Организационно-экономические предпосылки возникновения стратегической логистики

1.1.     Организационно-экономические предпосылки возникновения стратегической логистики.

Особенность современной российской экономики проявляется в том, что многим производственным предприятиям, решающим задачи материально-технического снабжения производства, приходится работать на ресурсно-товарных рынках в условиях нестабильной конкурентной среды, для которой характерно то, что в отсутствие прежней системы планирования материально-технического снабжения, многие предприятия и сегодня не имеют эффективной ресурсной стратегии. Причем данная проблема часто усугубляется отсутствием общекорпоративной стратегии фирмы, что осложняет возможности разработки и реализации стратегий по отдельным сферам деятельности, в том числе и в сфере материально-технического снабжения.

Это требует внесения адекватных изменений в организацию и стиль управления в пользу элементов стратегического менеджмента. Постановка такого менеджмента означает освоение в комплексе всего арсенала современных методов управления материально-техническим снабжением, прежде всего путем активизации потенциала стратегического менеджмента и логистики. При соответствующей организации это должно позволить переориентировать весь процесс управления с решения текущих задач на обеспечение долгосрочных интересов, преодолеть фрагментарность, локализацию внимания руководства на отдельных аспектах снабженческой деятельности предприятия в ущерб проблемам комплексного анализа и стратегического планирования.

Усиление конкуренции с начала 1990-х годов, превратило логистику в один из важнейших источников конкурентных преимуществ фирмы, реализуемых путем оптимизации ее материальных и транспортно-складских затрат. Это обстоятельство обусловливает целесообразность применения стратегического менеджмента, значимость которого в настоящее время существенно усиливается действием факторов нестабильности конкурентной среды ресурсно-товарных рынков в России[1].

Опыт промышленно развитых стран и передовых компаний показывает, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. В настоящее время в передовых фирмах традиционные функции логистики: транспортировка, управление запасами, закупками и заказами, складирование, грузопереработка, упаковка интегрировались на базе общей информационно-компьютерной платформы, образовав стратегическую инновационную систему.

Внедрение методов логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить товарные запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить себестоимость продукции и общие логистические издержки, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сопутствующего сервиса.

До сих пор серьезной проблемой для подавляющего большинства компаний является отсутствие понимания высшим менеджментом фирм того, как должна строиться эффективная и конкурентоспособная логистическая система. Причины отсутствия логистической стратегии кроются, прежде всего, в общем, недопонимании персоналом топ-менеджмента компаний предназначения логистики, как инструмента интегрированного управления, позволяющего оптимизировать материальные и финансовые ресурсы фирмы. Зарубежный же опыт показывает, что ведущие мировые компании делают акцент на стратегическую логистику, которая находится как внутри, так и за пределами собственно деловой структуры, чтобы иметь возможность охватывать поставщиков, логистических посредников и потребителей. Стратегическая логистика определяется как использование логистической компетентности и многоканальных партнерских отношений для достижения конкурентных преимуществ.

Не просто достигнуть развития и поддержания межорганизационных логистических отношений, которые представляют собой границы логистической системы. Фирма, обладающая стратегическими способностями, сначала поручает выполнение логистических обязанностей контрагентам в цепи поставок (логистический аутсорсинг), а затем выполняет свои собственные действия с большей производительностью и ресурсоотдачей. Эффективная стратегическая логистика требует объединения действий компаний с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками (3PL и 4PL провайдерами), что является прерогативой топ-менеджмента по логистике. Результатом функционирования стратегически ориентированных компаний стало появление так называемых интегральных логистических менеджеров, которые начинают тратить все меньше времени на внутренние операции и отдавать предпочтение общению (зачастую, виртуальному) с поставщиками, заказчиками и логистическими посредниками.

Зарубежный опыт показывает, что в число основных обязанностей интегрального логистического менеджера входят следующие функции:

- установление перспективных целей и задач логистики компании;

- разработка и согласование логистической стратегии с маркетинговой и производственной стратегиями фирмы;

- согласование интересов поставщиков продукции, торговых, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в логистической системе фирмы, устранение возникающих конфликтов;

- формулировка целей и офаничений по управлению запасами в логистической сети (при управлении закупками, производством, дистрибыоцией);

- определение уровня инвестиций в логистическую инфраструктуру (транспорт, информационную систему, складское хозяйство);

- разработка стратегического логистического плана и согласование его с производственным расписанием;

- определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета стратегического логистического плана;

- определение структуры информационной поддержки логистики и требований к применяемым информационно-компьютерным технологиям;

- установление политики управления персоналом логистического менеджмента, программ обучения и повышения квалификации персонала;

- пересмотр стратегии управления запасами, складирования, транспортировки в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной стратегиях фирмы;

- определение направлений оптимизации ресурсов фирмы на логистику (например, снижения общих логистических издержек)[2].

Внутри фирмы основная задача состоит в том, чтобы направить профессиональные навыки отдельных работников и подразделений в единое русло ради достижения целей сформированной логистической стратегии. В большинстве случаев нужный масштаб подобной координации выходит за рамки отдельного предприятия и требует вовлечения в единую систему управления цепями поставок (SCM - Supply Chain Management) как потребителей, так и поставщиков продуктов и услуг. Стратегические интересы побуждают менеджеров по логистике к преодолению межфирменных границ для налаживания эффективных взаимосвязей внутри логистической системы. Стратегический потенциал современной логистики проявляется в том, что она обеспечивает конкурентные преимущества за счет внутренней и внешней интеграции - одной из ключевых сфер компетентности любой фирмы. Функциональная роль логистики в сфере материально-технического снабжения раскрывается в свете реализации основных стратегических концепций ресурсообеспечения:

- концепции сокращения глубины производства - предусматривает переход от производства отдельных видов продукции собственными силами к организации закупок аналогичных видов материально-технических ресурсов на рынке у независимых субъектов, являющихся их более эффективными производителями (поставщиками);

- концепции глобального ресурсообеспечения - предполагает оценку фирмой в качестве потенциальных источников материально-технических ресурсов любых поставщиков, вне зависимости от их территориального местонахождения, имеющих наиболее эффективное соотношение между потребительскими свойствами ресурсов и уровнем затрат на обеспечение ими производственного процесса;

- концепции концентрированного ресурсообеспечения - предполагает формирование долговременных хозяйственных связей и деловых отношений с поставщиками, прежде всего, ключевых (развитых и специализированных) материально-технических ресурсов, в результате чего ожидается получение фирмой эффекта экономии от масштаба поставок и других факторов;

- концепции системного ресурсообеспечения — предусматривает установление фирмой долговременных хозяйственных связей и деловых отношений только с теми конкурентоспособными поставщиками материально-технических ресурсов, которые сами имеют эффективные и долгосрочные связи с конкурентоспособными поставщиками ресурсов, необходимых для их собственного производства;

- концепции стратегического роста - предусматривает развитие системы обеспечения производства материально-техническими ресурсами на базе интенсивного (органического) роста, интегративного роста и роста посредством диверсификации[3].

С точки зрения теории управления немногие аспекты логистики представляют больший интерес, чем организационный. Серьезные изменения в практике организации логистической деятельности сильно затрудняют ее точное описание. Информационная революция понуждает логистических менеджеров запада к переосмыслению почти всех традиционных принципов организации. Например, еще несколько лет назад казался незыблемым принцип, согласно которому под началом одного менеджера должны работать не более восьми подчиненных. В современных горизонтальных организационных структурах, напротив, не редкость, когда сфера контроля отдельных менеджеров охватывает шестнадцать и более напрямую подотчетных сотрудников. Традиционное представление о менеджерах среднего звена как о средоточии информации и бастионе управления сменилось верой в активных исполнителей, наделенных значительными полномочиями и имеющих доступ фактически ко всей информации. Вследствие постоянных организационных перестроек и преобразования оперативных процессов иерархические организационные структуры модифицируются, приспосабливаясь к работе в условиях информационных сетей и самоуправляемых рабочих команд.

Вертикальные бюрократические структуры, господствовавшие столетиями, уступают место горизонтальным моделям, ориентированным на управление ключевыми процессами (рис. 1).

Поскольку логистические операции отличаются значительной географической разобщенностью и поскольку типичная компания, как правило, состоит из множества разных бизнес-единиц (предприятий), не существует универсальной организационной структуры логистики. Две фирмы, борющиеся за одних и тех же потребителей, могут избрать совершенно разные формы организации работы. Каждая будет искать единственные в своем роде возможности для удовлетворения запросов ключевых потребителей. Каждая будет стремиться к достижению особых конкурентных преимуществ. Очевидно одно: используемые организационные формы претерпевают в наши дни беспрецедентные изменения, приспосабливаясь к требованиям бизнеса. Рассмотрим эволюцию логистической организации в направлении к модели, воплощающей в себе передовой современный опыт практической работы. Понимание оргструктур прошлого и настоящего делает возможным выбор оптимальной структуры в будущем. Когда интегрированная логистика становится реальностью, тенденция к дальнейшему объединению функций в единую организационную структуру ослабевает. А с распространением информационных технологий необходимость в формальном группировании функций становится еще менее необходимой.

Разберем три стадии развития логистической организации, направленного на объединение функций. Попробуем понять, почему новые парадигмы побуждают к частичному отказу от вертикальных схем в пользу горизонтального подхода к формированию организационных структур. Также рассмотрим растущее влияние информационных технологий на организационные структуры. Требованием будущего является разработка путей совершенствования и координации логистических операций, а также установления всеобъемлющего контроля за логистической деятельностью организации в целом на основе использования информационных технологий. Для российских компаний особый интерес представляет приспособляемость организации к изменениям и их влияние на менеджеров и работников. И, наконец, разберем специфические проблемы, связанные с управлением союзами и партнерствами, когда особое внимание уделяется совершенствованию интеграции и руководства логистическими отношениями в повседневной практике. Следует учесть, что направления развития разных организаций и применяемые ими методы работы неодинаковы. Наблюдаемые модификации организационных структур воспроизводят в миниатюре общие структурные изменения в бизнесе, отражающие новые тенденции в философии управления. Развитие логистической организации происходит от объединения логистических функций в рамках службы к логистике как интегральной части бизнес-процессов в компании. До 1950-х годов функции, которые ныне считаются логистическими, обычно рассматривались как сопутствующие или вспомогательные. Организационно ответственность за логистическую деятельность распределялась между различными подразделениями или сотрудниками фирмы. Эта фрагментарность часто означала отсутствие перекрестной координации разных логистических операций, что приводило к дублированию действий и излишним затратам. Информация была неполной или недостоверной, распределение обязанностей и ответственности, как правило, оставалось нечетким. Руководители, осознав необходимость в контроле за общими издержками, принялись реорганизовывать и объединять логистические функции в единую управленческую группу. Логистические структуры как интегрированные организационные единицы впервые появились в 1950-х годах.

Побуждением к объединению функций стала уверенность в том, что группировка логистических функций в рамках единой организационной структуры способствует интеграции. Согласно популярной парадигме, сближение функций должно облегчить понимание того, как решения и процедуры, имеющие отношение к одной сфере деятельности, влияют на ситуацию в другой сфере.

Бытовало мнение, что в конечном итоге все функции, сплетясь в единую систему, будут работать на общий результат. Интеграционная парадигма, основанная на организационном единстве, господствовала в течение 35 лет.

Практически в одночасье произошел переворот в представлениях: акцент сместился с функций на процесс. Фирмы стали изучать роль, которую могли бы играть их логистические навыки в общем процессе создания потребительной стоимости. Это привело к новому пониманию того, как лучше наладить интегрированную логистическую деятельность. Переключение внимания на единый логистический процесс в значительной мере ослабило тенденцию к объединению функций в рамках всеобъемлющих организационных структур. Ключевым стал вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным логистическим процессом. Начали появляться стимулы и благоприятные возможности для функционального дезагрегирования в сочетании с интеграцией на основе информационных технологий.

Как уже неоднократно отмечалось, предназначение логистики заключается в размещении запасов там и тогда, где и когда они нужны для поддержки прибыльных продаж. Такая поддержка должна осуществляться своевременно и, как правило, по всему миру, а это означает, что логистика должна стать интегральной частью всех процессов.

Информационные технологии таят в себе потенциал интеграции за счет применения электронных средств связи, которая отличается от простого физического объединения логистических функций. Использование информационных технологий для координации функций и целостного управления интегрированной деятельностью позволяет распределить ответственность за результаты работы в масштабах всей организации.

Интеграция требует объединения логистики с другими сферами деятельности, такими как маркетинг, IT, производство. Например, при таком подходе насущной задачей становится не просто координация транспортировки и управления запасами, а интеграция в единый хозяйственный процесс функций транспортировки, управления запасами, разработки новых продуктов, гибкого производства и обслуживания потребителей. Для достижения целостной организационной интеграции фирма должна объединить множество своих операционных возможностей в новые организационные блоки. Это означает, что традиционные функциональные подразделения должны слиться в единый процесс. Такое слияние часто требует перестройки традиционных организационных структур и придания им новых, уникальных конфигураций.

В некотором смысле такое дезагрегирование функций может показаться завершением кругового цикла и возвратом к прежним фрагментарным функциональным структурам. Однако совершенной формой зарождающейся организационной модели является широкий, практически неограниченный доступ к всевозможной информации. Новые организационные формы очень сильно отличаются от прежних методами управления и распространения информации.

Понимание процесса развития организации может весьма пригодиться в работе современных логистических менеджеров. Такое понимание позволяет им трезво оценивать текущее организационное состояние их фирм и планировать необходимые изменения. Для полного осознания структурных возможностей и путей преобразования системы управления полезно изучить примеры традиционных бюрократических организаций.

Исследования показывают, что в начальной стадии менеджеры стремились наладить стабильную логистическую деятельность посредством агрегирования (объединения) функций. Агрегирование было необходимо для осуществления перехода к использованию информационных сетей, способствующих подлинной интеграции. Далее рассмотрим стадии развития организации, основанного на относительном равновесии функционального агрегирования и информационной интеграции. В любой момент времени можно наблюдать множество логистических организаций, проходящих через всю гамму стадий развития. В то время как некоторые фирмы решают задачи первой стадии, другие уже вплотную приблизились к пятой стадии. Хотя эволюция организации может быть ускорена, скачкообразный переход в новое качество едва ли возможен. Руководителям требуется ясное понимание того, как должна быть структурирована их конкретная организация, чтобы при имеющихся навыках и ресурсах наилучшим образом решать логистические задачи. Первые три стадии функционального агрегирования мы рассмотрим в комплексе, а затем особо остановимся на стадии слияния отдельных функций в единый процесс и на стадии интеграции на основе общей информационной базы (рис. 2) (см. приложение 1). Поначалу считалось, что результаты интегрированной деятельности могут быть улучшены за счет группирования разобщенных в традиционной организации логистических функций в единую управленческую структуру. Полагали, что если выполнение всех логистических функций будет сконцентрировано в рамках одной организационной единицы, это облегчит процесс управления, анализ издержек и выгод, а также принятие решений, направленных на минимизацию общих логистических издержек. Для осуществления интеграции логистических операций необходима уверенность менеджеров в том, что она приведет к улучшению результатов деятельности. Не имея такой уверенности, менеджеры будут противодействовать внедрению новой структуры, ссылаясь на то, что она противоречит сложившейся практике управления.[4] Несмотря на то, что идея функциональной интеграции логически обоснованна и привлекательна с позиций здравого смысла, она не всегда находит поддержку руководителей других подразделений. Неудивительно, что многие усилия, направленные на перераспределение полномочий и ответственности менеджеров (сравните рис. 3 и рис. 4), наталкиваются на их сопротивление. Многие администраторы-логистики могут привести примеры того, как их попытки реорганизации встречали противодействие и недоверие – не говоря уж об обвинениях в имперских амбициях. В традиционных организационных структурах финансирование осуществляется по принципу операционной ответственности. Власть, влиятельность и вознаграждение менеджеров зависят от управления большим числом людей и ресурсов. Поэтому логистическая реорганизация, как правило, воспринималась как средство увеличения власти, влиятельности и заработков логистических менеджеров за счет руководителей других подразделений. Для последних это нередко служило убедительным поводом к тому, чтобы защищать свои позиции, сопротивляясь функциональной интеграции логистики. В результате объединенные логистические организации столкнулись с серьезным противоборством. Но, тем не менее, все больше фирм стали осознавать, какие крупные выгоды сулит реорганизация. Такая реорганизация на основе функционального агрегирования, как правило, осуществлялась в три стадии. Стадия 1. Формальное объединение. Первые попытки группирования логистических функций были предприняты в конце 1950-х – начале 1960-х годов. Организационные единицы даже с минимальной степенью формального объединения попытались объединиться только после того, как высшие руководители поверили в то, что это приведет к улучшению результатов деятельности компаний.

 Как правило, поначалу в операционные блоки объединялись две или более логистические функции без существенных изменений в общей организационной иерархии. Такое первоначальное агрегирование функций охватывало как руководящий, так и рядовой состав организации.

На этой первой стадии эволюции редко осуществлялась интеграция закупочных подразделений с подразделениями, занимающимися физическим распределением.

Хотя и совершенно независимо друг от друга, подразделения, занимающиеся физическим распределением и управлением материальными ресурсами, агрегируют родственные функции.

Как свидетельство признания потенциала развития логистики по пути интеграции в компании создают один или два объединенных операционных блока. В сфере маркетинга такой блок, как правило, предназначен для обслуживания потребителей. В сфере производства усилия обычно концентрируются вокруг снабжения материалами, комплектующими.

Однако большинство традиционных подразделений, за редким исключением, не претерпело изменений, нет значительных перемен и в общей иерархической структуре организации. На стадии 1 организационные изменения привели главным образом к группированию функции в пределах традиционных сфер маркетинга и производства.

Серьезным недостатком организации на стадии 1 было отсутствие концентрации прямой ответственности за управление запасами. Например, первоначально организационные единицы, занимающиеся физическим распределением, как правило, контролировали складирование, транспортировку и обработку заказов. На стадии 1 лишь в немногих организациях предусматривалась прямая ответственность за согласование действий между подразделениями, занимающимися транспортировкой и окончательным размещением запасов.

Стадия 2. Формирование службы логистики.

Когда компания в целом набирается опыта работы на основе объединения логистических функций и в полной мере оценивает связанную с этим выгоду (от снижения издержек), начинается вторая стадия организационной перестройки. Стадия, которая в основном пришлась на конец 1960-х и начало 1970-х годов, была реализована у многих европейских компаний.

Для стадии 2 характерно организационное выделение логистики как самостоятельной службы, сопровождаемое повышением ее статуса, полномочий и ответственности. Мотивация к этому проста: перемещение логистики на более высокий организационный уровень увеличивает возможности ее стратегического влияния на деятельность компании в целом. Независимый статус логистики позволяет обеспечить управление ею как ключевой сферой компетентности. В фирмах, критическую роль в общем деловом успехе которых играет обслуживание потребителей, подходящим кандидатом на повышение иерархического статуса была функция физического распределения. С другой стороны, производство бакалейных продуктов, где стоимость пищевого «сырья» (исходных продуктов, ингредиентов и пр.) составляет значительную долю производственных издержек, явило пример повышения уровня значимости и ответственности функции управления входящими материальными потоками. Стало быть, то, какая группа функций приобретает в организации доминирующие позиции, зависит от характера основной деятельности этой организации. Физическое распределение подверглось реструктурированию и заняло более высокое положение в организационной иерархии.

Для того чтобы завершить организационную стадию 2, необходимо перераспределить функции и определить положение вновь созданной организации на более высоком уровне в рамках общей структуры предприятия. На стадии 2 концепция полностью интегрированного логистического подразделения так и остается не реализованной. Интеграционные усилия на этой стадии сосредоточены скорее либо на физическом распределении, либо на управлении материальными ресурсами.

Эта незавершенность преобразования логистического менеджмента в полностью интегрированную систему частично объясняется слишком большой заботой о выполнении таких специфических функций, традиционно считающихся важнейшими, как обработка заказов или закупки. Второй фактор, препятствующий полной интеграции, – отсутствие межфункциональных логистических информационных систем. Как правило, степень организационной интеграции воплощает возможности информационньх систем, которыми располагает фирма.

Характерной чертой стадии 2 является то, что функции физического распределения и/или управления материальными ресурсами постепенно получили признание наряду с финансированием, производством и маркетингом. Прочие должностные лица стали рассматривать интеграцию этих организационных структур как нечто большее, чем просто действия, направленные на снижение или сдерживание затрат[5]. На стадии 2 интегрированные логистические подразделения начали оказывать существенное влияние на выработку общей стратегии предприятия. Организационная стадия 2 повсеместно встречается в современной промышленности и вполне может считаться наиболее освоенным подходом к логистическому обеспечению. (См. рис. 5).

Стадия 3. Централизация управления логистикой.

Признаки организационной стадии 3 появились в 1980-х годах, когда началось возрождение логистики. На этой стадии организация характеризуется стремлением к объединению всех логистических функций и операций под единым руководством. Стадия 3 была и остается редкостью. Однако на стадии 3 в развитии организационной структуры прослеживается ясная тенденция к группированию многих логистических функций (как планово-координационного, так и оперативного характера) в единый блок с общим руководством и ответственностью. Цель состоит в стратегическом управлении всеми товарно-материальными потоками и запасами ради максимизации прибыли предприятия в целом.

Переходу к организационной стадии 3 способствовало бурное развитие логистических информационных систем. Информационные технологии усилили возможности планирования и оперативного управления структурами, в рамках которых достижима полная интеграция логистических операций. Некоторые аспекты организационной стадии 3 заслуживают особого внимания.

Во-первых, каждая функциональная область логистики – будь то закупки, материально-техническое обеспечение производства или физическое распределение – структурирована как отдельная операционная линия или отдельный бизнес-процесс. Выстраивание прямых цепочек соподчинения, полномочий и ответственности позволило объединить работу отдельных вспомогательных служб в общий интегрированный логистический процесс. Благодаря четкому определению сфер оперативной ответственности функция материально-технического обеспечения производства может быть выделена в отдельное организационное подразделение, подобное тем, что отвечают за закупки или физическое распределение. Каждое такое подразделение операционно самодостаточно. Поэтому любое из них сохраняет гибкость, предоставляя важные услуги в своей сфере деятельности. Кроме того, планирование и координация всех логистических операций в рамках интегрированной системы создает преимущества от объединения усилий (синергический эффект).

Во-вторых, пять функций, относящихся к логистической поддержке, распределены между пятью оперативными службами. Общая целевая ориентация этих служб обеспечивает механизм интеграции всех логистических операций. Важно подчеркнуть, что функциональная схема логистической поддержки не является организационной схемой соподчиненности. Скорее, повседневная логистическая работа каждой службы (группы) структурирована как система перекрестной ответственности за прямую взаимосвязь и координацию между физическим распределением, материально-техническим обеспечением производства и закупками.

В-третьих, в планировании логистических ресурсов задействован весь потенциал управленческой информации по планированию и координации операций. Обработка заказов приводит в действие логистическую систему и генерирует необходимую для управления единую базу данных. Планирование логистических ресурсов облегчает интеграцию. Планы, определяющие общие потребности бизнеса на тот или иной период, опираются на прогнозы спроса (по продуктам и рынкам), результаты обработки заказов, данные о состоянии запасов и стратегии размещения и загрузки мощностей.

На основе выявленных потребностей плановое подразделение обеспечивает слаженное функционирование производства путем согласования календарных планов выпуска продукции, планов загрузки мощностей и планов потребностей в материальных ресурсах.

Наконец, на стадии 3 сводное планирование и контроль осуществляются на высшем уровне организации. Эти два вида деятельности содействуют интеграции. Группа планирования занимается разработкой долгосрочных стратегий и отвечает за совершенствование и модернизацию логистической системы. Подразделение логистического контроля занимается оценкой издержек и уровня сервиса, а также информационным обеспечением процесса принятия управленческих решений. Развитие процедур логистического контроля является одной из основных задач интегрального управления логистикой. Необходимость тщательной оценки результатов деятельности – это прямое следствие возрастающего значения качественного обслуживания потребителей. Чрезвычайная важность такой оценки обусловлена большим объемом капитала, вовлеченного в сферу логистики.

Стадия 3 логистической организации предлагает единую схему производительного использования финансовых и человеческих ресурсов на всех стадиях логистической деятельности – начиная с разработки источников сырья и материалов и кончая поставкой продукции клиентам. И как таковая эта стадия подводит фирму к необходимости управления взаимосвязями между закупками, материально-техническим обеспечением производства и физическим распределением. (См. рис. 6) (приложение 2).

Похожие работы

Разработка основных элементов логистической системы

Скачать

36559

8

4

... носят название внутрипроизводственных логистических систем. Внутрипроизводственные логистические системы можно рассматривать на макро- и микроуровнях. На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов микрологистических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источниками материальных потоков. Возможность адаптации микрологистических систем к ...

Проектирование основных составляющих процесса управления по функциям: планирование, организация, мотивация и контроль для фирмы Оптика

Скачать

82138

7

0

... работ, требующих от них полной отдачи. 6. Контроль. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. [5, с. 390] Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в ...

Финансовые методы управления затратами на предприятии

Скачать

131978

16

10

... участников: открытый (закрытый), взаимный (двусторонний) и полного обслуживания. В заключение теоретического обзора можно сделать выводы о том, что была определена сущность финансовых методов управления затратами на предприятии. Также были рассмотрены различные приёмы анализа финансового состояния и дана характеристика методам финансовой устойчивости предприятия. Для осуществления эффективной ...

Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

Скачать

149788

20

9

... вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании. Целями совершенствования системы управления персоналом предприятия ЗАО «Марийское» являются: - повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; - повышение эффективности производства и ...