Природа стратегических решений

1.3       Природа стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1)  отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2)  призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно под­страивается под изменяющуюся обстановку.);

3)  принимающие также во внимание собственные ресурсы орга­низации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в систе­ме работы организации;

5)  чрезвычайно сложные, включающие различные степени нео­пределенности; они подразумевают, что организация должна де­лать допущения о предстоящих событиях на основе не очень на­дежной информации;

6)  требующие всестороннего подхода к управлению организа­цией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7)  имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8)  причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стра­тегия организации является отражением отношений и мнений вли­ятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную дея­тельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организа­ции и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Ниже­следующая табл. 2 систематизирует эти отличия.

Принятие стратегических решений не сводится просто к вы­движению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает опре­деленные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следую­щие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

♦ Динамичный характер внешнего окружения быстро обесце­нивает корпоративные планы многих предприятий, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

♦ Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего ана­лиза внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы про­вести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

♦ Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных пе­ременных. Фактически они осознанно упрощают сложность про­блемы, используя, например, разделение ее на отдельные управ­ляемые части и затем рассматривая их последовательно.

♦ Систематические формализованные процедуры планирова­ния могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

♦ Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны испол­нять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной ин­формации, которой владеют рядовые менеджеры.

♦ Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются не­сколько так называемых универсальных методов управления (на­пример, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как разви­тию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не су­ществует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности неце­лесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой ры­нок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотвори­тельные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабаты­вают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуа­тивно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего суще­ствования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в дан­ной конкретной обстановке. Однако в государственных организа­циях, даже узко специализированных в своей деятельности, су­ществуют в высокой степени формализованные системы плани­рования.

Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным оставлением сметы и прогнозированием, между ними можно выделить следующий ряд отличий:

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы име­ют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставле­ние результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией орга­низации на них. Сметное планирование и прогнозирование явля­ются в большей степени внутренними процессами, которые обес­печивают информацией стратегическое планирование.

Слагаемые стратегического управления

Существует множество моделей процесса стратегического уп­равления, которые в той или иной мере детализируют последова­тельность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа явля­ются общими для всех моделей:

♦ стратегический анализ;

♦ стратегический выбор;

♦ реализация стратегии.

Стратегический анализ

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения из­менений, которые возникали в экономическом окружении орга­низации, и выявления их воздействия на организацию и ее дея­тельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов орга­низации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воз­действий на нынешнее и будущее положение организации и опреде­ление их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является опре­деление общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они ис­пользуются для представления показателей стратегического пла­нирования. Представленные в письменной форме показатели мо­гут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансо­вые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов страте­гического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и оп­ределение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратеги­ческого планирования владельцев (акционеров) и персонала. Ас­пекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последую­щих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратеги­ческих планов должно учитывать их желания.

Стратегический выбор

Второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

 Выработка вариантов стратегии

Стратегический выбор включает выработку серии стратегичес­ких альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стра­тегическая альтернатива может представлять возможные направ­ления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наи­более приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наи­большее возможное количество вариантов, так как существует тен­денция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные ва­рианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработ­ке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

Оценка вариантов стратегии

В процессе стратегического анализа должны быть оценены раз­личные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспе­чить достижение целей организации. Оптимальный вариант стра­тегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильны­ми и слабыми сторонами организации, возможностями и угроза­ми внешней среды.

Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из пред­ложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критери­ям и которым собирается следовать руководство. Он может представ­лять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариан­тов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и непра­вильной стратегиями, так как всегда будет существовать некото­рый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассо­циируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений ру­ководства и не всегда является рациональным, так как топ-менед­жеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие реше­ний, например, сколько производственных площадок будет ис­пользовать организация, какой вид технологии необходимо при­менить, какова численность рабочей силы, необходимой при осу­ществлении новой стратегии, и т.д.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследование и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большин­ство из них позволяет корректировку, производимую в зависимо­сти от конкретной ситуации, персонал организации может увели­чиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с уче­том количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.

Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую по­требность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооруже­ний, механизмов и оборудования.

Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализа­ции, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

Похожие работы

Стратегическое планирование на примере ОАО «Крымпродмаш»

Скачать

131587

10

1

... договорные на основе расчетных. 4.5.      Внешнеэкономическая деятельность: есть лицензии 4.6.      Конкурентоспособность основной продукции: продукция конкурентоспособна. 3.3. Мероприятия по стратегическому планированию и их эффективность. ОАО «Крымпродмаш» несмотря на свою почти вековую историю, ранее использовало приростный стиль организационного поведения, что давало возможность ...

Основы стратегического планирования

Скачать

361685

25

4

... горизонтом планирования, характерным для стратегического плана. Лекция 9. Стратегия инноваций 1. Сущность инноваций и инновационного процесса. Понятие инновационной деятельности На стадии стратегического планирования составляются еще как бы два относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. Планирование инноваций органически связано со стратегическим планированием. ...

Стратегическое планирование в банке

Скачать

30678

0

2

олжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Глобальная цель. ...

Информационное обеспечение стратегического планирования

Скачать

35454

2

6

... сведений о конкурентах (1,271) Процесс сбора сведений о конкурентах (1,272) 3. Сравнительная характеристика. В своём курсовом проекте я рассмотрел три точки зрения на проблему информационного обеспечения стратегического планирования. В пункте 2.1 были изложены мысли М. Мескона. По моему мнению, его взгляд на эту проблему является неглубоким, он предлагает довольно обширную область поиска ...