Социальная политика ЗАО «ГК «Титан»

2.2 Социальная политика ЗАО «ГК «Титан»

В ЗАО «ГК «Титан» существует программа, ориентированная на социальную защиту персонала, связанные с обеспечением задач:

-      обучения и развития: оплата программ внутреннего и внешнего обучения,

-      обеспечения сотрудникам комфортных условий труда и отдыха: питание, доставка, оплата мобильной связи, комфортные условия в командировках, персональный транспорт для руководителей, оплата спортивного зала для сотрудников.

-      социальное обеспечение сотрудников и членов их семей: оплата детских путевок в пионерские лагеря, детское и взрослое оздоровление (программа ДМС), материальная помощь в случае смерти близких родственников или при необходимости дорогостоящего лечения.

-      создание у сотрудников ощущения заботы и внимания со стороны компании: разовые выплаты при вступлении в брак и рождении детей, наступлении юбилейных дат, при уходе на пенсию.

-      развитие корпоративной культуры: организация корпоративных мероприятий, поздравление сотрудников с национальными, корпоративными и личными праздниками.

Суммы, выделяемые на конкретные программы для каждого сотрудника, различаются в зависимости от его уровня управления и стажа работы в компании

Политика управления персоналом ГК «Титан» нацелена на повышение эффективности управления персоналом предприятия, получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

-      мотивирует каждого работника к достижению целей, задаваемых бизнес-стратегией компании;

-      способна объективно оценить степень достижения результатов;

-      справедливо вознаграждает и поощряет за их достижения.

Положение о политике управления персоналом отражено в Приложении 1.

Социальное развитие ГК «Титан» синтезирует два понятия: «социальное развитие производства» и «социальное планирование». Претворение этих понятий в жизнь порождает целый ряд вопросов: соотношение управления и планирования, определение их организационных форм и методов; консультирование сценариев развития предприятия и персонала. Диалектика социального развития такова, что необходимо рассмотреть его сущность и функции, выявить цели и средства реализации, специфику и черты проявления в конкретном производственном коллективе, а также наметить способы осуществления заданных целей. Это требует разработки и применения механизма социального развития.

В методологическом плане создание социального механизма предполагает проведение диагностирования социальных проблем на предприятии. Уровни социодиагностики проблем создают в целом социологический мониторинг предприятия, его персонала. При этом широко используются социальные нормативы, индексы и параметры, проводится социомоделирование всех процессов: ранжирование, выявление взаимосвязи и взаимовлияния, решение приоритетных задач.

Информационной базой исследовательского проекта могут служить обобщенные данные о предприятии и его производственный коллектив: пояснительная записка к годовому отчету, отчеты о структуре коллектива и профессиональных групп, мобильности кадров. Для проведения комплексного социально-экономического исследования разрабатывается социологическая анкета, включающая множество вопросов и вариантов ответа.

Методы анализа информационной базы:

Балансовый метод сопоставления, сочетания наличных производственных ресурсов, возможностей с целями и задачами социального развития персонала промышленного предприятия в условиях реструктуризации.

Нормативный метод как основа для составления научно обоснованных показателей социального развития: по доходам, компенсациям, бытовым услугам и пр.

Аналитический метод как способ расчленения процесса на составные части с целью выявления связей и взаимовлияния друг на друга (пол, возраст, отношение к профессии, выполняемой работе).

Группировка вопросов и признаков показана в Приложении 2.

В 2007 году текучесть персонала по ЗАО ГК «ТИТАН» выросла по сравнению с 2006 г. и составила 10,5%. Причинами увольнений сотрудников являются (помимо внутренних перемещений внутри предприятия): неудовлетворенность заработной платой, содержанием работы, внутреннее напряжение в коллективе.

Рисунок 2 иллюстрирует параметры причины увольнений.

Как мы видим, наибольших процент (28%) приходится на перевод сотрудников в другое структурное подразделение. На втором месте (21%) – уход сотрудников в другие организации, т.к. не устраивает размер заработной платы в ЗАО ГК «Титан». На третьем месте (17%) – сотрудники увольняются в связи с переходом на новую, более интересную работу. В ГК «Титан» присутствует увольнение по инициативе работодателя (2%), это подтверждает конфликтную ситуацию на предприятии. Кроме того, 9% сотрудников уволены в связи с сокращением штатов некоторых подразделений. Само по себе сокращение работников вызывает напряженность в эмоциональной сфере сотрудников, т. к. никто не хочет быть уволенным. В результате возрастают межличностные конфликты, которые, возможно приводят к добровольному увольнению некоторых сотрудников. Возможно это 6% от общего числа уволившихся.

Рисунок 2. Соотношение причин увольнений сотрудников в ЗАО ГК «Титан»

Учитывая наличие временных сотрудников (8%), можно сделать вывод, что организация испытывает недостатки в трудовых ресурсах. В данном случае не понятны мотивы сокращения штатов.

В связи с повышением текучести и с активным наймом в компании увеличилось количество сотрудников со стажем работы в компании до 3 лет. Преобладают сотрудники со стажем работы 1–2 года. Это влияет на качество работы: новые сотрудники не всегда глубоко понимают специфику предприятия и отрасли (рисунок 3).

Рисунок 3 – Соотношение среднего срока работы сотрудников в ЗАО КГ «Титан»

В ООО ГК «Титан» существуют способы улучшения мотивации сотрудников. К ним относятся: льготы компании (доставка на работу, корпоративные подарки, сотовая связь, медицинское страхование), стимулирующие выплаты (бонусы, премиальные выплаты, акции компании). При сравнительном анализе заработных плат мы выяснили, что система заработной платы требует незамедлительного пересмотрения. Так, проанализируем отклонения заработной платы от рыночных показателей (Таблица 2).

Таблица 2. Сравнительная оценка заработной платы с рыночными показателями

Как мы видим из таблицы 2, в ЗАО ГК «Титан» имеет место несправедливое перераспределения средств заработной платы. Учитывая текучесть кадров, мы можем с твердостью сказать, что увольнение работников на другую, более высокооплачиваемую работу оправдано.

Понимание социальной политики на предприятии означает деятельность работодателей, менеджмента и наемных работников по удовлетворению социальных потребностей, согласованию социальных интересов, реализации социальных прав и социальных гарантий, предоставлению социальных услуг, социальной защите персонала. В социальной политике формируются социальные условия деятельности работников на предприятии. Она выступает необходимым условием реализации персоналом своих способностей и возможностей. Без необходимых социальных условий сложно достичь стратегических целей предприятия. Если на предприятии созданы благоприятные социальные условия, то тем самым представляется больше возможностей для реализации работниками способностей и их эффективной работы.

Социальная составляющая в деятельности предприятия является важным элементом его кадрового, производственного, экономического потенциала. Основное назначение социальной политики заключается в том, что предоставляемые предприятием социальные услуги могут способствовать обеспечению роста производительности, эффективности и качества труда работников. Социальная политика может стимулировать работников к повышению квалификации, способствовать решению таких управленческих задач, как закрепление наиболее квалифицированных работников, обеспечение их ротации, лояльного отношения к предприятию. Она может быть более эффективной, если предоставляемые социальные услуги отражают специфику деятельности предприятия, режим и охрану труда, транспортную доступность рабочего места. Формы и виды социальных услуг целесообразно дифференцировать по категориям персонала. Желательно, чтобы предоставлялись только те виды социальных услуг, которые пользуются спросом у персонала.

Эффективная социальная политика предполагает предоставление персоналу всех обязательных социальных услуг, которые предприятие должно оказывать в соответствии с законодательством. Вместе с тем она не может быть ограничена только обязательными социальными услугами, поскольку конкуренция на рынке труда предполагает наличие таких социальных услуг, которые могут привлечь новых работников на работу на предприятие или удерживать работающих здесь людей. Чем выше потребность в высококвалифицированных работниках, тем больше требуется дополнительных социальных услуг для привлечения и закрепления персонала. Уровень развития социальных услуг на предприятии влияет на определение его положения на рынке труда. Если предприятие представляет своему персоналу значительный объем социальных услуг, необходимых работникам, то оно будет выгодно отличаться от других предприятий. Это, в свою очередь, является хорошей основой для привлечения новых работников и сохранения существующего персонала.

Социальная ответственность предприятия означает [16, c. 178]:

-      создание условий для воспроизводства рабочей силы;

-      развитие и софинансирование объектов социальной сферы;

-      своевременную выплату достойной заработной платы и обязательных платежей на социальные нужды;

-      обеспечение охраны и безопасных условий труда;

-      поддержание уровня занятости, участие в программах переквалификации кадров при ликвидации рабочих мест;

-      софинансирование систем профессиональной подготовки кадров и повышения их квалификации;

-      своевременную и в полном объеме уплату налогов;

-      обеспечение нормальных условий труда и быта работников, привлекаемых к исполнению обязанностей с отрывом от постоянного места жительства;

-      отчисление страховых платежей по программам пенсионного, медицинского и социального страхования;

-      развитие корпоративного профессионального пенсионного страхования;

-      софинансирование добровольных видов страхования работающих;

-      осуществление социальной поддержки наемных работников (льготные кредиты и ссуды, семейные пособия и т.д.);

-      благотворительную деятельность.

Социальная ответственность бизнеса проявляется в следующих областях [24, c. 46]:

-      Рынок – справедливое ценообразование, высокое качество товаров и услуг, безопасность потребителей, добросовестная конкуренция.

-      Работник и рабочее место – достойной вознаграждение, охрана труда, равные возможности при найме, профессиональный и карьерный рост, участие в деятельности предприятия.

-      Окружающая среда – экологическая безопасность производства, экономное потребление природных ресурсов, утилизация отходов.

-      Партнерство с обществом, властью, территориями.

-      Права человека как работника и гражданина.

Социальная миссия бизнеса заключается в достижении устойчивого развития самостоятельных и ответственных компаний, которое отвечает долгосрочным экономическим интересам бизнеса, способствует достижению социального мира, безопасности и благополучия граждан, сохранению окружающей среды, соблюдению прав человека. Основными принципами бизнеса являются экономическая и финансовая устойчивость; качество продукции, взаимоотношения с потребителями; взаимоотношения с работниками; права человека; экологическая безопасность; участие в развитии местного сообщества.

По отношению к обществу социальная политика предприятия выражается в следующем:

-      производство необходимой обществу продукции наиболее эффективным с учетом интересов бизнеса и общества способом в объеме, качестве и ассортименте, соответствующих рыночному спросу, использование ресурсосберегающих технологий, обеспечение экологической и промышленной безопасности производства;

-      соблюдение требований и норм международных соглашений, в том числе норм ведения бизнеса, выработанных международным сообществом;

-      неукоснительное соблюдение законодательств стран расположения предприятий, в том числе в части уплаты налогов;

-      реализация общественно эффективных проектов в социальной и природоохранной сферах на национальном и международном уровнях.

По отношению к местным сообществам корпоративная социальная ответственность компании проявляется в таких признаках, как:

-      обеспечение занятости населения территорий;

-      уплата налогов, формирующих местные и региональные бюджеты;

-      реализация проектов, содействующих социально-экономическому развитию территорий и социальной сферы;

-      участие в проектах по охране окружающей среды;

-      оказание благотворительной помощи слабо защищенным категориям населения.

По отношению к персоналу корпоративная социальная ответственность компании проявляется в:

-      обеспечении эффективных рабочих мест с конкурентоспособным уровнем вознаграждения и социальных льгот;

-      неукоснительном соблюдении установленных законодательством и коллективными соглашениями норм в сфере социально-трудовых отношений.

3. Выводы и предложения

Характерные структуры управления ЗАО ГК «Титан»:

1. быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

2. рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

3. стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

4. единство и четкость распорядительства;

5. оперативное принятие и выполнение решений;

6. личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

7. профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Но необходимо отметить, что текучесть персонала предприятия высокая, сотрудники не скрывают своего неудовлетворения работой в ГК «Титан».

Рассматривая социальную политику предприятия, мы отметили, что не всегда была такая сложная ситуация. Так, до 2001 г. на предприятии имелся специальный раздел, в котором определены социальные гарантии, льготы, компенсации, обязательства в области социального страхования для работников и членов их семей.

Пострадавшим от несчастных случаев или получившим профессиональное заболевание на производстве выплачивалось дополнительное единовременное пособие. При смертельном исходе и установлении инвалидности первой группы размер пособия составлял 10 годовых заработков, второй группы – 5, третьей группы – 1 годовой заработок. При временной утрате трудоспособности более 4 месяцев размер пособия равнялся 0,5 годового заработка, а при получении профессионального образования – годовому заработку.

В случае смерти работника и неработающего пенсионера оказывалась материальная помощь соответственно в размере 10 и 5 кратной месячной тарифной ставки рабочего-повременщика первого разряда основного производства, оплачивалась доставка умершего к месту захоронения по фактическим затратам.

Предоставлялись дополнительные оплачиваемые отпуска при рождении ребенка – 2 дня, собственной свадьбы – 3, свадьбы детей – 2, первого сентября (для учащихся 1–4 классов) – 1, смерти супругов, детей, родителей, родных братьев и сестер - 3 (при захоронении по месту расположения организации) и до 9 дней (если работник выезжает к месту захоронения), проводов сына на срочную военную службу – 1 день.

За счет средств социального и добровольного медицинского страхования работники, члены их семьи, пенсионеры и инвалиды обеспечивались санаторно-курортным и реабилитационным лечением в санаториях, профилакториях и других санаторно-курортных учреждениях.

Работники обеспечивались медицинским обслуживанием. Им оказывалась первичная медико-санитарная помощь в здравпунктах дочерних обществ и предприятий. Организовались ежегодные комплексные и целевые медицинские осмотры, обязательные предварительные медицинские осмотры работников после заболеваний, приведших к стойкому снижению трудоспособности и перед назначением на работы, для которых определены повышенные требования к состоянию здоровья. Проводилась вакцинопрофилактика гриппа, клещевого энцефалита, других заболеваний по эпидемиологическим показаниям, сезонная витаминотерапия. Работники проходили амбулаторное и стационарное обследование и лечение в региональных и центральных медицинских учреждениях. За счет средств ГК «Титан» оказывались стоматологические услуги по протезированию зубов из пластмасс отечественного производства и хромокобальтового сплава, а также ремонт протезов из этих материалов.

В настоящее время работникам на производстве выплачивается лишь заработная плата. Слабая система мотивирования сотрудников, не работающая программа социальной политики.

Для выхода из создавшегося положения мы отметим тот факт, что социальная политика на предприятии осуществляется эффективно, если в ней заинтересованы работодатели, менеджмент. Они должны осуществлять совместную деятельность, направленную на согласование интересов и решение социально-экономических и производственных проблем предприятия [29, c. 524]. Такая совместная деятельность реализуется в социальном партнерстве, которое является средством формирования и реализации социальной политики. В Трудовом кодексе Российской Федерации социальное партнерство в сфере труда определено как «система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти и местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений». На локальном уровне, на котором устанавливаются обязательства работников и работодателя в сфере труда, необходимо образовать комиссию для ведения коллективных переговоров, подготовки и заключения коллективного договора. Инструментом социального партнерства, регулирующим социально-трудовые отношения, и одновременно средством осуществления социальной политики на предприятии является коллективный договор. В коллективный договор могут включаться обязательства работников и работодателя по следующим социальным вопросам:

1.    формы, системы и размеры оплаты труда;

2.    выплата пособий, компенсаций;

3.    механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;

4.    занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

5.    рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков;

6.    улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи;

7.    соблюдение интересов работников при приватизации государственного и муниципального имущества;

8.    экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

9.    гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением;

10.  оздоровление и отдых работников и членов их семей;

11.  частичная или полная оплата питания работников.

Заключение

ЗАО «Группа компаний «Титан» является предприятием, осуществляющим деятельность в области производства и реализации продукции нефтехимии и в ряде других направлений бизнеса.

Предприятие стабильно работает и является крупнейшим экспортером продуктов нефтехимии. Компания разрабатывает и внедряет новации в промышленности и сельском хозяйстве.

Конкурентные преимущества компании – независимость, что позволяет самостоятельно принимать решения, рассматривать новые возможности развития производства, более гибко и быстрее реагировать на происходящие изменения на рынке.

Изучая социальную политику ЗАО ГК «Титан», мы пришли к следующим выводам:

1. Социальная политика предприятия отражает состояние российского социального кризиса, когда государство перекладывает на плечи работодателей исполнение социальных программ, а предприятия не в состоянии в полном объеме обеспечить социальные гарантии.

2. Политика управления персоналом ГК «Титан» требует пересмотра.

3. На предприятии отсутствует работающая система мотивации, учитывающая индивидуальный подход к каждому сотруднику.

3. Существующая программа, ориентированная на социальную защиту персонала в ЗАО ГК «Титан» не работает.

Это подтверждают факты высокой текучести кадров, наличия неудовлетворенности работой самих сотрудников, повышенной конфликтности на предприятии.

Социальное развитие предприятия хорошо разработано теоретически, но пункты «Положения» не применяются на практике, либо применяются не эффективно.

Политика в социальной сфере не может выражаться выплатой одной лишь заработной платы, она должна носить последовательный и конкретный характер.

В области управления персоналом предлагается реализовать следующие мероприятия:

-      принимать меры по снижению текучести персонала, удержанию ключевых специалистов и руководителей.

-      сделать возможным «укрупнение» малочисленных подразделений.

-      стимулировать руководителей на повышение эффективности управления.

-      увеличивать удовлетворенность работой сотрудников в компании, снижать психологическую напряженность, улучшать психологический климат.

-      увеличить количество сотрудников наиболее продуктивного среднего возраста, с высоким уровнем квалификации, достаточным стажем и необходимым образованием.

-      жестко ранжировать существующий персонал по уровню квалификации и учитывать эти данные при установлении и изменении уровня заработной платы.

В связи с необходимостью минимизировать непроизводительные расходы предлагается ограничить административные затраты, и поощрять у сотрудников и руководителей более экономное использование ресурсов компании.

Список литературы

1.    Конституция РФ. Принята всенародным голосованием 12.12.93. с доп. и изм. от 14.10.2005 №6-ФКЗ // Справочно-правовая система Консультант Плюс, 2008

2.    Трудовой кодекс РФ. от 30.12.2001 №197-ФЗ, с доп. и изм. от 01.12.2007 №309-ФЗ // Российская газета от 05.12.2007

3.    Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч.П. Гл. 24 // Собрание законодательства Российской Федерации. 2000. №32. Ст. 3340.

4.    Федеральный закон «О внесении изменений в законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу некоторых законодательных актов Российской Федерации в связи с принятием федеральных законов «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» и «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 22.08.2004 №122-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 2004. №35. Ст. 3607.

5.    Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» от 19.04.1991 №1032–1 с доп. и изм. от 10.01.2006 №16-ФЗ // Российская газета от 19.01.2006

6.    Андреева Г.М. Социальная психология. М.: ЦГЛ, 2006. – 112 с.

7.    Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 550 с.

8.    Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб, и др.: ПИТЕР, 2003. – 446 с.

9.    Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления. М.: ОМЕГА-Л: Мысль, 2004. – 380 с.

10. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М., ЭКСМО, 2003. С. 41 – 42.

11. Документы IV съезда ФНПР // Вести ФНПР. №11–12, 2001. С. 7.

12. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М., ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 324–326.

13. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии. СПб и др.: ПИТЕР, 2002. – 800 с.

14. Иванов В.И., Фриш А.С. Твой производственный коллектив. // Персонал-Микс, №3, 2003.

15. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. М., Норма, 2000. С. 162.

16. Концепция социального государства Российской Федерации // На пути к социальному государству. М, ПРОСПЕКТ, 2003. С. 177 – 178.

17. Литературная газета. 19–25 января 2005 г.

18. Лукичева Л. Управление организацией: Учебное пособие. М., 2005

19. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие / под ред. Е.Б. Моргунова. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 278

20. О составе затрат на рабочую силу в 2007 году. // Материалы Госкомстата России // Общество и экономика №2 2006.

21. Середа Т.П. Пенсия на носу: расчет и оформление. Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 284 с.

22. Социальная ответственность бизнеса: актуальная повестка. М., 2003. С. 17.

23. Социальная политика. М.: Проспект, 2007. – С. 74–75.

24. Социальная хартия российского бизнеса // Человек и труд. 2005. №1.С. 45–46.

25. Социальные проблемы, рабочие организации и профсоюзы в современной России: Документы, статистика. / Отв. ред. А.М. Кацва. М.: ЛЕНАНД, 2006. – 400 с.

26. Тарифное соглашение между работниками и руководством // Кадровик. 2003. №9. С. 72 – 74.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М., Дашков и Ко, 2000. С. 126–129.

28. Труд и занятость в России. // Статистический сборник, М., 2007. С. 350–355

29. Хит Р. Антикризисное управление для руководителей и менеджеров. М.: Юрайт-Издат, 2004. – 524 с.

30. Чижов Н.А. Кадровые технологии. М.: Дашков и Ко, 2000 – 320 с.

31. Чирикова А. Бизнес как субъект социальной политики в современной России // Общество и экономика. №9, 2006. С. 110.

32. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. СПб. и др.: ПИТЕР, 2005. – 444 с.

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М., ЮНИТИ, 2000. С. 273 – 279.

34. Шкаратан О.И. Промышленное предприятия. М: ЮНИТИ, 1999. С. 17.

35. Экономика труда: (социально-трудовые отношения): Учебник / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Проспект, 2000. С. 336.