Навигация
РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
26749
знаков
12
таблиц
4
изображения
5. РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Таблица 6
Классификатор дифференциации функций менеджмента
| Группа функций | Функции | Работа | Исполнители | ||
| Менеджер по продажам | Мл. менеджер-консультант | Кассир-операционист | |||
| Управление персоналом | Управление персоналом | Контроль за работой персонала | 1-12 | ||
| Набор кадров | 4-6, 8, 9, 12 | ||||
| Изучение и анализ рынка | Сбор информации | Изучение структуры рынка | 1,2,4,6, 11, 12 | ||
| Изучение спроса | 1, 2, 7, 11, 12 | 1, 8,10 | 1, 4, 10 | ||
| Изучение товара | 1, 2, 4, 10, 12 | 1, 4, 12 | |||
| Изучение конкурентов | 1, 2, 4, 5, 11, 12 | ||||
| Анализ | Анализ методов продаж | 1, 2, 7, 11, 12 | |||
| Управление продажами | Определение маркетинговой стратегии | Планирование объема продаж | 1-6 | 1, 2, 10, 11 | |
| Работа с покупателями | Реклама | 4-6, 10, 11, 12 | 1, 2, 8, 9 | 1, 2 | |
| Поиск клиентов | 1, 2, 4-6, 11, 12 | 1, 3, 7, 8, 12 | 1, 2, 3 | ||
| Управление хранением товара | Управление складом | Складирование | 5, 9, 10, 11 | ||
Обозначение работ менеджмента:
| 1. организация 2. координация 3. согласование 4. рассмотрение 5. принятие решений 6. утверждение | 7. разработка 8. исполнение 9. обеспечение 10. учет 11. контроль 12. анализ |
Из таблицы видно, что в отделе продаж больше преобладают такие функции, как 1, 2, 12, то есть наибольшее предпочтение отдается организации безупречной работы отдела, ее усовершенствованию (координации) и анализу (сравнению с другими методами продаж).
Анализ организационной структуры управления
Определение среднего диапазона контроля для предприятия:
Dср = (Чу – Р) /Р ,
где Чу – численность персонала;
Р – количество руководителей.
Dср = (13-3) / 3 = 3,33 чел/рук
Нормативное количество уровней управления:
Rн = logDср Чу .
Rн = log313 = 2
Фактическое количество уровней управления: Rф = 2
Определение среднего диапазона контроля для отдела продаж:
Dср = (7-1) / 1 = 6 чел/рук
Нормативное количество уровней управления:
Rн = log6 7 = 1, 166 » 1
Фактическое количество уровней управления: Rф = 1
Моделирование и оптимизация
централизованных функций менеджмента
Количество работ:
Рв = 8 Рн = 4
Уровень механизации:
Р = 75
Коэффициенты:
Y = 1 X = 0,3256 Z = 0,0751
A = 0,1822
Таблица 7.
Матрица исходных данных
| Коды работников | Коды работ или функции менеджмента. | |||||||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |||
| Рв | 01 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | |
| 02 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| 03 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | ||
| 04 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | ||
| 05 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | ||
| 06 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | ||
| 07 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | ||
| 08 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | ||
| Фв | 7 | 4 | 6 | 4 | 6 | 5 | 6 | 5 | 4 | 4 | ||
| Рн | 09 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | |
| 10 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | ||
| 11 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | ||
| 12 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | ||
| Фн | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 4 | 3 | 1 | 2 | ||
Оценка фактического уровня централизации:
Кцф = Рв / (Рв + Рн) = 8 / (8 + 4) = 0,66 .
Оценка нормативного уровня централизации:
Кцн = А × Рx × Yz = 0,1822 × 750,3256 × 10,0751 = 0,1822 × 4,0786 × 1 = 0,74 .
Кцф < Кцн .
То есть для большей эффективности работы необходимо перераспределить работников.
Количество перераспределяемых работников:
(8 + X) / 12 = 0,74
X = 0,92 » 1
Общее число вариантов перераспределения работников:
,
где n – число работников в группе,
G – биноминальный коэффициент,
r - число перераспределяемых работников.
Кгибкости = Фв / (Фв + Фн) ,
где Фв – число АУПа на верхнем уровне управления,
Фн – число АУПа на нижнем уровне управления.
| Кг0 = 0,7 Кг1 = 0,57 Кг2 = 0,6 Кг3 = 0,6 Кг4 = 0,6 | Кг5 = 0,625 Кг6 = 0,6 Кг7 = 0,625 Кг8 = 0,8 Кг9 = 0,7 |
SКг = 6,32
Кразнообразия = SФн / Рн = 26 / 4 = 6,5
Таблица 8
Результаты моделирования централизации функций менеджмента
| № варианта | Коды работ | Показатели | Функции менеджмента | Кр | SКг | Ик | |||||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ||||||
| 1 | 9 | Фв | 7 | 4 | 7 | 5 | 7 | 5 | 7 | 6 | 4 | 5 | 6,67 | 7,42 | 49,49 |
| Кг | 0,77 | 0,57 | 0,77 | 0,83 | 0,77 | 0,63 | 0,7 | 0,75 | 0,8 | 0,83 | |||||
| Фн | 2 | 3 | 2 | 1 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 1 | |||||
| 2 | 10 | Фв | 8 | 5 | 7 | 4 | 7 | 6 | 7 | 6 | 4 | 4 | 6,33 | 7,45 | 47,16 |
| Кг | 0,88 | 0,71 | 0,7 | 0,66 | 0,77 | 0,75 | 0,7 | 0,75 | 0,8 | 0,66 | |||||
| Фн | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 2 | |||||
| 3 | 11 | Фв | 8 | 5 | 6 | 5 | 6 | 6 | 7 | 5 | 5 | 4 | 6,67 | 7,48 | 49,89 |
| Кг | 0,88 | 0,71 | 0,66 | 0,83 | 0,66 | 0,75 | 0,7 | 0,63 | 1 | 0,66 | |||||
| Фн | 1 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 0 | 2 | |||||
| 4 | 12 | Фв | 7 | 5 | 7 | 4 | 7 | 6 | 7 | 6 | 4 | 5 | 6,33 | 7,51 | 47,54 |
| Кг | 0,77 | 0,71 | 0,77 | 0,66 | 0,77 | 0,75 | 0,7 | 0,75 | 0,8 | 0,83 | |||||
| Фн | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 1 | |||||
Оптимальный вариант перебора – 3
| Кг0 = 0,88 Кг1 = 0,71 Кг2 = 0,66 Кг3 = 0,83 Кг4 = 0,66 | Кг5 = 0,75 Кг6 = 0,7 Кг7 = 0,63 Кг8 = 1 Кг9 = 0,66 |
SКг = 7,48
Кр = 6,67 Ик = 49,89
Таблица 9.
Матрица оптимального управленческого решения
| Коды работников | Коды работ или функции менеджмента. | |||||||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |||
| Рв | 01 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | |
| 02 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| 03 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | ||
| 04 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | ||
| 05 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | ||
| 06 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | ||
| 07 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | ||
| 08 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | ||
| 11 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | ||
| Фв | 8 | 5 | 6 | 5 | 6 | 6 | 7 | 5 | 5 | 4 | ||
| Рн | 09 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | |
| 10 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | ||
| 12 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | ||
| Фн | 1 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 0 | 2 | ||
Организация регламентации проектных решений
Положение об отделе продаж
Сбыт продукции является основным звеном между производством этой продукции, распределением и потреблением. В результате сбыта (продаже) продукции предприятие получает предпринимательскую прибыль.
Задачи отдела продаж
1. Изучение и расширение рынка сбыта продукции.
2. Обеспечение реализации товара.
3. Разработка маркетинговой стратегии рынка.
4. Снижение затрат на транспортировку и хранение товара.
Структура отдела продаж
1. Структуру отдела продаж утверждает генеральный директор.
2. В состав отдела входят:
· Менеджер по продажам – 1 чел.
· Младшие менеджеры контролеры – 2 чел.
· Кассиры-операционисты – 2 чел.
Функции отдела продаж
1. Удовлетворение ожиданий, желаний, требований покупателей.
2. Рассмотрение претензий покупателей и оперативное регулирование сбыточной деятельности предприятия с учетом влияния внешних и внутренних неблагоприятных факторов.
3. Организация взаимодействия всех подразделений предприятия для достижения целей продаж.
4. Оформление документации.
5. Планирование ассортимента товаров.
6. Изучение рынка сбыта с помощью рационального отбора информации из информационной системы сбыта.
7. Организация проведения рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию продаж.
8. Организация работы склада.
9. Контроль за объемом товара и выполнение планов продаж.
10. Составление отчетности.
11. Сбор информации о спросе на товары и конкурентах.
12. Поиск новых поставщиков и клиентов.
13. Организация подготовки обслуживающего персонала.
Эффективность и рационализация работы отдела продаж.
1. Создание благоприятного социально-психологического климата для работников.
2. Поиск поставщиков, предлагающих транспортные услуги по минимальной цене.
3. Снижение затрат на хранение товара.
4. Улучшение условий хранения, тем самым, уменьшая потери из-за порчи товара.
5. Обучение обслуживающего персонала.
Взаимоотношения отдела продаж с другими подразделениями.
1. С бухгалтерией: получая информацию об остатке товара на первое число каждого месяца
2. С отделом кадров: предоставляя сведения о требующихся сотрудниках.
3. Со складом: согласовывая время и объем поставок.
Права отдела
1. Требовать от подразделений фирмы необходимую для работы отдела продаж информацию.
2. Давать рекомендации руководству предприятия о прекращении поставки продукции, не пользующейся спросом.
3. Вносить предложения, касающиеся работы, входящей в обязанности отдела.
Ответственность отдела.
1. Всю ответственность за качество и своевременное выполнение задач и функций отдела несет менеджер по продажам.
2. Степень ответственности других сотрудников отдела устанавливается должностными инструкциями.
Должностная инструкция менеджера по продажам
Общие положения
1. На должность менеджера по продажам назначаются люди с всшим образованием в возрасте 22-45 лет.
2. Менеджер по продажам непосредственно подчиняется генеральному директору предприятия.
3. В своей работе менеджер по продажам руководствуется Положением об отделе продаж и данной инструкцией.
Обязанности.
1. Изучать рынок продаж и планировать мероприятия необходимые в определенной ситуации.
2. Заниматься поиском покупателей.
3. Осуществлять контроль за работой младших менеджеров.
4. Предоставлять отчет о реализованной продукции в бухгалтерию в определенные сроки.
5. Контролировать работу сотрудников отдела.
Права
1. Докладывать генеральному директору о выявленных недостатках в пределах своей компетенции.
2. Вносить предложения по улучшению работы отдела.
Ответственность
Менеджер по продажам несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей.
Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию менеджмента.
Вычисление сокращения длительности цикла прохождения управленческой информации по уровням управления:
DТц = Тср × Q (1-Кцф/Кцн) , т.к. Кцф<Кцн ,
где Тср – среднее время прохождения документа (информации) между смежными уровнями управления (»8,2 час/док)
Q – общий годовой объем документооборота в системе управления (»50000 док/год)
Кцн = 0,74 Кцф = 0,66
DТц = 8,2 × 50000 (1 – 0,66 / 0,74) = 44324,3 чел / год
Сокращение затрат, связанных с уменьшением длительности циклов прохождения управленческой информации с помощью величины эффекта:
DS =DТц × Се ,
где Се – денежные затраты, связанные с обработкой одного документа, на одной ступени управления (»6,5 руб/день/док)
DS = 44324,3 × 6,5 = 288108 руб .
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.: 2-е доп. – М.: ИП "Экоперспектива", 1998.
2. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: "Банки и биржи", 1998.
3. Майкл Мескон. Основы менеджмента.- М.: "Дело", 1999.
4. Архипова Л.В., Сребник Б.В. Основы маркетинга. М.: МФИ, 1990.
5. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. – М,:Банки и баржи, ЮНИТИ, 1996.
6. Основы менеджмента. М.Х. Мескон. – М., 1993.
7. Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой. – М., 1996.
8. Менеджмент. О.С. Виханский. – М., 1994.
9. Менеджмент персонала. Под ред. С.И. Самыгина. – М.,1997.
10. Менеджмент для всех. В.Р. Веснин. – М. 1994.
11. Рюдигер Кайм. Стратегия развития персонала фирмы в условиях глобализации экономики//Человек и труд, 1999. – № 9.
Похожие работы
... разработка сбытовой политики кладется в основу программы маркетинга как про каждому конкретному продукту, так и по производственному отделению в целом. Разработка методов управления торгово-посреднической деятельностью фирмы имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара. Таким образом, в настоящее время ...
... в стратегический и в текущий бизнес-планы предприятия, увязывать его динамику с вознаграждением высшего руководства предприятия по результатам года. 3. Оценка деятельности по качества и конкурентоспособности продукции в ООО «Махаон» 3.1 Оценка конкурентоспособности продукции на основе системы показателей качества продукции и качества работы предприятий При анализе конкурентов и ...
... что недостаточно уделяют внимание в строительной организации использованию трудовых ресурсов, но используют их эффективно. 3. Разработка проекта мероприятий по комплексному управлению персоналом кризисного предприятия 3.1. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, ...
... . р. в год. Таким образом, реализация разработанных мероприятий для ОАО «Горизонт» позволит повысить эффективность работы предприятия на внешних рынках, а следовательно, также приведет и к повышению эффективности функционирования ОАО «Горизонт» в целом. 3.3 Совершенствование процесса изготовления печатной платы 3.3.1 Основные принципы конструирования печатных плат В электронной аппаратуре ...
0 комментариев