Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «Авангард», на этапе роста и расширения организации

3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «Авангард», на этапе роста и расширения организации

3.1 Построение «дерева решений» совершенствования системы управления персоналом в ООО «Авангард»

Необходимые совершенствования произвести невозможно без системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение «дерева решений». Посредством «дерева решений» описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

С учетом проведенного анализа построим «дерево решений», отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед фирмой ООО «Авангард»:

Обоснование изменений в системе управления. Возможные направления изменений в системе управления персоналом магазина на этапе роста предприятия.

1        При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации, обнаружилось, что фирма ООО «Авангард» не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при разработке новых видов услуг. Так же фирма не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалификационных специалистов или использовать консалтинговые фирмы.

2        Рекомендации можно разделить на три части – это Организационная культура, Мотивация и Контроль.

Организационная культура. Хотя фирма и ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, предоставляющей услуги по реализации своих товаров, но не имеет специально разработанной Системы норм и правил поведения людей в организации.

Следовательно, существует проблема нормирования труда.

Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труда в магазине?

Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год на обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. «скупой платит дважды» – как за избыточную, так и за недостаточную численность.

Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации и наоборот. передачи в структурные подразделения.

В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать «на глазок весьма грубо» В результате в одном подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.

В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания.

Известно, что одним из показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями

Исследования консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени ('пустая работа') составляют примерно 20%.

Вследствие чего и рекомендовано произвести методом микроэлементного нормирования содержание затрат рабочего времени.

Рабочее время – установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнить порученную работу.

Время работы – часть рабочего времени, в течении которого выполняется определенная работа.

Время перерывов – время, включающее в себя регламентирующие и не регламентирующие перерывы.

Нормативы труда – определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.

Норма времени – определяет необходимые затраты его на выполнение определенного объема работы одним или группой работников соответствующей квалификации.

Норма выработки – определяет количество продукции в натуральном выражении, которое должно быть произведено работником в единицу времени.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы ООО «Авангард» воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.

Однако необходимо учитывать, что некоторые из работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме ООО «Авангард» целесообразнее использовать следующие принципы и методы [20]:

1 Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества обслуживания;

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2 Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3 Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4 Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Важнейшим фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Для этого предложено организовать в организации техническое обучение по системе внутрифирменного повышения квалификации и обучения. Также в ООО «Авангард» не существует такой процедуры, как формирование кадрового резерва.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает [19]:

-        ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

-        регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

-        разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

-        перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Для формирования кадрового резерва предложено использовать построение профессиограммы.

Общая профессиограмма должна включать в себя следующие общие требования к личности кандидата:

-        пол, возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления;

-        устойчивость эмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии);

-        психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.);

-        характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях;

-        деловые качества характера;

-        профессиональные и специальные знания;

-        умения и навыки;

-        общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций, которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

3.2 Внедрение информационной системы «1С Управление» для совершенствования процесса управления ООО «Авангард»

 

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом. Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация.

1С: Предприятие является универсальной системой автоматизации деятельности предприятия. За счёт своей универсальности система 1С: Предприятие может быть использована для автоматизации самых разных участков экономической деятельности предприятия: учёта товарных и материальных средств, взаиморасчётов с контрагентами, расчёта заработной платы, расчёта амортизации основных средств, бухгалтерского учёта и т.д.

Основные возможности системы:

1        Гибкие возможности по настройке, сбору, контролю и пакетной обработке отчетности обеспечивают формирование консолидированной отчетности с учетом как автоматических, так и ручных корректировок исходных показателей отчетности, включая трансформационные и элиминационные.

2        Управление организационно-финансовой структурой группы. Развитые функции по определению организационно-финансовой структуры группы обеспечивают формирование различных (в том числе и пересекающихся) периметров консолидации отчетности, что позволяет обслужить произвольные принципы группировки бизнес-единиц (включая отраслевые, географические и прочие варианты их сегментации). Регистрация организационных изменений в группе компаний позволяет обслуживать сложные схемы взаимных инвестиций между организациями холдинга, расчет полных долей владения, а также определение степени контроля над бизнес-единицами группы.

3        Управление процессами обработки корпоративной отчетности (workflow). Система обеспечивает не только планирование и выполнение регламента процесса обработки корпоративной отчетности (совокупности взаимосвязанных этапов), но и определение участников этого процесса и их ролей. Взаимосвязанное управление состояниями отчетов и этапов по их обработке расширяет возможности по управлению процессом обработки корпоративной отчетности.

4        Поддержка мультивалютности и пересчета значений показателей отчетности в другую валюту расширяют аналитические возможности продукта и обеспечивает формирование корпоративной отчетности для различных ее потребителей.

5        Поддержка многосценарности при обработке отчетности и возможность оперирования различными версиями нормативно-справочной информации обеспечивают возможность план-фактного и «Что если?» анализа показателей отчетности.

6        Аналитические возможности, безусловная сопоставимость отчетных данных и поддержка единого информационного пространства в масштабах группы обеспечивается за счет:

-        поддержки аналитических измерения показателей отчетности;

-        единых классификаторов;

-        широких возможностей системы по различным формам представления аналитической информации.

Перечень преимуществ программы 1С Управление для различных категорий пользователей:

Собственникам, инвесторам и кредиторам:

-        возможность принятия обоснованных инвестиционных решений благодаря наличию полной и достоверной информации о финансовом положении группы компаний.

Топ-менеджерам:

-        увеличение прозрачности, а значит, и контролируемости финансовых и материальных потоков группы компаний;

-        возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных;

-        возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля в управляющей компании и зависимых организациях;

-        возможность сравнительного анализа эффективности различных компаний, входящих в группу;

-        снижение затрат на ведение учета в группе;

-        возможность организации единого бюджетного процесса в рамках группы компаний;

-        упрощение взаимодействия с внешними и внутренними потребителями отчетности за счет ускорения трансформации отчетности между различными учетными контурами (РСБУ, IAS, US GAAP, управленческий учет);

-        снижение стоимости аудита трансформированной отчетности;

-        анализ эффективности финансовых и материальных потоков в группе;

-        принятие аргументированных решений по трансфертному ценообразованию;

-        поддержку мультифирменных схем налогового планирования и оптимизации;

-        упрощение реорганизации финансовой структуры группы.

Главным бухгалтерам:

-        уменьшение сроков закрытия периодов;

-        снижение влияния «человеческого фактора» на сроки и качество подготовки отчетности;

-        автоматизацию сверок операций между компаниями группы.

Аудиторам и специалистам по международной отчетности:

-        автоматизацию подготовки индивидуальной и консолидированной отчетности по различным стандартам;

-        автоматизацию камеральных проверок отчетности (в том числе консолидированной).

Подразделениям IT:

-        поддержку взаимодействия с территориально-распределенными корпоративными информационными системами различных производителей;

-        снижение совокупной стоимости владения корпоративной информационной системой группы компаний.

Таким образом, продукт «1С: Управление» способен обеспечить автоматизацию полного цикла подготовки корпоративной отчетности, которая позволит различным группам пользователей сформировать целостный взгляд на состояние и динамику развития бизнеса.

Заключение

Анализируя деятельность магазина ООО «Авангард», работу с кадрами и управление персоналов в целом, мы пришли к выводу, что фирма имеет перспективу для дальнейшей, продуктивной деятельности в городе Сочи. Наши рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Авангард»:

1 Организационные рекомендации. Организационные рекомендации, связанные с усовершенствованием работы магазина условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала и коммуникационные.

Структурные рекомендации. Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим, например должность продавец, нами предложено переименовать – в реализатор-консультант.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Система вознаграждения работников отделов реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из персонала больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно.

Лучшие (или все) торговые агенты должны получить акции фирмы или долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Рекомендуем ликвидировать совместительство, так как это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Советуем избегать «кумовства» – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя и обсуждения внутрисемейных проблем, что отвлекает от дела и других работников.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказаться от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказаться от постоянного привлечения новых сотрудников; отказаться от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала. Изучение практической деятельности ООО «Авангард» позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

-        непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

-        заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

-        отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

-        соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

-        ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

-        принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы и носит постоянный характер;

-        жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

-        каждая премия должна вручается непосредственным начальником и сопровождаться беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии должна проводится обязательно и наедине;

-        не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

-        плохие работники не могут быть премированы ни в коем случае, и ни каким образом.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом – заплаты пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Следует уделять должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, и тут наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.

Советуем никогда не экономить на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью – предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения. Для более успешной мотивации труда в ООО «Авангард» предложено использовать комплексную мотивацию труда, Приложение В.