізіях. Під антикризовим управлінням розуміється таке управління, яке націлене на запобігання можливим серйозним ускладненням в ринковій діяльності російського підприємства, забезпечення його стабільного, успішного господарювання з орієнтацією розширеного відтворення на найсучаснішій основі на власні накопичення. Величезний потенціал сучасного менеджменту, використаний творчо і з урахуванням особливостей Росії, дозволяє, як показала практика, успішно вирішувати такі задачі. Антикризове управління істотно відрізняється від звичних прийомів, форм і технологій менеджменту. Це пояснюється наступним:

• головною метою його є забезпечення міцного положення на ринку і стабільно стійких фінансів компанії при будь-яких економічних, політичних і соціальних змінений в країні;

• у його рамках застосовуються в основному ті управлінські інструменти, які в російських умовах найбільш ефективні в усуненні тимчасових фінансових утруднень рішенні інших поточних проблем фірми;

• головне в антикризовому управлінні - прискорена і дієва реакція на істотні зміни зовнішнього середовища на основі наперед розроблених альтернативних варіантів, що передбачають різні трансформації в цій сфері залежно від ситуації;

• у основі антикризового управління лежить процес постійних і послідовних інновацій у всіх ланках і областях дій підприємства;

• антикризове управління націлене на те, що навіть в складній ситуації, в якій опинилося підприємство, навіть на межі банкрутства, можна було ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які дозволили б вибратися з труднощів з якнайменшими для підприємства втратами.

Іншими словами, антикризовий менеджмент увібрав в себе все краще, створене практикою зарубіжного і вітчизняного менеджменту.

У сьогоднішніх умовах для ефективного функціонування фірми необхідно управляти дією не тільки внутрішніх, але і зовнішніх по відношенню до фірми чинників. Зміни в зовнішньому середовищі у нас вельми значні, тому керівникам підприємств доводиться враховувати їх вплив, оскільки кожна фірма залежить так чи інакше від зовнішнього світу відносно поставок ресурсів, енергії, кадрів, а також споживачів. Від керівника, менеджера залежить виживання підприємства. Тому менеджер зобов'язаний уміти виявляти основні чинники, що впливають на його організацію. Він покликаний знайти і запропонувати найраціональніші способи реагування на зовнішні дії. Перш за все це - засоби подолання ризику, обумовленого невизначеністю зовнішнього середовища.

Всі знають, що ризик є невід'ємним атрибутом ринкової діяльності. Кожна фірма прагне добиватися збільшення прибутку за допомогою оптимальних рішень мінімізації ризику. У міру розвитку ринкових відносин в Росії посилюється конкуренція. Щоб вижити в цих умовах, потрібно зважитися на упровадження технічних і інших новин, на сміливі, нестандартні дії, а це підсилює ризик. Доводиться змиритися з неминучістю ризику, навчитися прогнозувати його, оцінювати і не переходити за допустимі межі.

Відомо, що планування необхідне для досягнення фірмою наступних цілей:

- підвищення контрольованої частки ринку;

- передбачення вимог споживача;

- випуск продукції вищої якості;

- забезпечення узгоджених термінів поставок;

- встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції;

- підтримка репутації фірми у споживачів.

Задачі планування визначаються кожною фірмою самостійно залежно від діяльності, якої вона займається. В цілому ж задачі планування зводяться до наступного:

1. Планування зростання прибули.

2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення.

3. Збільшення частки ринку, зростання частки продажів.

4. Поліпшення соціальної політики фірми.

Стан конкуренції на ринку можна охарактеризувати наступними конкурентними силами:

- Суперництво серед конкуруючих продавців.

- Конкуренція з боку товарів, що є замінниками і конкурентоздатних з погляду ціни.

- Можливість появи нових конкурентів.

- Економічні потенціали і торгові здібності постачальників.

- Економічні можливості і торгові здібності покупців.

Тиск на супротивників залежить від того, чи є фірма-ініціатор домінантною фірмою, з відчутним ринковим впливом або посередньою фірмою. Дії можуть бути спрогнозовані на якийсь час фірмою, що випробовує фінансові утруднення, чиї стратегії засновані на відчайдушних спробах.

Рушійні сили, здатні впливати на ринкові умови і інтенсивність дії сил конкуренції, наступні:

- Швидке або повільне зростання довгострокового попиту.

- Зміни у складі покупців і способах використовування продукту.

- Оновлення продукту.

- Інновація.

- Маркетингові нововведення.

- Поява або вихід з ринку крупних фірм.

- Упровадження технічних і технологічних досягнень.

- Зміни у витратах і ефективності.

- Поява диференційованого вибору товарів замість товарів масового споживання (або набору).

- Зміни в державній політиці в регулюванні.

- Зменшення невизначеності і ризику.

Серед чинників, що впливають на силу конкурентної боротьби, слід зазначити: збільшення числа конкуруючих фірм; повільне зростання попиту на продукцію; можливість фірм використовувати положення цін або інші методи збільшення продажів; недостатня диференційована товарів; збільшення розмірів віддачі від стратегічних маневрів; відхід з бізнесу стає дорожче, ніж продовження конкуренції; збільшення відмінностей між фірмами в значенні їх стратегій, кадрового складу, ресурсів і так далі; поглинання фірм і упровадження нових сильних конкурентів.

Передумовами, яких повинна мати в своєму розпорядженні фірма, щоб адекватно відповідати на виклик зовнішнього середовища, є: здатність:

- до макроекономічного аналізу ситуації в країні і за її межами;

- до своєчасного виявлення актуальних потреб, потреб і запитів потенційних споживачів;

- до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів і послуг, що дозволяють ефективно, своєчасно і якісно задовольнити знайдені потреби, потреби і запити;

- до дослідження економічної кон'юнктури ринків чинників виробництва;

- до висунення конкурентностних ідей;

- до реалізації цих ідей;

- до забезпечення незалежності фірми від зміни кон'юнктури ринків товарів, чинників виробництва за рахунок зовнішньої гнучкості виробничих сил;

- до забезпечення внутрішньої гнучкості за рахунок оснащення засобами технологічного оснащення і іншого устаткування;

- до логістики за рахунок плідної технології;

- до забезпечення за рахунок формування адекватної зміни цілей кадрового потенціалу;

- здійснювати зміни архітектурно-планувальних рішень, адекватно змінам цілей виробничих сил;

- гарантувати рівень конкурентоспроможності товарів і послуг, що вимагається для захоплення лідерства в обслуговуваних і перспективних сегментах ринку;

- забезпечити випуск товарів і послуг в необхідних об'ємах;

- реалізувати високу ефективність функціонування фірми за рахунок найраціональнішого використовування інвестиційних можливостей фірми;

- забезпечити ефективну розробку і реалізацію стратегічної програми технологічного і соціального розвитку фірми.

Потреба в менеджерах, їх знання, досвід і інтуїція потрібні саме в тих напрямах виробничої і комерційної діяльності, які найменше піддаються формалізації. До числа цих процесів перш за все відносяться стратегічне планування і прогнозування.

Можливі різновиди прогнозів можна представити в наступному вигляді:

- Економічні прогнози (носять переважно загальний характер і служать для опису стану економіки в цілому по компанії або по конкретних виробах).

- Прогнози розвитку конкуренції (характеризують можливу стратегію і практику конкурентів, їх частку на ринку і так далі).

- Прогнози розвитку технології (орієнтують користувача щодо перспектив розвитку технологій).

- Прогнози стану ринку (використовуються для аналізу ринку товарів).

- Соціальне прогнозування (питання, пов'язані з відношенням людей до тих або інших суспільних явищ).

Серед методів прогнозування слід зазначити:

Неформальні методи прогнозування.

Наочна інформація - інформація, одержувана від засобів масової інформації (окрім друкарських органів), а також суміжників, постачальників, конкурентів. Матеріальні витрати для отримання такої інформації незначні, проте вимагають великої кількості часу. Письмова інформація - інформація, одержувана з друкарських джерел періодичного друку. Так само, як і наочна, письмова інформація не має глибокого характеру і швидко застаріває. Промислове шпигунство - інформація, одержана за допомогою подібних методів, знаходиться під захистом користувача. Така інформація є найціннішою. Кількісні методи прогнозування. Застосування таких методів доцільне у випадках стійкої екстраполяційної спрямованості досліджуваного явища. Інакше кажучи, лише тоді, коли можна припустити, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна чекати і в перспективі, наявної інформації достатньо для внесення можливих коректив і виявлення статистично достовірних залежностей. Якісні методи прогнозування. Аналізуючи діяльність підприємства, складаючи прогноз його функціонування, аналітик не завжди має в своєму розпорядженні інформацію, достатню для кількісних методів прогнозування. Інший раз вище керівництво фірми просто не розуміє складних методів кількісного прогнозування, що, у будь-якому випадку, вимагає застосування якісних методів прогнозування. Ці останні припускають звернення до думки експертів - людей найбільш компетентних з досліджуваних питань.

У поняття «планування» входить визначення цілей і шляхів їх досягнення. Планування діяльності підприємств здійснюється по таких важливих напрямах, як збут, фінанси, виробництво і закупівлі. При цьому всі приватні плани тісно взаємозв'язані між собою.

Сам процес планування проходить в 4 етапи:

- розробка загальних цілей;

- визначення конкретних, деталізованих Цілей на заданий період часу;

- визначення шляхів і засобів їх досягнення;

- контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників з фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але при цьому прагнуть визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого. Оскільки плани взаємозалежні, виникає необхідність внесення відповідного коректування. Сальдо прибуткової і витратної частин всіх планів включається до бюджету, тобто в план витрат і доходів, оскільки орієнтиром є збереження ліквідності - платоспроможності підприємства. Звичайно окремі плани складаються тільки за кількісними показниками і лише після їх об’єднання виробляється розрахунок грошових показників.

Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць і так далі. Короткостроковий план на рік включає об'єм виробництва, планування прибули і т.д. Короткострокове планування зв'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому ці плани можуть або узгоджуватися, або окремі моменти плану є загальними для компанії - виробника і її партнерів. Особливе значення для підприємства має короткостроковий фінансовий план. Він дозволяє аналізувати і контролювати ліквідність з урахуванням всієї решти планів, а закладені в ньому резерви дають інформацію про необхідні ліквідні засоби.

Короткострокове фінансове планування складається з наступних планів:

1. Поточного фінансового плану:

- доходи з обороту,

- поточні витрати (сировина, зарплата),

- виграші або втрати від поточної діяльності.

2. Фінансового плану нейтральної області діяльності підприємства:

- доходи (продаж старого устаткування),

- витрати,

- виграші або втрати від нейтральної діяльності.

3. Кредитного плану.

4. Плану капітальних вкладень.

5. Плану по забезпеченню ліквідності. Він охоплює виграші або втрати від реалізації попередніх планів:

- сума виграшів і втрат;

- наявні ліквідні засоби;

- резерв ліквідних засобів.

Крім того, короткостроковий план включає плани товарообігу; по сировині; виробничий; по праці; рухи запасів готової продукції; по реалізації прибули; кредитний; капіталовкладень і інші.

Етапи складання короткострокового плану наступні:

- Аналіз ситуації і проблеми.

- Прогнозування майбутніх умов діяльності.

- Постановка задач.

- Вибір оптимального варіанту.

- Складання плану.

- Коректування і ув'язка.

- Конкретизація плану.

- Виконання плану.

- Аналіз і контроль.

Стратегічне планування є набором дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в ухваленні управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміни в організації достатньою мірою. Точніше кажучи, є чотири основні види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування. До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація і організаційне стратегічне передбачення.

У розпорядженні підприємства є чотири стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання, скорочення, поєднання цих варіантів.

Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшість підприємств, є обмежене зростання. Для цієї I:; стратегії характерне становлення цілей від досягнутого, скоректованого з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого зростання застосовується в областях промисловості із стабільною технологією, коли організація в цілому задоволена своїм положенням. Стратегія зростання досягається шляхом щорічного значного підвищення рівня коротко- та довгострокових цілей над рівнем попереднього періоду. Дана стратегія застосовується в галузях, що динамічно розвиваються. Альтернативою, яку найрідше вибирають керівники, є стратегія скорочення. У її рамках може бути декілька варіантів: ліквідація, скорочення всього зайвого, переорієнтація і скорочення. Стратегії поєднання всіх альтернатив звичайно дотримуються крупні фірми, активно діючі в декількох галузях. Стратегія поєднання є комбінацією вище перелічених альтернатив. На стратегічний вибір керівників впливають різні чинники: ризик, знання минулих стратегій, реакція на думку власників, чинник часу.

Висновки.

На закінчення приведемо декілька правил і прийомів для ухвалення оптимального рішення в умовах невизначеності.

- Не можна ризикувати більше, ніж це може дозволити власний капітал.

- Завжди слід думати про наслідки ризику.

- Немає необхідності ризикувати багатьом ради малого.

- Позитивне рішення ухвалюється лише за відсутності сумнівів.

- За наявності сумнівів ухвалюються негативні рішення.

- Не потрібно думати, що завжди існує тільки одне рішення. Можливо, є і інші, не гірше.

Реалізація першого правила означає, що перш, ніж ухвалити рішення про ризикове вкладення капіталу, фінансовий менеджер зобов'язаний:

- визначити максимально можливий об'єм збитку по даному ризику;

- зіставити його з об'ємом капіталу, що вкладається;

- порівняти його зі всіма власними фінансовими ресурсами і визначити, чи не приведе втрата цього капіталу до банкрутства даного інвестора.

Реалізація другого правила обумовлена тим, що фінансовий менеджер, знаючи максимальну можливу величину збитку, повинен визначити, до чого вона може привести, яка вірогідність ризику, і ухвалити рішення про відмову від ризику, ухваленні ризику на свою відповідальність або передачі ризику на відповідальність іншій особі. Дія третього правила особливо яскраво виявляється при передачі ризику, тобто при страхуванні. В цьому випадку він означає, що фінансовий менеджер повинен визначити і вибрати прийнятне для нього співвідношення між страховим внеском і страховою сумою. Реалізація решти правил означає, що в ситуації, для якої є тільки одне рішення (позитивне або негативне), треба спочатку спробувати знайти інші рішення. Можливо, вони дійсно існують. Якщо ж аналіз показує, що інших рішень немає, то діють за правилом «з розрахунку на гірше», - якщо сумніваєшся, то ухвалюй негативне рішення. Цілі в плануванні повинні бути: конкретними і вимірними; орієнтованими в часі (довгострокові, середньострокові, короткострокові); досяжними; взаємно підтримуючими (несуперечливими). Таким чином, основною задачею планування є отримання максимального прибутку як результату діяльності і здійснення його найважливіших функцій: планування маркетингу, продуктивності праці, інновацій і т.д. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує керівництву фірми засобу створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для ухвалення раціональних рішень. Планування, оскільки воно служить формулюванню встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети усередині організації. Стратегічне планування є найважливішою і невід'ємнішою складовою частиною управління всією ринковою діяльністю. В той же час воно виступає найважливішим чинником забезпечення правильних управлінських рішень, що істотно знижує можливості прорахунків і втрат, а значить, і знижує ризиковану бізнесу! В даний час стратегічний менеджмент є однією з основоположних наук, які необхідно досконально знати будь-якому менеджеру. Процес стратегічного планування включає найважливіші операції: планування витрат, планування виробництва, планування збуту, фінансове планування. Стратегічний менеджмент дозволяє підприємцю так спланувати діяльність фірми в короткому, середньому і довгому періодах, щоб забезпечити отримання фірмою максимально можливого прибутку з мінімальними витратами в умовах мінливості стану ринку. Звичайно, це пов'язано з неминучим фінансовим ризиком, особливо в сучасних російських умовах, але правильно проведене стратегічне планування дозволить звести ризик до мінімуму.

Практика

Задача 1

Вас запросили на телевізійну гру Колесо фортуни. Колесо управляється електронним чином за допомогою двох кнопок, які повідомляють колесу сильне (В) або слабке (Н) обертання. Саме колесо розділене на рівні області - білу (Б) і червону (Ч). Вас повідомили, що в білій області колесо зупиняється з вірогідністю 0.3, а в червоній - 0.7. Платня, яку ви одержуєте за гру, рівна (у доларах) наступному:

	Біла	Червона
Сильне (В)	800	200
Слабке (Н)	-250	1000
Вірогідність	0,3	0,7

Зобразіть відповідне дерево рішень.

Рішення.

Виходячи з таблиці, одержуємо очікуваний прибуток для кожної з двох альтернатив.

Якщо сильне обертання (В): 800×0,3+200×0,7=240+140=380грн.

Якщо слабке обертання (Н): (-250)×0,3+1000×0,7=(-75)+700=625грн.

Рішення, засноване на цих обчисленнях, - краще зробити слабке обертання.

Завдання 2

Фермер Стефанко Олександр може вирощувати або кукурудзу, або соєві боби. Вірогідність того, що ціни на майбутній урожай цих культур підвищаться, залишаться на тому ж рівні або знизяться, рівна відповідно 0.25, 0.30 і 0.45. Якщо ціни зростуть, урожай кукурудзи дасть 30 000 гривень чистого доходу, а урожай соєвих бобів - 10000 гривень. Якщо ціни залишаться незмінними, Стефанко лише покриє витрати. Але якщо ціни стануть нижчими, урожай кукурудзи і соєвих бобів приведе до втрат в 35 000 і 5 000 гривень відповідно.

Яку культуру слід вирощувати Олександру?

Рішення.

Представимо завдання у вигляді таблиці прибуток, який може отримати фермер Стефанко.

	Ціна виросте	Та ж сама	Ціна впаде
Кукурудза	30000	0	35000
Боби	10000	0	5000
Вірогідність	0,25	0,3	0,45

Кукурудза: 30000×0,25+35000×0,45=7500-15750=(-8250)грн..

Боби: 10000×0,25+5000×0,45=2500-2250=-250грн.

Отже Олександру краще вирощувати боби.

Завдання 3

Поверніться до проблеми вибору рішення фермером Стефанко з впр. 2. Фермер має додатковий вибір, зв'язаний з використанням землі як пасовища, що гарантований принесе йому прибуток в 7500 доларів. Фермер одержав також додаткову інформацію від брокера, що стосується ступеня стабільності майбутніх цін на продукцію. Оцінки брокера "сприятливий - несприятливий" потім виражаються кількісно у вигляді наступної умовної вірогідності.

В даному випадку v₁ і v₂- оцінки брокера "сприятливий" і "несприятливий", а m₁ m₂ і m₃ представляють зміну в майбутніх цінах: відповідно "пониження", "такі ж", "підвищення".

Знайдіть оптимальне рішення задачі.

Рішення

Необхідно обчислити апостеріорну вірогідність P{m_i|v_j}. Ця апостеріорна вірогідність обчислюється з урахуванням додаткової інформації, що міститься в рекомендаціях друга, за допомогою наступних дій.

Крок 1. Умовну вірогідність P{v_j|m_i} для даної задачі запишемо таким чином.

	v1	v2
m1	0,15	0,85
m2	0,5	0,5
m3	0,85	0,15

P{v_j|m_i}=

Крок 2. Обчислюємо вірогідність сумісної появи подій.

При заданій апріорній вірогідності P{m₁}=0.25, Р{m₂}=0,3 і Р{m₃}=0.45 вірогідності сумісної появи подій визначаються множенням першого і другого рядків таблиці, одержаної на кроці 1, на 0.6 і 0.4 відповідно. В результаті маємо наступне.

	v1	v2
m1	0,0375	0,2125
m2	0,15	0,15
m3	0,3825	0,0675

P{v_j|m_i}=

Сума всіх елементів цієї таблиці рівна 1.

Крок 3. Обчислюємо абсолютну вірогідність.

Ця вірогідність виходить шляхом підсумовування елементів відповідних стовпців таблиці, одержаної на кроці 2. У результаті маємо наступне.

P{v1}	P{v2}
0,57	0,43

Крок 4. Визначаємо шукану апостеріорну вірогідність по формулі

 

Ця вірогідність обчислюється в результаті розподілу кожного стовпця таблиці, одержаної на кроці 2, на елемент відповідного стовпця таблиці, обчисленої на кроці 3, що приводить до наступних результатів (закругленим до трьох десяткових знаків).

	v1	v2
m1	0,0657	0,4942
m2	0,2631	0,3488
m3	0,6711	0,1569

P{vj|mi}=

Тепер можна оцінити альтернативні рішення, засновані на очікуваних платежах.

Дохід від кукурудзи = 30000×0,671-35000×0,0657=20130-2302,63грн.

Дохід від бобів = 10000×0,1569-5000×0,4942=1569,7-2470,93=901,23грн.

Дохід від пасовища = 7500грн.

Отже Олександру краще вирощувати кукурудзу.

Завдання 4

Електроенергетична компанія використовує парк з 20 вантажних автомобілів для обслуговування електричної мережі. Компанія планує періодичний профілактичний ремонт автомобілів. Вірогідність p_t поломки автомобіля після закінчення t місяців після профілактичного ремонту оцінюється таким чином.

Таблиця 2.

t	1	2	3	4	5	6	7	8	9	≥10
pt	0.05	0.07	0.1	0.13	0.18	0.23	0.33	0.43	0.5	0.55

Випадкова поломка одного вантажного автомобіля обходиться компанії в 200 доларів, а планований профілактичний ремонт в 50 доларів. Необхідно визначити оптимальний період (у місяцях) між планованими профілактичними ремонтами. Позначимо через N шукане число місяців між профілактичними ремонтами. Впродовж N-місячного циклу можуть мати місце два види витрат:

1) витрати, пов'язані з усуненням поломки автомобіля впродовж перших N-1 місяців;

2) витрати на профілактичний ремонт в кінці циклу.

Витрати другого вигляду (профілактичний ремонт) складають $50х20 автомобілів, тобто 1000 доларів на цикл. Витрати, пов'язані з усуненням поломок автомобілів, повинні ґрунтуватися на середній кількості автомобілів, що вийшли з ладу впродовж перших N-1 місяців циклу. Тут ми маємо два стани після закінчення місяця t: поломка автомобіля з вірогідністю p_t і її відсутність з вірогідністю 1-p_t. Отже, очікуване число поломок після закінчення місяця t рівне кількості автомашин в парку, помноженому на p_t, тобто 20p_t. Використовуючи цей результат, підрахуємо очікуване загальне число автомобілів, що зламалися, впродовж перших N-1 місяців циклу у вигляді суми відповідних величин для кожного місяця окремо, тобто

 

Позначивши через ЄС(N) загальну очікувану вартість для циклу між профілактичними ремонтами, маємо наступне.

.

Задача вибору рішення компанією зводиться таким чином до визначення довжини циклу N, яка мінімізує загальні очікувані витрати за один місяць ECPM(N).

Мінімізацію функції ECPM(N) не можна виконати в явній формі. Натомість використовується наступна таблична форма знаходження рішення.

Таблиця 3.

	N	pi		ECPM(N)
	1	0.05	0	1000
Оптимальне N →	2	0.07	0.05	600
	3	0.1	0.12	493.33
	4	0.13	0.22	470
	5	0.18	0.35	480
	6	0.23	0.53	520

Обчислення показують, що ECPM(N) досягає свого мінімуму при N-4. Отже, профілактичний ремонт автомобілів потрібно виконувати раз у чотири місяця.

Використана література

1.Уткин Е.А., “Ризик-менеджмент”, Москва, 1998.

2.Таха Х.А., “Введение в исследование операций”, Університет Арканзаса, Фейетвілл, 2001.