Характеристика современного состояния оценки персонала

1.2 Характеристика современного состояния оценки персонала

Люди далеко не всегда ведут себя рационально. Они неоднозначно реагируют на материальные стимулы и требуют индивидуального, а не стандартизированного подхода. К таким выводам пришел в 1920-е годы профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо, изучая влияние разных факторов на повышение производительности труда. В ходе ставших классикой Хоуторнских экспериментов на заводах Western Electric под Чикаго Мэйо заметил: четко разработанные операции и хорошая заработная плата сами по себе не гарантируют увеличение производительности, но эту задачу можно решить, продемонстрировав интерес к деятельности рабочих.

Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо. Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму эффективность труда.

Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. СФ систематизировал основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал.

Основные ошибки деловой оценки

1. Ошибки восприятия

2. Ошибки подчинения

3. Применение производственных критериев оценки

4. Отсутствие коммуникаций

5. Оценка ради оценки

Ошибки восприятия

Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect). С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке:

– ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки;

– ошибка «нимба»: оценка под воздействием положительного или отрицательного общего впечатления;

– ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки;

– ошибка усреднения: оценка по средним значениям показателей;

– ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;

– явление ореола: завышение оценки работника под влиянием формальных характеристик;

– ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку;

– ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы.

Типичным примером того, как одна положительная или отрицательная черта или характеристика человека оттесняет на задний план все другие качества, является неправильная оценка менеджера по продажам – высокие показатели продаж вовсе не должны свидетельствовать о собранности сотрудника, его умении организовать личное время.

Психологи получили свидетельства того, что физическая привлекательность часто является именно такой характерной чертой. «Исследования показали, что мы автоматически приписываем индивидам, имеющим приятную внешность, такие положительные качества, как талант, доброта, честность, ум,– написал социальный психолог Роберт БЧалдини в книге „Психология влияния”.– Более того, мы не отдаем себе отчета в том, какую большую роль играет физическая привлекательность в нашем восприятии людей. Последствия подсознательного допущения того, что „красивая форма равна прекрасному содержанию”, порою пугают меня». Внешне успешный сотрудник может оказаться не так эффективен, как это кажется на первый взгляд.

Ошибки подчинения

Глава Chrysler Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» указал на две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет – чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной – систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая система порождала диалог между менеджером и руководителем, способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке подчиненным своей работы.

Ли Якокка уверяет, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей.

Однако Якокка заметил, что руководители время от времени попадают в типичные ловушки. Во-первых, менеджеры, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, вместо того чтобы сосредоточиться на качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных. Даже великий менеджер, оказывается, был не без греха: «По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки»,– написал Якокка. Стремление подчиненного предстать в лучшем свете перед начальником, как и желание руководителя помочь менеджеру, вполне объяснимо. Чтобы избежать таких ситуаций, достаточно иметь в виду перечисленные нюансы[18].

Похожие работы

Анализ кредитоспособности физических лиц на примере ЗАО "Банк Русский Стандарт"

Скачать

194075

32

21

... анализа кредитоспособности заемщиков далее будет рассмотрен детальный анализ кредитоспособности именно физических лиц который используется ЗАО «Банк Русский Стандарт». ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ»   2.1 Общая характеристика развития Банка Название Закрытое акционерное общество «Банк Русский Стандарт» Joint Stock Company «Russian ...

Корпоративный дух и организационная культура

Скачать

110428

12

0

... смысла в работе – гарантия душевного отношения к делу» - говорит Игорь Ниесов – психолог управляющий «Психология и Бизнес Консалтинг Групп» т.е. для формирования организационной культуры и воспитания корпоративного духа организации необходимо создать для этого соответствующие условия в организации, необходима привить каждому из работников организации единую идеологию компании, пробудить в них ...

Совершенствование расчетных банковских операций с пластиковыми карточками на примере ОАО "ВТБ"

Скачать

138707

4

6

... целесообразно проводить активную работу со своими клиентами посредством Средств Массовой Информации, в которых должна проводиться активная пропаганда банка ВТБ, его успешности, прибыльности и надежности. Следующим направлением совершенствования расчетных банковских операций с пластиковыми картами для банка ВТБ должно стать преодоление незнания клиентом банковских продуктов (до 20% представителей ...

Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом

Скачать

111405

8

10

... , записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе. 5)         В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления ...