Управленческое решение как метод по совершенствованию управления

2.1 Управленческое решение как метод по совершенствованию управления

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой, - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, - основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная структура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководства и т.д.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

·  наличие человека (человек принимает решения);

·  многоцелевой характер (многокритериальность);

·  многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Очевидно, что при анализе организационных структур управления невозможно использовать единый математический аппарат. Как известно, метод исследования определяется целью и задачами, которые ставит перед собой исследователь, и, конечно, мощностью инструмента, которым он располагает. До 50-х годов подавляющее большинство работ, посвященных, организационным системам носило качественный характер. В настоящее время условно можно выделить три подхода к проблеме изучения и проектирования организации, ее важнейшего элемента – оргструктуры управления.[13]

Первый подход, который называют классическим, рассматривает организацию с чисто механистических позиций. Структура организации считается заданной, участники рассматриваются как одноцелевые пассивные элементы, строго выполняющие свои функции, работающие в соответствии с предписанным алгоритмом. Наиболее полно этот подход был использован Тейлором и его последователями. В рамках классического подхода была предложена бюрократическая модель организации Вебера, содержащая основные принципы ее построения. Недостатки и ограниченность полученных результатов полностью определились идеологией самого подхода, в первую очередь механистическим рассмотрением участников организации. В качестве формального аппарата при разработке моделей систем при классическом подходе используется классическая математика, законы элементарной физики, механики.

Второй подход, используемый для анализа организаций, называют поведенческим. Основное внимание в нем уделяется вопросам поведения человека, взаимоотношений между членами организации и реакциям элементов организации на различные стимулы. Его использование позволяет учитывать и анализировать неформальные структуры, устанавливать закономерности развития персонала. Примерами поведенческого подхода являются групповая динамика, теория организации Саймона, социология, социометрия. Используемый математический аппарат – математическая статистика.

Исследования, проводимые в рамках этого подхода, направлены на совершенствование организации за счет более глубокого изучения функционирования основного ее элемента – человека, что позволяет определять рациональное количество подчиненных у руководителя, выявлять неформальные группы и тем самым позволяет улучшать структуру организации.

Третий подход к изучению организационных систем управления – системно-ориентированный, ситуационный. В рамках этого подхода разрабатывается большое количество методов и теорий, направленных на изучение различных сторон функционирования организации. Методология подхода основана на разработке системы формальных моделей, описывающих отдельные аспекты функционирования организаций, и последующем анализе этих моделей, например, экспертными методами.

Дело в том, что описания такого элемента организации, как человек, каким-либо формальным аппаратом не существует. Однако в большинстве моделей участник организации и его активная роль в функционировании организации учитывается на первом же этапе разработки модели при определении исходной информации (критериев, ограничений, целесообразного набора показателей). В дальнейшем в моделях возможно учитывать предпочтения руководителей. В последнее время разрабатывается все большее количество процедур, в которые включен непосредственно человек.[14]

При системно-ориентированном, ситуационном подходе все методы (модели) можно условно разделить на две группы.

К первой относится группа моделей, описывающая поведение системы при выполнении какой-либо функции управления – прогнозирования, бизнес-планирования, контроллинга. Это, в первую очередь, оптимизационные модели и методы исследования операций – задачи распределения, размещения, управления запасами и т.д. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления, в которых учитывается иерархический принцип построения структур, процессы координации, декомпозиции, агрегирования.

Вторая группа моделей основана на рассмотрении процедуры принятия решений менеджментом. При ситуационном подходе принятие стратегических и тактических (оперативных) решений составляет основу функционирования организации. Примерами таких моделей являются Байесовская модель (теория статистических решений), модели, основанные на теории полезности, теории выбора, других теориях динамического программирования.

В задачах принятия решений выбор стратегии, варианта, кандидата осуществляется, как правило, с учетом не одного, а многих факторов, в первую очередь факторов внешней среды. Понятие оптимизации практически не используется, а заменяется понятием рациональности. Принципы классической школы (специализация, единство распорядительства, баланс прав и ответственности, контроль и др.) и ее административные модели (линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные), которые относятся к группе механистических моделей организации как полностью рациональной системы, не исчерпали своих возможностей и считаются широко используемыми и эффективными в практике управления.

Среди основных компонентов проектирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации гомогенных видов управленческой деятельности.

Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии:

- с видом выполняемых функций;

- с характером производимой продукции и услуг;

- с видом производственного процесса;

- с территориальным признаком;

- с характером потребителей;

- с типом реализуемых проектов.

Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы).[15]

Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ:

- определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению;

- установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой;

- разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям;

- установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава;

- выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления;

- формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений;

- установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства;

- организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении.

Потребность в координации деятельности различных подразделений организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней подчинения – высшего, среднего и низового.

Задачами менеджеров высшего уровня являются: разработка стратегии организации, тактическое (годовое) планирование, на его основе определение научно-технической политики, бюджетное управление.

Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию планов, составленных высшими менеджерами, определяют потребности в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием, согласовывают производственную программу между подразделениями, составляют графики и стандарты для оперативного управления.

Менеджеры низового уровня занимаются решением оперативных вопросов, связанных с обеспечением выполнения плана-графика производства. В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если уровней управления немного. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить:

1) сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель;

2) какая должна быть структура управления – вертикальной или горизонтальной.

Следует отметить, что горизонтальная оргструктура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эти преимущества могут проявиться при условии высокой квалификации подчиненных, четкой регламентации обязанностей и норм функционирования, устойчивом характере работы и отлаженных коммуникациях связи. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

В отличие от механистических моделей систем в поведенческих и системно-ориентированных моделях при формировании организационных структур управления углубленно прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные с формированием «организационной модели» и созданием социальных механизмов «лидерства».[16]

Ориентация на такие модели обусловлена динамичными изменениями, происходящими во внутренней и внешней среде организаций, использованием компьютерных информационных технологий для автоматизации производства и управления, что требует усиления координации деятельности всех производственных подразделений, комплексной организации управления и контроллинга. Построение гибких динамичных оргструктур управления органического типа обеспечивает быструю реакцию хозяйственной деятельности организации на различные изменения внутренних и внешних условий.

Система управления организаций, использующая органическую структуру, имеет:

- более высокую гибкость, особенно в учете и оценке хозяйственных рисков;

- меньшую связанность правилами и нормами;

- преимущественно групповую (бригадную) организацию труда персонала;

- механизм принятия решения, не базирующийся на авторитете (власти), правилах или традициях, а использующий доверие, убеждение, единую цель организации;

- в своей основе интегрирующие факторы в миссии и стратегии развития;

- творческий подход к работе персонала, основанный на связи результатов деятельности каждого работника с миссией организации;

- постоянную готовность к проведению прогрессивных изменений в ее организации и технологии.

Процесс принятия решения представляет собой сложную многошаговую процедуру, целью которой является выработка управляющего воздействия на изменение поведения объекта управления и организации в целом.

Существует два подхода к принятию управленческих решений:

-первый подход – решение принимается путем накопления опыта менеджерами, подбор талантливых руководителей, обучение на конкретных хозяйственных ситуациях, имеющих место в практике управления.

-второй подход – базируется на успехах, достигнутых в области теории принятия решений, исследований операций, компьютерной обработки, передачи и предоставления информации.

 Исследования в области принятия решения показали, что при совершении принятия решения менеджеры стремятся разумно совместить оба подхода путем использования человека – машинных процедур принятия решений. Это позволяет, с одной стороны, максимально использовать опыт, интуицию, знания руководителя, исполнителя, эксперта, а с другой – использовать часть процедур, где формальные методы решений найдены и проверены.

В человеко-машинных процедурах принятия решений функции менеджера и компьютера распределяются следующим образом. Менеджер формулирует цель, ставит задачу, определяет критерии оценки качества решения, исходную информацию для формализованной части процедуры, оценивает полезность различных подходов и их вероятность, сравнивает и выбирает один из рассчитанных вариантов решения.

Несмотря на различие целей и задач, по которым принимаются решения, типов принимаемых решений, их важности в процедурах менеджмента, особенностей лица, принимающего решение, процесс принятия решений всегда включает следующие три взаимовлияющие стадии:

·          подготовку решения;

·          принятие решения;

·          выполнение решения и его корректировку.

По составу выполняемых процедур каждая стадия является сложной. Так, первая стадия включает в себя реализацию следующих процедур.

1.         Определение и анализ мотивов, диктующих необходимость принятия решений.

2.         Изучение ситуации и ее динамики под воздействием факторов организации.

3.         Определение целей или желаемых состояний организации.

4.         Формирование множества вариантов возможных решений.

5.         Определение информации, которую необходимо иметь для оценки каждой альтернативы.

6.         Оценка полезности каждой из рассматриваемых альтернатив.

На этой стадии решения широко сочетаются с опытом, знаниями, интуицией менеджеров, с использованием таких организационных методов управления, как проведение совещаний, заседаний, подготовка докладов экспертами. Собранная информация подвергается, где это возможно и целесообразно, систематической компьютерной обработке.[17]

Выходом первой стадии принятия решения является следующая исходная информация:

·          Набор возможных альтернатив;

·          Оценки каждой альтернативы по каждому из критериев;

·          Сопоставимость критериев по признаку важности при принятии решения, характеризующих альтернативы.

Вторая стадия принятия решения – выбор наилучшего варианта решения. Основа выбора – определение решающего правила, на основе которого из имеющегося множества альтернатив выбирается единственная.

Третья стадия – реализация решения и корректировка решения.Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным, и теория решений выделяет следующие составляющие его части:

·          Цель, альтернатива, исходы, решающее правило, лицо, принимающее решение, внешние условия.

Цель может быть обусловлена как субъектом, принимающим решение, так и внешней средой, например, поставлена руководством или продиктована текущей ситуацией на рынке.

Альтернатива представляет собой возможные варианты решений, между которыми, собственно, и необходимо сделать выбор. При отсутствии выбора проблемы принятия решений нет. Одна из альтернатив может быть пустой, т. е. «не принимать никакого решения». При управлении организацией в качестве альтернатив могут выступать варианты распределения ресурсов для выполнения задания, перспективные планы развития, варианты привлечения инвестиций, кандидатуры на занятие должности, планы выхода из кризисных ситуаций и т.п.

Исходами называются оценки результатов реализации альтернатив (возможная прибыль, вероятность риска).

Решающее правило – это метод, позволяющий выбрать решение, наиболее предпочтительное в каком-либо смысле. В любом случае лицо, принимающее решение – это последняя инстанция, на котором лежит вся полнота ответственности.

Внешние условия принятия решений определяют информационную среду, в которой происходит процесс принятия решений. Решения могут приниматься в условиях определенности, риска, неопределенности и противодействия. Функционирование организации возможно исключительно при наличии информации, необходимой для выработки и реализации управленческих решений. Информация в организации образует информационные потоки, которые подразделяются на входную и выходную информацию.

Входная информация для системы управления делится на внешнюю и внутреннюю.

·          Внешними по отношению к организации являются сведения со стороны окружающей среды, которые включают характеристику потребителей, поставщиков, конкурентов, раскрывают финансово-кредитную политику, социальные и экономические тенденции, тенденции научно технического прогресса.

·          Внутренняя информация характеризует производственный потенциал организации и включает сведения о состоянии основных производственных факторов (финансы, рабочая сила, материалы, оборудование, здания и сооружения).

Выходные данные могут быть выражены в форме различных управленческих воздействий (решений), направленных на управляемую подсистему (производство), наиболее распространенным инструментом для этих целей является план (бизнес-план).

Обратная связь пополняет внутреннюю информацию в результате производства и обеспечивает корректировку отклонений от плана в процессе функционирования организации. Система управления обладает свойством, которое заключается в том, что все элементы подсистем реагируют на внутреннюю и внешнюю информацию, строящуюся на основе обратной связи. Таким образом, в современном менеджменте информация становится самостоятельным фактором производства. Этому способствовало развитие повсеместного применения компьютеров для сбора, передачи и хранения информации, что, в конечном счете, привело к появлению информационных – компьютерных технологий.[18]

Широкое применение информационно-компъютерных технологий предоставляет руководителю (менеджменту) организации следующие возможности:

· Ориентироваться на более глубокий анализ ситуаций, в которых руководители принимают решения;

· Рассматривать технологии выработки и принятия решений во всей их полноте;

· Активнее использовать инновационные технологии прогнозирования, стратегического и тактического планирования;

· Повысить внимание к организационной и психологической стороне применения математических и вычислительных средств в процессах принятия решения.

Главная отличительная особенность современного этапа применения информационно–компъютерных технологий заключается в возможности создавать разделенные системы поддержки решений на базе локальных вычислительных сетей и глобальной системы Интернет, обеспечивающих комплексный подход к принятию управленческих решений.

Информационное обеспечение процесса принятия решения состоит из двух этапов: получение фактического материала (данных) и их анализа на основе имеющихся знаний у лица, принимающего решения. Компьютерное обеспечение процедур первого этапа реализуется с помощью информационных технологий.

Анализ характеристик приведен в таблице.

Группа информационных технологий	Назначение технологии	Область применения  технологий
Базы данных	Сбор, структуризация, и предварительный анализ данных	На всех уровнях иерархии управления
Телекоммуникации	Доступ к территориально удаленным источникам информации	Внутри организации для создания распределенных баз данных
Компъютерная графика	Представление информации в компактном виде, удобном для восприятия лица принимающего решения	Построение графиков, диаграмм; отображение реальных и виртуальных (например, проектируемых) объектов
Региональные информационные системы	Соединение баз данных с визуальным (вербальным) представлением о регионе	Управление системами, имеющими пространственное распространение

Информационно–компьютерные технологии помогают лицу, принимающему решение на этапах сбора, отбора, первоначального анализа информации. Для информационной поддержки на этом этапе используются специальные компьютерные системы, которые называются системами поддержки принятия решений.[19]

Основные этапы разработки информационно–компъютерной системы поддержки принятия решения в организации состоят в следующем:

1.         Определение основных составляющих и условий ведения хозяйственной деятельности организации.

2.         Анализ закономерностей и эмпирических данных о структуре и особенностях научно – технических, экономических, социальных и экологических рисков.

3.         Анализ и систематизация источников информации и информационных потоков.

4.         Разработка методов принятия решений и математических моделей в условиях неполной информации и при наличии ограничений.

5.         Комбинированная оценка опасности принятия не совсем рационального решения в условиях неопределенности.

На практике есть много случаев, когда необходимо принимать решения в короткие сроки и когда трудно, а иногда и невозможно пригласить консультантов, собрать специалистов, провести консилиум или заседания совета. В таких ситуациях компъютерные системы поддержки принятия решений являются не желанной целью, а становятся вынужденным вариантом в условиях ограниченных ресурсов, прежде всего временных ограничений.

Моделирование управленческих решений

В основе построения имитационных моделей организации лежит сбор, обработка, анализ и интерпретация информации о количественных характеристиках экономического процесса. Качественные характеристики моделируются только в той мере, в какой они могут быть выражены как показатели вектора, меры какого – либо явления или процесса.

·          Моделирование – это построение системы знаков (символов, формул, матриц, слов, графиков), которые воспроизводят исследуемый объект и с помощью которых можно выявить его свойства, недоступные при изучении любым другим способом. Таким образом, моделирование позволяет получить информацию о свойствах исследуемого объекта на основе особого рода обработки и представления существующей и доступной информации. Главной проблемой при этом остается проблема обеспечения соответствия структуры и свойства модели структуре и свойствам реального экономического процесса, явления или объекта, т.е. проблема изоморфизма. С помощью моделей можно также исследовать процессы в будущем, формировать варианты стратегии, отбирать из них наиболее эффективный вариант.

I. Экономическая модель организации – это комплекс технико-технологических, организационных, финансово – экономических и иных документов, с помощью которых имитируется реальное состояние организации.

К классу экономических моделей относятся:

·          паспорт организации;

·          бизнес - план;

·          прогноз;

·          программа;

·          балансы.

Следует отметить, что перечисленные группы экономических моделей дают более полную информацию об организации, чем ее натурное изучение. Кроме того, без изучения этих моделей любое натурное исследование организации, а тем более группы организаций мало, что дает для выработки управленческих решений из-за сложности обобщения информации.[20]

Паспорт организации:

1. Общие сведения об организации.

1.1. Полное и сокращенное наименование.

1.2. Реквизиты.

1.3. Фамилия, имя, отчество руководителя.

1.4. Год создания.

1.5. Форма собственности.

1.6. Организационно – правовая форма.

1.7. Основная продукция (услуги).

2. Краткое описание миссии (философии) организации.

2.1. Цель.

2.2. Направленность (коммерческая, социальная, связанная с государственными интересами).

2.3. Степень согласованности с приоритетами:

- федерального уровня

- субъекта Российской Федерации

- муниципального образования

2.4. Концепция развития.

2.5. Эффективность.

2.6. Ожидаемые рынки и их объемы.

3. Производственный аппарат.

3.1.Структура основных фондов (технологическая, воспроизводственная).

3.2. Технико-технологическая база.

3.3. Производственная структура.

3.4. Преимущества и пути их реализации.

4. Управление.

4.1. Организационная структура управления.

4.2. Кадры (состав, структура).

5. Материальные потоки.

6. Финансовые потоки:

доходы

расходы

прибыль.

7. Экологическая характеристика производства.

·          ПЛАН в зависимости от уровней системы управления организацией может быть стратегическим, инновационным и оперативным (бизнес – план).

В стратегическом плане вырабатывается реакция предприятия на изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности в соответствии с его миссией, выбирается стратегия поведения на рынке на определенный период времени.

В инновационном плане (проекте) реализуется набор целевых установок принятой стратегии, предусматривается адаптация к изменениям во внешней среде, формируются целевые установки для функций деятельности организации.

В оперативном плане (бизнес – план) в пределах целевых установок разрабатывается план производственно – хозяйственных и финансовых операций по всем подразделениям организации.В процедурах моделирования при разработке планов участвуют следующие элементы определения системы управления: время, цель, система целей, вероятность цели, оценка цели, ресурсы, последовательность действий, состояние среды.

Модель «Прогноз» (индикативный план) отображает действующую систему управления в будущем. Этот тип моделей используется на стратегическом уровне управления организацией.

Модель «Программа» - модель задания целей и организационной структуры управления, возможно новой, которая должна достичь поставленную цель.

Модель «Балансы». Наиболее важной из этой группы моделей является «Бухгалтерский баланс», только при помощи бухгалтерского баланса становится возможным осуществить анализ финансово – хозяйственной деятельности организации.[21]

Анализ баланса можно произвести следующими методами:

·          без предварительного изменения состава балансовых статей;

·          по уплотненному сравнительному аналитическому балансу, в котором агрегированы некоторые однородные по составу элементы балансовых статей;

·          путем корректировки баланса на индекс инфляции.

В процессах принятия управленческих решений эффективен метод сравнительного аналитического баланса.

II. Экономико–математические (исследовательские) модели

Формируют так называемые неформальные модели, т.е. такие модели, в которых наряду с документально подтвержденной (объективной) информацией может встречаться субъективная информация, полученная исследовательскими путями. Это позволяет повысить эффективность принимаемых управленческих решений и процесса управления в целом.

 

Классификация имитационных моделей предприятия

Класс  моделей	Классификационный  признак	Вид моделей
Экономические  (управленческие)	Назначение	Паспорт организации Прогноз (индикативный план) Бизнес план Программа Балансы (материальные, финансовые)
Экономико-математические (исследовательские)	Характер модели	Статические Динамические
	Степень определенности	Детерминированные Нечеткие Комбинированные
	Количество исследуемых характеристик	Одномерные Многомерные
	Характер влияния факторов	Однонаправленные Разнонаправленные