Основные направления совершенствования мотивации сотрудников в организации

2.3 Основные направления совершенствования мотивации сотрудников в организации

 

Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные и не возможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение «хорошего начальника» и «любимой работы». Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий[10].

Действительно, мотивационная составляющая в трудовом процессе играет самую важную роль. В теории менеджмента отмечается, что отсутствие мотива у сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям[11]:

1)         некачественный труд и частый брак;

2)         долговременные и частые сбои в производственном процессе;

3)         низкий профессиональный уровень персонала;

4)         безынициативность сотрудников;

5)         неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;

6)         чрезмерно высокая текучесть кадров;

7)         низкий уровень исполнительской дисциплины;

8)         негативное и халатное отношение к труду;

9)         организационная неразбериха;

10)      нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;

11)      деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

12)      неудовлетворенность работой сотрудников;

13)      низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

Заинтересовать служащих в успехе общего предприятия и цветущем будущем организации можно несколькими слагаемыми. И тут на первый план выходит мотивация работников.

Мотивы формируются в процессе индивидуального развития. Необходимо выяснить на основании каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов.

Любая деятельность должна быть мотивирована, то есть, направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов – восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности сотрудников. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.

Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В любом случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов[12].

Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии, который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, то есть становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, то есть с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.

Мотив остается действенным, до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.

Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.

Кроме того, для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий[13]. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка). Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий[14].

Таким образом, в организации должны присутствовать[15]: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте[16].

На основе полученных данных из опроса работников изучаемой организации автором были сделаны некоторые выводы и сформированы следующие предложения по внедрению системы мотивации к труду на ООО «Рассвет»:

1. На ООО «Рассвет» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды стимулирующих выплат: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

2. Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Однако реализация этого на практике является очень сложной задачей. Если работодатель официально установит работнику реальную заработную плату, то соответственно увеличатся налоговые отчисления в бюджеты разных уровней: единый социальный налог, страховые взносы на обязательное пенсионное страхование и т.д. Увеличение подобного рода расходов может существенным образом сказаться на финансовом положении изучаемой организации. Однако проводить такую работу необходимо, чтобы повысить мотивацию работника к труду и защитить организацию от проверки налоговыми органами и доначислении налогов.

3. Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

- система материального стимулирования на предприятии должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);

- надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

- доплаты за уровень занятости в течение смены должны вводиться преимущественно для ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих;

- надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя подразделения. Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

Таким образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии ООО «Рассвет» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития фирмы в современных условиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В первой главе представленной курсовой работе автором была дана краткая характеристика объекта исследования (ООО «Рассвет»); проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия; определены основные направления совершенствования управления организацией.

Вторая глава курсовой работы посвящена исследованию и разработке рекомендаций по развитию мотивации сотрудников изучаемой организации. В рамках указанного исследования автором проведен опрос работников организации в количестве 14 человек, и на основе полученных данных сделаны выводы о состоянии системы управления персоналом. Также на основе данных, полученных в ходе опроса работников предприятия автором разработаны рекомендации по развитию мотивации работников.

В процессе написания данной курсовой работы автором сделаны основные выводы.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).

Предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления.

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала.

Автором выработаны следующие рекомендации по развитию мотивации работников ООО «Рассвет»:

1) установить оплату за работу сверх нормы труда (стимулирующие выплаты);

2) условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу.

3) оплата труда должна зависеть не только от непосредственного выполнения работы, но и от следующих факторов:

- система материального стимулирования на предприятии должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);

- надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства;

- доплаты за уровень занятости в течение смены должны вводиться преимущественно для ремонтного персонала в целях учета различия в затратах труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих;

- надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.     Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2007. – 403 с.

2.     Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2008. – 378 с.

3.     Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997. – 495 с.

4.     Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.: Дело, 2002. – 345 с.

5.     Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2006. – 562 с.

6.     Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.– Владимир, Собор, 2006. – 272 с.

7.     Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2001. – 687 с.

8.     Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2008. – 468 с.

9.     Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000. – 356 с.

10.   ЕгоршинА. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 378 с.

11.   Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999. – 410 с.

12.   Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Северо – Запад, 1998. – 345 с.

13.   Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2005. – 420 с.

14.   Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.:ИНФРА‑М, 2005.-567 с.

15.   Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2004. – 658 с.

16.   Кибанов А.Я., Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. – М, Финстатинформ.2000. – 520 с.

17.   Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3‑е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА‑М, 2007. – 638 с.

18.   Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 320 с.

19.   Экономика организаций (предприятий): Учебник для средних профессиональных учебных заведений/ Под. ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 431 с.

[[1]] Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.: Дело, 2002. – 345 с.

[[2]]Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2005. – 420 с.

[[3]]Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.– Владимир, Собор, 2006. – 272 с.

[[4]]Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2005. – 420 с.

[[5]]Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 320 с.

[[6]]Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2007. – 403 с.

[[7]]Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997. – 495 с.

[[8]] Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2008. – 468 с.

[[9]]Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2001. – 687 с.

[[10]]Кибанов А.Я., Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. – М, Финстатинформ.2000. – 520 с.

[[11]]Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999. – 410 с.

[[12]]Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000. – 356 с.

[[13]]Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2008. – 378 с.

[[14]]Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2006. – 562 с.

[[15]]ЕгоршинА. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 378 с.

[[16]]Экономика организаций (предприятий): Учебник для средних профессиональных учебных заведений/ Под. ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 431 с.