Анализ внутренней среды ОАО « Центр Телеком»

2.3 Анализ внутренней среды ОАО « Центр Телеком»

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды общества ОАО «Центр Телеком» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; менеджмент; производство; финансы; и кадры.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует существующим целям компании. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Информационные потоки согласованы, между подразделениями организовано чёткое взаимодействие. Положительной чертой является участие персонала в принятии управленческих решений.

Задержки по оплате предоставленных услуг неблагоприятно сказываются на финансовом состоянии предприятия.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.

Действующая рекламная политика ориентирована на привлечение большего числа потенциальных клиентов в офис оказания услуг, а также на создание предпочтений у потребителей и на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ. Сильные и слабые стороны организации представлены в табл. 6

Таблица 6

Сильные и слабые стороны организации

Вывод: Наиболее сильными сторонами ОАО «Центр Телеком» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.

2.4 Анализ сложившегося портфеля услуг организации

ОАО «Центр Телеком» предоставляет услуги местной и внутризоновой связи телефонной связи, а также услуги передачи данных и доступа в сеть Интеренет, услуги присоединения и пропуска трафика, а также прочие услуги связи. Составим модель сложившегося портфеля продукции предприятия и проанализируем его. Портфельный анализ позволит представить в матричном виде направления деятельности организации с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности стратегических единиц, входящих в его состав.

В настоящем основную долю прибыли предприятия приносит оказание услуг местной связи (около 48%). Однако в настоящее время происходит насыщение сегмента традиционных услуг и перераспределение отраслевой структуры доходов в пользу новых услуг. Поэтому в ближайшем будущем особое внимание организация будет уделять новым высокорентабельным услугам, каковыми являются передача данных, присоединение и пропуск трафика, а также предоставление доступа в Интернет. Предполагается, что перечисленные высокотехнологичные услуги в ближайшие 2-3 года будут приносить около 40 % в общую прибыль организации. [7]

Модель портфеля продукции предприятия с указанием их долей в прибыли представлена в табл. 7.

Таблица 7

Модель портфеля продукции предприятия

Безусловно, главными инновационными движущими силами для ОАО «Центр Телеком» являются его клиенты – потребители услуг, оказываемых предприятием. Именно клиенты задают направление дальнейшему развитию организации, от их спроса и потребностей зависит портфель услуг, предоставляемых предприятием.

Далее необходимо сказать о воздействии на инновационную деятельность данной организации со стороны ее конкурентов. Для получения конкурентных преимуществ ОАО «Центр Телеком» необходимо модернизировать технологии производства, закупать более современное оборудование и материалы, для того чтобы повысить качество услуг, сократить время их предоставления, что приведет к повышению конкурентоспособности.

Жизненный цикл услуги доступа в Интернет

Таким образом, наиболее перспективной и привлекательной для вложения ресурсов является услуга предоставления доступа в Интернет. Построим модель жизненного цикла данной услуги (см. рис.).

Рис. 5. Жизненный цикл услуги

E - зарождение рынка;

G1 - стадия ускоренного роста;

G2 - стадия замедленного роста;

M1 - насыщение рынка;

M2 - зрелость рынка;

D1 - стагнация;

D2 - провал.

В настоящий момент рассматриваемая услуга (предоставление доступа в Интернет) находится на стадии G1 – стадии ускоренного роста (обозначено «звездочкой»).

Темп роста рынка оказания услуг предоставления доступа в Интернет в настоящее время сохраняется высоким, рынок продолжает расти (в основном, за счет увеличения потребности в новых услугах). Соответственно, конкуренция на рынке обостряется.

2.5 Матрица БКГ и матрица Ансоффа

Данная матрица позволяет классифицировать каждый вид продукции предприятия по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста рынка или отрасли. Используя матрицу, можно определить, какой вид продукции может иметь сравнительные конкурентные преимущества.

В рамках матрицы выделяют четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

«Звезда» («);

«Знак вопроса» (?);

«Денежная дойная корова» ($);

«Собака» (@).

Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рис. 6.

Темп роста рынка

относительно среднего

отраслевого рынка

Доля рынка относительно главного конкурента

Рис.6 Матрица БКГ

Для анализа ОАО «Центр Телеком» по матрице БКГ рассмотрим рынок внутризоновой и местной телефонной связи. В настоящее время небольшой темп роста рынка (в основном, за счет насыщения рынка традиционных услуг). На рассматриваемом рынке доля ОАО «Центр Телеком» составляет более 80 %. Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Центр Телеком» по оказанию услуг местной и внутризоновой связи находится в позиции «Денежная дойная корова».

Если рассмотреть рынок предоставления доступа в Интернет и передачи данных, то можно отметить, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, но доля ОАО Центр Телеком на рынке услуг недостаточно высока. Поэтому необходимо осуществлять инвестиции в разработку новых технологий для оказания новых высокорентабельных услуг.

Стратегии роста компании

Традиционная схема базовых стратегий роста представлена на рис. 11.

Рис. 7 Матрица Ансоффа

Для рассматриваемой нами организации в соответствии с установленной целью ее развития подходящими стратегиями являются стратегия проникновения на рынок (для услуг внутризоновой и местной связи) и стратегия разработки товара (модернизация технологий, использование высоко технологичных решений, и как следствие – улучшение предоставляемых услуг). [6]

Вывод по аналитической главе

ОАО "ЦентрТелеком", являясь крупнейшим оператором связи Центрального Федерального округа (ЦФО) РФ, уже много лет удерживает лидирующее положение на рынке телекоммуникаций. Основными конкурентами ОАО «ЦентрТелеком» являются ведущие национальные операторы («Голден Телеком», в т.ч. «Корбина Телеком»), на рынке Московской области – ОАО «Центральный телеграф», ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы»).

Основными результатами работы компании в 2008 г. стали:

› доходы по обычным видам деятельности увеличилась на 4,03% до 33 715 млрд. рублей по сравнению с 32 409 млрд. рублей в 2007 году;

› расходы по обычным видам деятельности возросли на 9,91% и составили 26 351 млрд. рублей;

› чистая прибыль сократилась на 28,89% до 2 585 млрд. рублей по сравнению с 3 635 млрд. рублей в 2007 году;

Согласно проведённому анализу внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды. Анализ внутренней среды показал, что наиболее сильными сторонами ОАО «Центр Телеком» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.

Исследование финансового состояния предприятия выявило, что ОАО «Центр Телеком» находится на грани финансовой неустойчивости, т.к. доля заёмных средств в общей валюте баланса выше допустимой.

В целях улучшения реакции предприятия на динамику рынка услуг связи и поведение конкурентов, руководству организации необходимо разработать комплекс не только стратегических управленческих решений, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменения внешней конъюнктуры.

Проведенный анализ свидетельствует о необходимости увеличения доли новых высокорентабельных услуг связи в общем объёме услуг, оказываемых предприятием.

Похожие работы

Теоретическое обоснование и разработка предложений по совершенствованию развития кредитования в Калужском отделении № 8608 Сбербанка России

Скачать

174544

15

1

... Банка эффективных методов анализа кредитоспособности и повышение уровня качества управления кредитном риском. Глава 3 Совершенствование механизма кредитования в Калужском отделении № 8608 Сбербанка России   3.1 Направления развития механизма кредитования Калужского ОСБ № 8608   Рассмотренные элементы системы банковского кредитования устойчивы в рамках ее сущности. Согласно современной ...

Свободные экономические зоны

Скачать

327017

22

4

... о СЭЗ. На федеральном уровне в статье 23 Федерального закона "О государственном регулировании внешнеторговой деятельности" от 13.10. 1995 №157-ФЗ (в редакции Федеральных законов от 08.07.97 №96-ФЗ, от 10.02.99 №32-ФЗ) свободная экономическая зона определяется как особый режим осуществления отдельных видов внешнеторговой деятельности, при этом дается ссылка на федеральный закон "О свободных ...

Поглощение как механизм стратегического развития компании

Скачать

55959

1

3

... внешней среды [11, с.250]. Стратегия расширения за счет поглощения разрабатывается на основе общей стратегии корпорации. Сопоставляются цели корпорации и возможности достижения их за счет поглощения. Как отмечают Эванс и Бишоп, выбор компаниями стратегии расширения за счет слияний или поглощений обусловливается стремлением добиться увеличения денежного потока или снижения риска быстрее либо при ...

Основные фонды организации и эффективность их использования

Скачать

80928

16

1

... периоде, выбыла из – за ветхости и по другим причинам. Показатель фондоотдачи относиться к числу обобщающих показателей основных производственных фондов, отражает уровень использования всей их совокупности и является коэффициентом общей экономической эффективности их использования. Фондоотдача Фо= , (26) где, ОСк.п. – основные средства на конец периода. Фондоемкость Фем =  , (27) Фо – ...