Обґрунтування ефективності впровадження оцінювання управлінсько-керівного персонала методом „ділових ігор”

3.2 Обґрунтування ефективності впровадження оцінювання управлінсько-керівного персонала методом „ділових ігор”

Ділова гра в широкому значенні слова — це метод імітації прийняття управлінських рішень у різних виробничих ситуаціях за допомогою гри за заданими правилами групи людей або людини з ЕОМ у діалоговому режимі. Комп'ютеризація ділових ігор (КДІ) дає можливість істотно зменшити навчальний час, збільшити кількість імітацій циклів керування і безпосередньо «відчути» динаміку процесу взаємодії основних суб'єктів ринку. КДІ можна поділити на два типи: колективні й індивідуальні. У колективних КДІ беруть участь кілька гравців або груп, які приймають рішення [40].

Відомі такі ігри: «Менеджер», «Попит», «Конкуренція», «Ринок цінних паперів», «Аукціон», «Інвестор», «Ринкова рівновага», «Підприємець».

Як переконує досвід, результатом застосування КДІ в навчальному процесі задоволені центри тестування. Слухачі:

• задоволені такими «не нудними» заняттями;

• намагаються застосувати на практиці свої знання і навички;

• під час гри засвоюють нові (або недоучені) знання, з'ясовують прогалини в окремих розділах знань, що стимулює їх до самовдосконалення;

• закріплюють здобуті на інших заняттях знання і реально бачать результат своєї праці [40].

Основним методом досягнення цієї мети в контексті дисципліни «Логістика ЗЕД» є кейсметод (метод ситуативних задач). Цей метод організації заняття тестування використовувається під час розгляду тем, що мають практичне значення. Це сприятиме наближенню до реальної практичної діяльності та формуванню професійних навичок. Перед слухачами ставлять навчальну мету: навчитись обґрунтовано обирати варіант дій для ефективного вирішення проблеми у бізнесі в конкретній практичній ситуації.

Спершу проводять «розминку», для якої обраний мозковий штурм. Слухачі згадують матеріал по логістиці ЗЕД, вивчений упродовж терміну навчання та практичної роботи.

На основному етапі слухачі працюють у малих групах. Вони ознайомлюються з кейсом, обговорюють його та розробляють презентації результатів. Ситуативне завдання у кожної групи своє і воно розроблене викладачем на підставі проблеми, запропонованої заздалегідь слухачам. Це робить кейс не тільки корисним, але й цікавим.

Під час цього етапу слухачі групи аналізують інформаційні потоки в конкретній ситуації, визначаючи впливові фактори та створюючи модель. Для можливих способів розв'язання задачі вони роблять порівняльну характеристику, на основі якої обґрунтовано обирають оптимальний спосіб. Після цього відбувається розробка алгоритму вирішення поставленого завдання, проектування програмного комплексу, який дає змогу організувати інформаційні потоки, описані в кейсі, розробити презентацію проекту.

Таке спільне обговорення проблеми сприяє вільному обміну думками, уможливлює її бачення з різних сторін, дає змогу виробити спільний погляд на неї і колективне рішення, розвиває культуру спілкування: вміння сперечатись, вислуховувати співрозмовників та аргументовано доводити свою позицію.

На заключному етапі представник кожної групи презентує проект із використанням ілюстративних засобів (таблиць, схем, малюнків), після чого відбувається обговорення проекту з членами інших груп (у вигляді мінідискусії). Наприкінці викладач резюмує проведений аналіз кейсу та розроблений проект, як тестову оцінку слухача.

Така структура підсумкового заняття дає змогу у формі гри, в дружній і творчій атмосфері досягнути основної мети: систематизації та інтеграції знань, одночасно з проведенням висновків тестування слухачів викладачем . Утім, слід зазначити, що проведення такого заняття можливе лише в групах, які відповідають вимогам високого рівня знань, цілісності, зацікавленості та здатності творчо мислити [40].

3.2 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання виробничого персонала методом „оцінки досягнення цілей”

Оцінювання виробничого персоналу є складовою оцінки трудового потенціалу підприємства. Роль і значення трудового потенціалу в економічних відносинах – це новий підхід в оцінюванні сумарного потенціалу підприємства.

Перед тим як визначити поняття «трудовий потенціал» слід його відокремити від загальновживаних економічних категорій «трудові ресурси» і «персонал» [39].

Трудові ресурси – це економічно активна, працездатна частина населення регіону, яка володіє фізичними і культурно-освітніми можливостями для участі в економічній діяльності підприємства (організації).

Персонал – це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та(або) мають досвід практичної діяльності.

Трудовий потенціал – це існуючі сьогодні та передбачувані трудові можливості, які визначаються чисельністю, віковою структурою, професійними, кваліфікаційними та іншими характеристиками персоналу підприємства.

Спільними для всіх цих економічних термінів е такі риси [39]:

1) обов'язкова участь чи спроможність до участі у господарській діяльності (включення до системи економічних відносин); 2) прогнозованість корисного результату від цієї участі; 3) виключне значення якісних характеристик.

На відміну від трудових ресурсів трудовий потенціал – це конкретні працівники, ступінь можливого використання яких у виробництві залежить від якості управління.

Процес перетворення трудових ресурсів організації в робочу силу складається з таких стадій.

На першій стадії трудові ресурси існують у вигляді потенційної робочої сили (деякої безлічі працездатних працівників, що володіють сукупністю фізичних і духовних здібностей), що поза трудовим процесом, тобто поза предметами і знаряддями праці не виявляється.

На другій стадії трудові ресурси займають робочі місця. Починається процес витрати фізичних і розумових здібностей, і трудові ресурси стають робочою силою,

На третій стадії робоча сила, витрачаючись у часі і реалізуючись у трудовому процесі, створює споживні вартості.

З моменту припинення трудової діяльності через вивільнення робоча сила знову стає трудовими ресурсами підприємства (якщо залишається на ньому) чи регіону (вивільняючись з нього).

Відмінність поняття «трудовий потенціал» від понять «робоча сила» і «трудові ресурси» полягає в тому, що трудовий потенціал це персоніфікована робоча сила, розглянута в сукупності своїх якісних характеристик.

У загальній структурі трудового потенціалу підприємства залежно від критерію аналізу можна виокремити такі його видові прояви:

1. За рівнем агрегованості оцінок:

1.1. Трудовий потенціал працівника – це індивідуальні інтелектуальні, психологічні, фізіологічні, освітньо-кваліфікаційні та інші можливості особистості, які використовуються чи можуть бути використані для трудової діяльності.

1.2. Груповий (бригадний) трудовий потенціал крім трудового потенціалу окремих працівників включає додаткові можливості їх колективної діяльності на основі сумісності психофізіологічних і кваліфікаційно-професійних особливостей колективу.

1.3. Трудовий потенціал підприємства (організації) – це сукупні можливості працівників підприємства активно чи пасивно брати участь у виробничому процесі в рамках конкретної організаційної структури виходячи з матеріально-технічних, технологічних та інших параметрів.

2. За спектром охоплення можливостей:

2.1. Індивідуальний трудовий потенціал враховує індивідуальні можливості працівника.

2.2. Колективний (груповий) трудовий потенціал враховує не тільки індивідуальні можливості членів колективу, а й можливості їхньої співпраці для досягнення суспільних цільових орієнтирів.

3. За характером участі у виробничо-господарському процесі:

3.1. Потенціал технологічного персоналу – це сукупні можливості працівників підприємства, задіяних у профільному та суміжних виробничо-господарських процесах для виробництва продукції (роботи, послуг) встановленої якості та визначеної кількості, а також працівників, виконуючих технічні функції апарату управління.

3.2. Управлінський потенціал – це можливості окремих категорій персоналу підприємства щодо ефективної організації та управління виробничо-комерційними процесами підприємства (організації).

4. За місцем у соціально-економічній системі підприємства:

4.1. Структуро-формуючий трудовий потенціал – це можливості частини працівників підприємства щодо раціональної та високоефективної організації виробничих процесів і побудови найбільш гнучкої, чіткої, простої структури організації.

4.2. Підприємницький трудовий потенціал— це наявність та розвиток підприємницьких здібностей певної частини працівників як передумови для досягнення економічного успіху за рахунок формування ініціативної й інноваційної моделі діяльності.

4.3. Продуктивний трудовий потенціал – це можливості працівника підприємства генерувати економічні й неекономічні результати виходячи з існуючих умов діяльності у рамках певної організації.

Традиційно використовують чотири типи одиниць виміру розміру трудового потенціалу підприємства – часові, натуральні, вартісні та умовні. Часові одиниці виміру базуються на використанні часових проміжків для характеристики рівня трудового потенціалу працівника чи підприємства. Часова оцінка трудового потенціалу працівника може свідчити, скільки часу йому потрібно на виконання звичайних професійних обов'язків (функцій) та вирішення екстраординарних завдань у рамках конкретної організації виходячи з наявних умов. Натуральні одиниці виміру (кількість виробів, обсяг виконаних робіт, чисельність обслужених клієнтів тощо) визначають трудовий потенціал на основі кількості генерованих і передбачуваних матеріальних економічних благ. Як приклад можна навести кількість виробів, які може виготовити працівник на своєму робочому місці (враховуючи його можливий професійний розвиток). Вартісний вимір трудового потенціалу дає змогу інтегрувати на цій основі всі фінансові витрати та результати від діяльності підприємства (організації), але разом з цим передбачає врахування спектра обмежень. Найбільшими проблемами під час використання вартісних оцінок трудового потенціалу є уникнення зміни вартості грошей у часі, а також адекватний вираз вартості не фінансових складових. Умовні одиниці виміру трудового потенціалу по своїй суті відображають суб'єктивні судження щодо природи та чинників, що визначають розмір трудового потенціалу. До них відносять різноманітні синтетичні коефіцієнти, рейтинги, бальні оцінки тощо.

Методологія оцінки трудового потенціалу підприємства.

Відстоюючи позиції вартісної оцінки трудового потенціалу підприємства, треба враховувати зміну вартості самих грошей, так само як і при дисконтуванні чистих потоків економічного прибутку від експлуатації підприємства. Тому загальна методика такої оцінки відтворена у такій формулі:

Приведена вартість трудового потенціалу = (Вартість управлінського потенціалу + Вартість потенціалу технологічного персоналу) * kd * Коефіцієнт приведення, (3.1)

де kd – темпи зміни в прогнозований період, кумулятивний коефіцієнт поступового зростання величини трудового потенціалу.

Уведення в формулу (3.1) кумулятивного коефіцієнта зумовлене необхідністю врахування об'єктивних тенденцій, виявлених на основі соціологічних досліджень.

Система факторів оцінки управлінського потенціалу підприємства:

1. Організаційно-управлінські характеристики:

 Здібності та вміння організувати колектив;

 Об'єктивність в оцінці підлеглих;

 Уміння непомітно та ефективно контролювати роботу:

 Уміння делегувати повноваження та розподіляти відповідальність;

 Уміння правильно підбирати та розставляти персонал;

 Уміння створення потрібного соціального клімату;

 Уміння розробки, постановки та доведення до підлеглих цілей діяльності;

 Уміння матеріального та морального стимулювання підлеглих відповідно до їх очікувань та кінцевих результатів;

 Уміння організації інформаційного забезпечення;

 Уміння прислухатися до думки підлеглих;

 іноваційність тощо.

2. Індивідуально-особисті характеристики:

 Вимогливість;

 Пунктуальність;

 Організованість;

 Якість викладення власних думок;

 Критичність;

 Тактовність;

 Вміння завойовувати та зберігати авторитет;

 Самостійність;

 Рішучість;

 Вміння дотримувати обіцянки;

 Принциповість;

 Цілеспрямованість;

 Енергійність;

 Турботливість за підлеглих;

 Ліберальність морально-етичних поглядів;

 Професійна підготовка;

 Загальний рівень ерудованості;

 Психологічна стійкість;

 Креативність тощо.

Методики оцінки трудового потенціалу підприємства.

Витратні методики оцінки трудового потенціалу підприємства чи окремого працівника прирівнюють розмір трудового потенціалу підприємства (працівника) до суми минулих витрат на його підготовку, поточне утримання та майбутній розвиток.

Найтиповішою методикою серед них можна вважати розробки В.Н. Авдєєва та В.А. Котлова.

Для оцінки розміру трудового потенціалу підприємства пропонується взяти такі показники:

1. Продуктивність праці промислово-виробничого персоналу:

2. Коефіцієнт змінності робочої сили (Кзр):

3. Коефіцієнт змінності роботи робочого місця (Кзм):

4. Коефіцієнт віддачі повної заробітної плати (Квзп):

5. Коефіцієнт творчої активності працівників (Кта):

Порівняно з попередньою методикою оцінка потенціалу на основі одиниці живої праці дає змогу краще врахувати ефективність використання трудового потенціалу підприємства.

3.4 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання персоналу відділу ЗЕД методом „оцінки на основі моделей компетентності”

Застосування моделі та профілів компетентності для управління персоналом має продемонструвати, що зміни у системі визначення посадових обов’язків, ефективне використання встановлених меж компетенції для оцінки кандидатів під час відбору і прийняття на роботу на конкурсній основі сприяють зміцненню інституційної спроможності та покращують показники діяльності працівників [58].

Запровадження оцінювання персоналу при відборі, призначенні та просуванні службовців вирішальних відділів організації виробництва, маркетингу та збуту підприємства на основі компетентності – новий сучасний підхід кадрового менеджмента. Компетентність – це вимірюване вміння, здатність, знання або поведінкова характеристика, необхідна для успішного виконання певної роботи. Сукупність цих характеристик, необхідних для роботи на конкретній посаді (у групі посад), називають профілем компетентності.

Компетентність – головна цінність, на якій базується сучасне управління персоналом на державній службі в розвинутих країнах. Зокрема, на засадах компетентності базується управління персоналом на державній службі в Німеччині, Австрії, Канаді, США та інших країнах євроатлантичного регіону, Нідерландах [58].

У США, наприклад, розроблено і застосовується 22 компетенційних характеристики для керівників, що працюють у державному управлінні.

В Австрії при Міністерстві фінансів існує центр оцінювання, в якому працюють близько 10 психологів, що займаються соціально-психологічною компетентністю державних службовців.

Цей набір інструментів оцінювання за профілями компетентності покликаний:

 диференціювати компетентність, а відтак і посадові обов’язки всередині органу за вертикаллю;

 чіткіше окреслити кожен зі структурних рівнів (груп посад) за обсягом відповідальності та повноважень;

 покращити ефективність роботи на кожному структурному рівні (у групі посад) органу;

 надати керівництву ефективні інструменти управління персоналом, включно з відбором, ротацією та просуванням по службі, точним визначенням потреб у навчанні кожного окремого працівника;

 продемонструвати кожному керівникові сильні та слабкі сторони своїх працівників та визначити конкретні заходи з посилення слабких сторін та найбільш ефективного використання сильних;

 сформувати конкретний орієнтир для кожного працівника у власному розвитку та створенню свого професійного образу.

Для практичного втілення засад компетентності у практику роботи з персоналом розробляються як профілі компетентності, так і методики оцінювання персоналу.

Розробленню пропонуємих у дипломній роботі профілів компетентності служби ЗЕД підприємства ПП „Промен” передувало ґрунтовне вивчення вітчизняних та зарубіжних досліджень у сфері діагностики професійно важливих якостей та методів відбору та розвитку персоналу.

Модель компетентності у порівнянні з типовими професійно-кваліфікаційними характеристиками посад службовців є нова ступінь досконалості в оцінюванні трудового потенціалу працівників розумових професій. Типові професійно-кваліфікаційні характеристики (ТПКХ) посад службовців ЗЕД підприємства виявляються в сучасному управлінні недостатньо придатними для того, щоб бути використаними для оцінювання службовців ЗЕД саме з точки зору специфіки їхньої діяльності на конкретних посадах. ТПКХ посад зараз мають надто загальний характер. при викладі вимог до посад різного рівня відповідальності дублюються описи діяльності та одноманітно повторюється певний набір функцій без диференціації між посадами. Крім того, для всіх рівнів посад від директора до спеціаліста-менеджера встановлюється однаковий освітньо-кваліфікаційний рівень післядипломної освіти – магістр економіки чи зовнішньоекономічного менеджменту. При цьому не йдеться про специфічні знання, вміння та якості, необхідні для кожної посади в службі ЗЕД (наприклад, обов’язкове знання ділової англійської мови для митних операцій).

Певною мірою це є наслідком традиційних вітчизняних підходів до професіографії, відсутності чітких вимог до якості та критеріїв результативності роботи службовця ЗЕД.

Сутність ефективного кадрового забезпечення служби ЗЕД підприємства полягає не в тому, щоб визначити, які знання, вміння та якості необхідні для виконання роботи в службі ЗЕД, а в тому, які знання, уміння та професійно важливі особистісні якості мусять мати успішні та результативні службовці.

Існує досить багато визначень компетентності. наведемо деякі з них:

 знання, вміння, здібності та інші якості, необхідні для бажаної успішної професійної поведінки [59];

 навички та риси, необхідні працівнику для ефективного виконання роботи [55];

 поведінка, яку переважно демонструють успішні працівники, на відміну від менш успішних [53];

 комплекс знань, вмінь, здібностей, мотивації, цінностей та інтересів [56];

 знання, навички, здібності та інші характеристики, пов’язані з високими досягненнями в роботі [49];

 комбінація мотивів, рис, переконань та цінностей, яка містить також певні поведінкові показники та знання, індивідуальні характеристики, які можна виміряти та які наглядно демонструють різницю між високими та низькими досягненнями в роботі [47];

 характеристики, які відображають успішну поведінку на роботі [46];

 будь-які знання, навички або вміння, особистісні якості, які демонструються через поведінку та мають своїм результатом визначні досягнення в роботі [41].

Отже, в зарубіжних джерелах ключовими словами при визначенні поняття компетентність є: успішність, робота, досягнення в роботі, поведінка.

На відміну від цього, вітчизняна традиція (на яку спирається більшість радянських публікацій 60–80х років ХХ століття щодо побудови механізму оцінки ділових і професійних якостей працівників [42]) відзначається посиланням лише на окремі якості особистості, особливості темпераменту тощо, які властиві тією чи іншою мірою всім людям. Про професійну поведінку працівника як індикатор його успішності та основу для оцінки його досягнень в роботі та персонального розвитку не йдеться, або ж за основу для оцінки або відбору пропонується простий перелік певних рис. Раціональним можна вважати те, що в ряді досліджень цього питання у сфері служби ЗЕД досить конкретно описуються загальні знання, які необхідні службовцю будь-якого рівня чи посади . Такі знання можна вважати складовою моделі компетентності, яка має бути доповнена відповідними вимогами до поведінкових проявів та особистісних професійно важливих якостей.

Підхід до відбору та оцінки працівників на основі створення моделі компетентності для певної посади видається більш прагматичним та таким, що дає змогу підвищити прозорість процедур відбору та просування по службі, реально оцінити потреби у навчанні та професійний розвиток персоналу, завдяки можливості спостерігати та певним чином вимірювати на підставі встановлених критеріїв необхідні для успішної роботи прояви поведінки.

Таким чином, критерії оцінювання при застосування моделі або профілю компетентності для певної посади враховують, або краще сказати поєднують в собі: особливості професії менеджера ЗЕД, специфіку підприємства, особливості роботи на певній посаді, професійно важливі знання, вміння та особистісні якості, необхідні для успішної і результативної роботи працівника.

Поєднання певних компетентностей у профілі компетентності та застосування такого профілю як основи для кваліфікаційних вимог при відборі на певну посаду забезпечує найбільш повну відповідність індивідуальних здібностей та досвіду кандидата потребам органу відповідно до цілей його діяльності. Іншими словами, цей інструмент дозволяє вирішувати кадрові питання таким чином, що керівництво органу може бути впевненим у тому, що працівник, якого було відібрано на основі його відповідності профілю компетентності для посади, буде відповідати своїй посаді та виконувати свої професійні обов’язки на належному рівні, не потребуючи невідкладного додаткового навчання або тривалої адаптації.

Модель компетентності, якщо вона застосовується в організації як інструмент управління персоналом, може бути представлена такими категоріями:

1. Ключові компетентності – це компетентності, необхідні для кожної посади в організації, тобто необхідні кожному працівникові для результативної роботи. Вони підтримують цінності та бачення призначення організації, її місію. Це компетентності надіндивідуального рівня, загально необхідні всім працівникам для успішної роботи.

2. Компетентності посади, або функціональні компетентності – це характеристики, які вимагаються від працівника, що обіймає певну посаду. Ці компетентності є спільними для груп посад певного управлінського рівня в організації. Такі компетентності характеризують те, що має вміти кожний працівник, посада якого належить до цієї групи посад.

3. Компетентності завдання – це характеристики, які стосуються специфіки роботи на певній посаді залежно від фахової спеціалізації. Ця категорія компетентностей робить профіль компетентності придатним для спрямування повсякденної діяльності на певній посаді на досягнення вимірюваних результатів .

Методологія розроблення профілю компетентності за досвідом міжнародної практики управління персоналом у сфері ЗЕД підприємства включає в себе [34]:

 визначення управлінського рівня, категорії посад, для яких буде розроблятися профіль компетентності;

 визначення функцій цієї посади в організації та стадії розвитку організації;

 визначення інших важливих елементів контексту роботи на даній посаді;

 ідентифікацію релевантних категорій компетентності та груп компетентностей для відповідної посади;

 вибір групи експертів серед безпосередніх працівників на даній посаді (успішних та неуспішних);

 збір даних від групи експертів щодо успішності їхньої роботи на певній посаді шляхом проведення структурованого інтерв’ю та спостереження;

 ідентифікацію способів поведінки, які відрізняють успішних та неуспішних працівників;

 попереднє узгодження отриманих даних (валідизацію профілю) з більш широким колом працівників органу;

 доопрацювання профілю за результатами попереднього узгодження;

 затвердження остаточної редакції профілю та впровадження його в роботу.

Основним принципом такого підходу до розроблення професійно-кваліфікаційних вимог є визначення та категорізація поведінки, яка асоціюється з високою успішністю та результативністю діяльності на певній посаді.

Результати дослідження нормативного та фактичного профілю компетентності прийняття рішень в сфері ЗЕД підприємства ПП „Промен” в дипломному проекті представлено для наступних посад службовців ЗЕД підприємства (табл. Б.1 Додатку Б):

-     директор підприємства;

-     заступник головного бухгалтера з операцій ЗЕД;

-     начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД;

-     начальник сектору маркетингу та організації договорів ЗЕД;

-     начальник сектору митного оформлення та митного супроводження договорів ЗЕД;

-     менеджер-маркетолог сектору маркетингу та організації договорів ЗЕД;

-     менеджер – митний декларант сектору митного оформлення та митного супроводження договорів ЗЕД;

В табл.Б.1 додатку Б наведені розроблені нормативні та фактичні профілі компетентності прийняття рішень службовцями підприємства ПП „Промен” в сфері ЗЕД на основі оцінювання орієнтації в сегментах ЗЕД, виявляємих при тестуванні в 8 сегментах по 4 – 12 підсегментів питань (10 питань в тесті оцінювання). Оцінка компетентності проведена групою експертів служби управління персоналом ПП „Промен” при обробці результатів тестування.

На рис.3.1 – 3.12 наведені графічні результати розрахунків компетентностей, представлених в табл.Б.1 – Б.2 додатку Б:

 – Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності керівної ланки підприємства ПП „Промен” (директор, заступник головного бухгалтера, начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД) – рис.3.1;

– Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності управлінсько-виконавчої ланки підприємства ПП „Промен” (начальники секторів ЗЕД та менеджери в секторах ЗЕД) – рис.3.2;

– Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності директора підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД – рис.3.3;

– Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД (рис.3.4);

– Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника сектору маркетинга та організації договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД (рис.3.5);

– Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника сектору митного супроводження договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД (рис.3.6);

Рис.3.1. – Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності керівної ланки підприємства ПП „Промен” (директор, заступник головного бухгалтера, начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД)

Рис.3.2. – Порівняння розроблених нормативних профілів компетентності управлінсько-виконавчої ланки підприємства ПП „Промен” (начальники секторів ЗЕД та менеджери в секторах ЗЕД)

Рис.3.3. – Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності директора підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД

Рис.3.4. – Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД

Рис.3.5. – Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника сектору маркетинга та організації договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД

Рис.3.6. – Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника сектору митного супроводження договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД

Рис.3.7. – Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним складом підприємства

Рис.3.8. – Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства

Рис.3.9. – Порівняння рівней сумарного ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним та управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства

На рис. 3.7 – 3.9 наведені вихідні дані проведеного оцінювання нормативного та фактичного профілів компетентності з представленням отриманих даних у формі рівней ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД ПП „Промен”:

– Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним складом підприємства – рис.3.7;

– Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства – рис.3.8;

– Порівняння рівней сумарного ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним та управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства – рис.3.9;

Як показує проведений аналіз (рис.3.8):

 найбільший рівень загального ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД на рівні 19,1% у заступника головного бухгалтера по операціям ЗЕД;

 рівень загального ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД знижується з рівня 13,2% у директора підприємства до рівня 7,3% у начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД;

 подальше зниження рівню ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД фіксується на рівні 2,76% 2,01% у начальників профільних секторів відділу ЗЕД та на рівні 4,5% 4,0% у виконавчих менеджерів профільних секторів.

Таким чином, на підприємстві ПП „Промен” рівень ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД знижується обратно пропорційно займаємій посаді, оскільки знижується обсяг функціональних обов’язків та підвищується рівень їх спеціалізації.

Аналіз детальних посегментних профілів ризику некомпетентності прийняття рішень в сфері управління ЗЕД підприємства ПП „Промен”, наведених на рис.3.73.8, ідентифікує напрямки в яких необхідно підвищити кваліфікацію працівників ЗЕД – служби підприємства, або замінити їх по конкурсу на більш компетентних претендентів.

Одночасно, отримані та наведені на рис.3.7 3.8 посегментні ризики прийняття некомпетентних рішень у сфері ЗЕД дозволяють директору підприємства ПП „Промен” обмежити повноваження прийняття самостійних рішень працівниками найбільш ризикованих сегментах та надати підвищенні повноваження в сегментах найвищої компетентності працівників.

Так, директору та начальнику відділу ЗЕД необхідно підвищення компетенції в наступних сегментах:

 міжособистісні стосунки (уміння будувати зв’язки та відносини з людьми; дієвість та вплив; уміння вести переговори, володіння технікою ведення переговорів; уміння зберігати контроль над емоціями у складних ситуаціях; здатність будувати такі робочі відносини, що сприяють запобіганню та/або вирішенню конфліктів у середині організації; застосування принципів рівноправності та демонстрація поваги до колег та підлеглих);

 бачення майбутнього (стратегічна перспектива та цілеспрямованість; здатність до прогнозування; здатність формулювати бачення);

 управління діяльністю (орієнтація на результат; ініціатива; делегування; встановлення власних пріоритетів; здатність до саморегуляції; планування власного професійного розвитку та кар’єрного зростання; випереджувальне планування роботи; управління ресурсами (організація інших людей для виконання певних завдань));

 аналітичне мислення (уміння логічно міркувати, знаходити аргументи, докази, давати пояснення; уміння аналізувати та інтегрувати великі обсяги інформації; уміння розв’язувати проблеми);

 креативне (творче) мислення (новаторство (інноваційний підхід); творчий підхід в управлінні процесом прийняття рішень).

На підставі отриманих ризиків моделей компетентності в управлінні персоналом ЗЕД підприємства ПП „Промен”:

-     керівник може вимагати певної поведінки від своїх підлеглих, маючи для цього обґрунтовані та фіксовані підстави у вигляді профілю компетентності та поведінкових показників до кожної посади в своєму підрозділі;

-     кожен керівник може використовувати профіль компетентності для розроблення кваліфікаційних вимог, відбору та оцінювання персоналу для вирішення кадрових питань свого підрозділу;

-     кожен працівник визначить особисту відповідальність за власний рівень професіоналізму та отримає орієнтир для постійного професійного самовдосконалення;

-     нові працівники в організації отримають можливість усвідомити, які їхні дії забезпечують ефективне виконання професійних обов’язків;

-     система оплати праці та інші засоби заохочення працівників стають прозорими та підкріплюють внесок кожного працівника в результати роботи;

-     навчання працівників відбувається на підставі чітко визначених потреб органу у рівні підготовки персоналу, а його результати можуть бути прогнозовані та контрольовані;

-     індивідуальний досвід та вміння кожного працівника спрямовуються на результативну роботу органу в цілому.

Висновки розділу 3

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

 розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

 спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

 розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;

 комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;

 створення корпоративної культури інноваційного типу.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках.

По-перше, добір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці.

По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов'язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.

По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом надмірно жорсткою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується на багатьох передових підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Отже, концепція управління персоналом це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стрижнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

Модель компетентності, якщо вона застосовується в організації як інструмент управління персоналом, може бути представлена такими категоріями:

1. Ключові компетентності – це компетентності, необхідні для кожної посади в організації, тобто необхідні кожному працівникові для результативної роботи. Вони підтримують цінності та бачення призначення організації, її місію. Це компетентності надіндивідуального рівня, загально необхідні всім працівникам для успішної роботи.

2. Компетентності посади, або функціональні компетентності – це характеристики, які вимагаються від працівника, що обіймає певну посаду. Ці компетентності є спільними для груп посад певного управлінського рівня в організації. Такі компетентності характеризують те, що має вміти кожний працівник, посада якого належить до цієї групи посад.

3. Компетентності завдання – це характеристики, які стосуються специфіки роботи на певній посаді залежно від фахової спеціалізації. Ця категорія компетентностей робить профіль компетентності придатним для спрямування повсякденної діяльності на певній посаді на досягнення вимірюваних результатів .

ВИСНОВКИ

Кадрова стратегія XXI сторіччя включає два вихідних елементи: наміру і напрямку.

Місія фахівця з людських ресурсів у сучасному високо-конкурентному середовищі — нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати її бізнес-стратегію. Тому менеджер по персоналу повинний вирішувати дві стратегічні задачі:

1) створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівня відповідальності її працівників, використовуючи для цього засоби керування корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати й утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі, притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Відновлення і постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками і споживачами. Залучення працівників у маркетингову діяльність корпорації сприяє підвищенню в них ініціативності і рівня професійної самооцінки;

2) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування її людського потенціалу, усіляко підтримуючи ріст професійної компетентності працівників. Яка б не була притягальна корпоративна культура, однак розрив між вимогами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навичок і умінь у всього персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрування на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових служб, але і лінійних керівників. При цьому одні компанії включають питання підвищення рівня компетентності персоналу як складові частини в будь0яку розроблювальну стратегію, інші — розглядають цю проблему як можливість реалізації спеціальної ініціативної стратегії, доповнюючої органічно інші конкурентні стратегії корпорації.

Оцінка персоналу—це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового потенціалу підприємства, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей працівника—це регулярна характеристика керівником своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними результатів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені.

Основні цілі оцінки персоналу:

— оцінка потенційних здібностей і можливостей працівників;

— оцінка потреб у підвищенні кваліфікації та подальшому вдосконаленні працівників; — оцінка результатів трудової діяльності;

Оцінка персоналу виконує такі основні функції:

— адміністративну, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розстановка, просування, оплата праці),

— інформаційну — забезпечення керівників необхідними даними про роботу їхніх підлеглих;

— мотиваційну, яка дає змогу орієнтувати працівників на поліпшення трудової діяльності в необхідному для керівництва підприємства напрямку.

Основним питанням будь-якої дійової оцінки є визначення чітких показників і критеріїв, які залежать від цілей підприємства. При великій кількості показників їх можна умовно згрупувати в три групи:

 результативність праці;

 професійна поведінка;

 особисті якості.

В цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують в три групи: якісні, кількісні і комбіновані.

До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення.

До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника . Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.

Комбіновані методи — це методи експертної оцінки, тестування. Сучасними новими методами оцінки персоналу є:

-      метод центрів оцінювання;

-      метод ділових ігор;

-      метод оцінки досягнення цілей;

-      метод оцінки на основі моделей компетентності.

Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах:

1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів і послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг);

2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації.

У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших («основних») структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації і за її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI в.

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

 Майже всі сфери діяльності менеджера ЗЕД регламентовані правилами; стиль його керівництва складається в процесі взаємопогоджених дій, в основу яких покладено професійне спілкування.

 Ефективність професійної діяльності менеджера даної галузі тісно пов’язана із комунікативною компетентністю, яка включає мовну та риторичну, і є основою культури спілкування. Перепоною успішному виконанню функціональних обов’язків можуть бути бар’єри спілкування, серед яких виділяють: семантичні, організаційні, фізичні, невербальні, перцептивні, мотиваційні, емоційні, культурологічні, лінгвістичні.

 Формування особистісно-професійної комунікативної компетентності відбувається в ситуаціях міжособистісного спілкування, а тому адекватне сприйняття ситуації, об’єктивний вибір способів реагування, здатність прогнозувати очікуваний результат і спрямовано досягати його, засвідчує професіоналізм менеджера.

На формування професійних якостей суттєво впливатимуть мотиви вибору професії, здатність успішно адаптуватись у постійно змінюваних умовах ринкової економіки, сформованість комунікативних умінь, вільне володіння рідною та ІМ. Сукупність професійних якостей менеджера розкривається через обґрунтування специфіки діяльності, її змісту, умов реалізації цілей і завдань, методів, засобів і функцій управління.

На основі аналізу функцій, особливостей професійної діяльності менеджерів ЗЕД було виділено такі групи професійних якостей:

 комунікативні (комунікативна обізнаність, впливовість, толерантність, винахідливість, злагідливість, лаконічність, переконливість),

управлінські (діловитість, ініціативність, організованість, гнучкість, здатність виправдано ризикувати та класифікувати фахову інформацію),

фахові (аналітичність, прогностичність, конкурентоспроможність, координаційна здатність, комп‘ютерна грамотність, вільне володіння рідною та ІМ),

особистісні (професійна відповідальність, гуманність та самостійність, рефлексивна, емпатійна схильність, адекватність самооцінювання та способів реагування в конфліктних ситуаціях, емоційна стабільність та адаптивність, впевненість у власних діях).

Професійні якості персоналу на сучасному етапі визнаються в якості апарату компетенцій особистостей та компетенцій підприємств.

Модель компетентності, якщо вона застосовується в організації як інструмент управління персоналом, може бути представлена такими категоріями:

1. Ключові компетентності – це компетентності, необхідні для кожної посади в організації, тобто необхідні кожному працівникові для результативної роботи. Вони підтримують цінності та бачення призначення організації, її місію. Це компетентності надіндивідуального рівня, загально необхідні всім працівникам для успішної роботи.

2. Компетентності посади, або функціональні компетентності – це характеристики, які вимагаються від працівника, що обіймає певну посаду. Ці компетентності є спільними для груп посад певного управлінського рівня в організації. Такі компетентності характеризують те, що має вміти кожний працівник, посада якого належить до цієї групи посад.

3. Компетентності завдання – це характеристики, які стосуються специфіки роботи на певній посаді залежно від фахової спеціалізації. Ця категорія компетентностей робить профіль компетентності придатним для спрямування повсякденної діяльності на певній посаді на досягнення вимірюваних результатів.

Аналіз зовнішньоекономічної діяльності досліджуємого підприємства ПП „Промен”, яке спеціалізується в галузі експорту замороженого філе прісноводної риби, показав динаміка доходів від експорту в валових доходах підприємства свідчить, що частка експорту знизилась з рівня 58,8% у 2003 році до рівня 5,6% у 2005 році за відсутністю джерел рибного виробництва та знов зросла до рівня 20,15% у 2006 2007 роках за рахунок нетипового експорту металу, отриманого при бартерних операціях з рибною продукцією.

Тобто, підприємство знаходиться в сегменті стагнації життєвого циклу розвитку товарно-реалізаційної політики підприємства та практично вичерпало можливість зовнішніх банківських та комерційних позик, як фінансових джерел для забезпечення зростання обсягів виробництва продукції, враховуючи зростання нереалізованого результату продаж у вигляді дебіторської заборгованості. Станом на кінець 2007 року за показником Альтмана ПП „Промен” наблизилось до кризисної зони небезпеки банкрутства за вимогами кредиторів та потребує провадження програми антикризових заходів, включаючи оцінку ефективності діяльності персоналу, що забезпечує ЗЕД підприємства.

Результати дослідження нормативного та фактичного профілю компетентності прийняття рішень в сфері ЗЕД підприємства ПП „Промен” в дипломному проекті представлено для наступних посад службовців ЗЕД підприємства:

-     директор підприємства;

-     заступник головного бухгалтера з операцій ЗЕД;

-     начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД;

-     начальник сектору маркетингу та організації договорів ЗЕД;

-     начальник сектору митного оформлення та митного супроводження договорів ЗЕД;

-     менеджер-маркетолог сектору маркетингу та організації договорів ЗЕД;

-     менеджер – митний декларант сектору митного оформлення та митного супроводження договорів ЗЕД;

Розроблені нормативні та фактичні профілі компетентності прийняття рішень службовцями підприємства ПП „Промен” в сфері ЗЕД на основі оцінювання орієнтації в сегментах ЗЕД, що виявляються при тестуванні в 8 сегментах по 4 – 12 підсегментів питань (10 питань в тесті оцінювання). Оцінка компетентності проведена групою експертів служби управління персоналом ПП „Промен” при обробці результатів тестування.

Таблично-графічні результати розрахунків компетентностей, представлені у вигляді:

 – Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності керівної ланки підприємства ПП „Промен” (директор, заступник головного бухгалтера, начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД);

– Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності управлінсько-виконавчої ланки підприємства ПП „Промен” (начальники секторів ЗЕД та менеджери в секторах ЗЕД);

– Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності директора підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД:

– Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД;

– Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника сектору маркетинга та організації договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД:

– Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника сектору митного супроводження договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД;

В дипломному дослідженні рекомендований та обґрунтований підхід оцінювання персоналу ЗЕД підприємства ПП „Промен” на основі отриманих „профілів компетентності”. Як показав аналіз досліджень проведеного оцінювання нормативного та фактичного профілів компетентності з представленням отриманих даних у формі рівней ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД ПП „Промен”:

 найбільший рівень загального ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД на рівні 19,1% у заступника головного бухгалтера по операціям ЗЕД. Це підтверджується економічними висновками переддипломної практики про неоптимальність схем зовнішньоекономічних розрахунків на підприємстві ПП «Промен» та необхідність впровадження вексельних схем розрахунків на всіх етапах зовнішньоекономічних операцій, в яких заступник головного бухгалтера підприємства ПП «Промен» має найвищий рівень некомпетентності;

 рівень загального ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД знижується з рівня 13,2% у директора підприємства до рівня 7,3% у начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД;

 подальше зниження рівню ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД фіксується на рівні 2,76% 2,01% у начальників профільних секторів відділу ЗЕД та на рівні 4,5% 4,0% у виконавчих менеджерів профільних секторів.

Таким чином, на підприємстві ПП „Промен” рівень ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД знижується обратнопропорційно займаємій посаді, оскільки знижується обсяг функціональних обов’язків та підвищується рівень їх спеціалізації.

Практична цінність отриманих результатів дипломного дослідження полягає в тому, що аналіз детальних посегментних профілей ризику некомпетентності прийняття рішень в сфері управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” ідентифікує напрямки в яких необхідно підвищити кваліфікацію працівників ЗЕД – служби підприємства, або замінити їх по конкурсу на більш компетентних претендентів.

Одночасно, отримані посегментні ризики прийняття некомпетентних рішень працівниками у сфері ЗЕД дозволяють директору підприємства ПП „Промен” обмежити повноваження прийняття самостійних рішень працівниками в найбільш ризикованих сегментах та надати підвищенні повноваження в сегментах найвищої компетентності працівників.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Митний Кодекс України від 11 липня 2002 року N 92IV // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 16 листопада 2006 року N 359V

2. Господарський кодекс України від 16 січня 2003 року N 436IV(діє з 01.01.2004)

3. Закон України “Про Митний тариф України” N 2371III від 5 квітня 2001 року // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 23 червня 2005 року N 2715IV

4. Закон України “ Про зовнішньоекономічну діяльність” від 16 квітня 1991року N 959XII /Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 14 вересня 2006 року N 139 –V

5. Закон України «Про рибу, інші водні живі ресурси та харчову продукцію з них» від 6 лютого 2003 року N 486IV // Із змінами і доповненнями, внесеними Законом України від 5 лютого 2004 року N 1461IV

6. Закон України «Про ліцензування певних видів господарської діяльності» від 1 червня 2000 року N 1775III // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 27 квітня 2007 року N 994V

7. Закон України “Про безпечність та якість харчових продуктів” від 23 грудня 1997 року N 771/97ВР // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 31 травня 2007 року N 1104V

8. Закон України «Про Загальнодержавну програму розвитку рибного господарства України на період до 2010 року» від 19 лютого 2004 року N 1516IV

9. Закон України “Про Єдиний митний тариф” від 5 лютого 1992 року N 2097XII //Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 17 січня 2006 року N 3351IV

10. Закон України “Про систему оподаткування в Україні” // від 25.06.1991 N 1251XII (із змінами станом на 5 червня 2003 року N 906IV)

11. Декрет Кабміну України “ Про систему валютного регулювання і валютного контролю” ( № 1593 від 19.02.1993 в редакції змін від 14.07.1999)

12. Міжнародна Торгівельна палата “ІНКОТЕРМС Офіційні правила тлумачення торговельних термінів” (редакція 2000 року) Видання МТП N 560, Введені в дію з 01.01.2000 р. // "Урядовий кур'єр", N 63, 3 квітня 2000 р., "Урядовий кур'єр", N 68, 10 квітня 2002 р. 13. Про затвердження Положення про вантажну митну декларацію // Кабінет Міністрів України, Постанова від 9 червня 1997 р. N 574 (Із змінами і доповненнями, внесеними постановами Кабінету Міністрів України станом від 26 травня 2004 року N 675)

14. Перелік документів, необхідних для здійснення митного контролю та митного оформлення товарів і транспортних засобів, що переміщуються через митний кордон України // Постанова Кабінету Міністрів України від 01 лютого 2006 р. № 80

15. Про затвердження Правил промислового рибальства в рибогосподарських водних об'єктах України // Наказ Державного комітету рибного господарства України від 18 березня 1999 року N 33(Із змінами і доповненнями, внесеними наказом Державного комітету рибного господарства України від 29 травня 2007 року N 91)

16. Про затвердження Програми розвитку інфраструктури ринку риби, інших водних живих ресурсів та харчової продукції, що з них виробляється, на 2005 2010 роки // Кабінет Міністрів України, Постанова від 25 грудня 2004 р. N 1755

17. “Розробка умов і процесів для експорту риби і рибної продукції в Європейський Союз” //(запропонована для Українського законодавства транспозиція Директив 91/493/ЕЕС і 92/48/ЕЕС)

18. Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами: Учебник/ М. Армстронг. 8е изд.. СПб.: Питер, 2007. 832 с.

19. Баєва О.В. Основи менеджменту: практикум: навч. посібник для студ. вищих навч. закладів / О.В. Баєва, Н.І. Новальська, Л.О. Згалат-Лозинська. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 523 с.

20. Балабанова Л.В. Організація праці менеджера: підручник / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак: Мво освіти і науки України, Донецький держ. унт екон. і торгівлі ім. М. ТуганБарановського. – К.: Професіонал, 2007. – 407 с.

21.              Борисова Е. А Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2002. – 256 с.

22. Виноградський М.Д. Організація праці менеджера: навч. посібник / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шканова. – К.: Кондор, 2007. – 413 с.

23. Гавкалова Н.Л. Соціально-економічний механізм ефективності менеджменту персоналу: методологія та концепція формування: наук. вид./ Н. Л. Гавкалова. – Х.: Харків. нац. екон. унт, 2007. – 400 с.

24. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.

25. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб: Питер, 2001.

26. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Издво Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. 232 С.

27. Зовнішньоекономічна діяльність: Навчальний посібник для студ. вищих навчальних закладів/ Ред. І.І. Дахно. К.: Центр навчальної літератури, 2006. 360 с

28. Економіка підприємства: опорний конспект лекцій / Н.М. Ушакова, Л.О. Лігоненко, М.М.Скотнікова – К., КНТЕУ, 2002. – 187 с.

29. Колот А.М. Мотивація персоналу:Підручник – К.:КНЕУ, 2002 – 345 с.

30. Конкурентоспроможність економіки України в умовах глобалізації / Я.А. Жаліло, Я.Б. Базилюк, Я.В. Белінська та ін.; За ред. Я.А. Жаліла. — К.: НІСД, 2005. — 388 с.

31. Козик В.В. Міжнародні економічні відносини: Навчальний посібник/ В.В. Козик, Л.А. Панкова, Н.Б. Даниленко. 6те вид., стер. К.: Знання, 2006. 407 с. (Вища освіта XXI століття)

32. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом. Київ Видавництво: Кондор, 2005. – 308 с.

33. Крушельницька О.В. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К.: Кондор. – 2003. – 296 с.

34. Лесечко М.Д., Рудницька Р. М., Чемерис А.О. Методичні засади оцінки професійної компетентності керівника // Технология принятия управленческих решений в государственном управлении и местном самоуправлении. – Львов.: Ахилл, 2003. – 424 с.

35. Лукашевич Н.П. Самоменеджмент. Теорія і практика / Н. П. Лукашевич. – К.: НикаЦентр, 2007. – 344 с.

36. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. — К.:КНЕУ, 2004. — 398 с.

37. Менеджмент персоналу: Навч. посібник/ В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк, Я.В. Крушельницька; Ред. В.М. Данюк. 2ге вид., без змін. К.: КНЕУ, 2006. 398 с.

38. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник для студ. вищих навчальних закладів/ В.С. Білозубенко, О.В. Озаріна, А.А. Семенов; Ред. О.Б. Чернега. К.: Центр навчальної літератури, 2006. 592 с

39. Михайлова Л. І. Управління персоналом: Навч. посібник для студ. вищих навч. закладів / Л. І. Михайлова. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 248 с.

40. Модели и методы управления персоналом: Российско-Британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2001. — 464 с.

41. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ М.І. Мурашко. 2ге вид., стер. . К.: Знання, 2006. 312 с

42. Недашківський М.М., Євтушенко Г.І., Гацька Л.П. Менеджмент персоналу Ірпінь Видавництво: АДПСУ, 2002. – 252 с

43. Новиков Б.В., Сініок Г.Ф., Круш П.В. Основи адміністративного менеджменту: Навчальний посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 560 с.

44. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М., Финстатинформ, 1997

45. Осовська Г.В. Менеджмент організацій: навч. посібник / Г. В. Осовська, О. А. Осовський. – К.: Кондор, 2007. – 676 с.

46. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.метод. посіб. для самост. вивч. дисципліни/ В.М. Петюх, Б.Г. Базилюк, О.О. Герасименко. К.: КНЕУ, 2007. 320 с.

47. Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение/ Е.П. Померанцева. М.: Вершина, 2006. 254 с.

48. Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. – 2е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2004. – 639с.

49. Пугачев В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.

50. Роббинз Стивен П. Менеджмент / С. П. Роббинз, М. Коултер: [пер. с англ. О.В. Медведь] – 8е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 1045 с.

51. Роббинз Стивен П. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами: [пер. с англ.] / С. П. Роббинз, Ф. Л. Хансейкер. – 4е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 456 с.

52. Семенов А.К. Основы менеджмента [Текст]: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – 4е изд. – М.: Дашков и К°, 2007. – 554 с.

53. Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент: практические рекомендации / В. Н. Слиньков. – К.: КНТ, 2007. – 476 с.

54. Слиньков В.Н. Должностная инструкция и менеджмент: [практ. рекомендации] / В.Н. Слиньков. – К.: КНТ, 2006. – 332 с.

55. Стаут Ларри В. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Москва: Добрая книга, 2006. – 328 с.

56. Тараненко В.И. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: тесты для отбора персонала / В.B. Тараненко; [ред.сост. С. Федорчук]. – 3е изд. – К.: НикаЦентр, 2006. – 238 с.

57. Уколов В.Ф. Теория управления: учебник для вузов / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. – 3е изд., доп. – М.: Экономика, 2007. – 704 с.

58. Ульрих Дэйв. Эффективное управление персоналом: новая роль HRменеджера в организации: [пер. с англ.] / Д. Ульрих. – М.: Вильямс, 2007. – 304 с.

59. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

60. Управління персоналом: Навчальний посібник для студ. вищих навчальних закладів/ М.Д. Виноградський, С.В. Беляєва, А.М. Виноградська та ін.. К.: Центр навчальної літератури, 2006. 501 с

61. Управление персоналом: Пер. с англ./ Ред. И. Толстикова. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 270 с.

62. Управління персоналом фірми. Навч.посібник / Під ред. В.І. Крамаренко, Б.І. Холода. Київ Видавництво: ЦУЛ, 2003. – 272 с.

63. Управление персоналом организации /под ред. А.Я. Кибанова. – М., Издво МГУ, 1997

64. Фокс Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов: пер. с англ. / Д.Д. Фокс. – 3е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 172 с.

65. Формування ринкової економіки. Управління людськими ресурсами: проблеми теорії та практики: зб. наук. праць / Мво освіти і науки України, Київський нац. екон. унт: відп. ред. О.О. Бєляєв; заст. відп. ред. В.М. Данюк; відп. секр. О.А. Пєтухова: редкол.: В.Г. Андрійчук [та ін.]. – К.: КНЕУ, 2007. – Спец. вип.: Т.1; ч.1 / редкол.: А.Ф. Павленко [та ін.] – 520 с.

66. Формування ринкової економіки. Управління людськими ресурсами: проблеми теорії та практики: зб. наук. праць / Мво освіти і науки України, Держ. вищ. навч. закл. "Київський нац. екон. унт"; відп. ред. О.О. Бєляєв: заст.відп. ред. В.М. Данюк: відп. секр. О.А. Пєтухова; редкол.: В.Г. Андрійчук [та ін.]. – К.: КНЕУ, 2007. – Спец. вип.: Т.1; ч.II / редкол.: А.Ф. Павленко [та ін.]. – 492 с.

67. Хильб Мартин Интегрированный менеджмент персонала. Цели – стратегии – инструменты: пер. 11го нем. изд. / М. Хильб. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 256 с.

68. Хміль Ф.І., Хміль Л.М. Управління персоналом комерційного банку: Навч.посібник / Під заг. Ред. Ф.І.Хміля. – Рівне: РДГУ, 2001. – 245с.

69. Чайка Г.Л. Організація праці менеджера: навч. посібник / Г.Л. Чайка. – К.: Знання, 2007. – 421 с.

70. Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия/ Н.А. Чижов. – М.: АльфаПресс, 2007. – 577 с.

71. Шегда А.В. Менеджмент: Учебник – М., Знания, 2006. – 645 с.

72. Шейнов В.П. Искусство управлять людьми/ В.П. Шейнов. М.: АСТ, 2007; Минск: Харвест, 2007. 512 с.

73. http://www.irf.kiev.ua Довідник з європейської інтеграції

74. http://www.smida.gov.ua Офіційний сайт Державного комісії з цінних паперів та фондового ринку України

75. http://www.UKRstat.gov.ua Офіційний сайт Державного комітета статистики України

ДОДАТКИ

Додаток А

Баланси та звіти про фінансові результати ПП «Промен» за 2003 –2007 роки

Таблиця А.1

Продовження табл.А.1

Таблиця А.2

Додаток Б

Нормативні та фактичні профілі компетентності прийняття рішень службовцями ПП „Промен” в сфері ЗЕД

Таблиця Б.1

Продовження табл.Б.1

Закінчення табл.Б.1

Таблиця Б.2

Продовження табл.Б.2

Продовження табл.Б.2

[1] «Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М. ИнфраМ, 2001 г., 637 стр.. с.194

[2] «Управление персоналом организации» по д ред. А. Я. Кибанова, М. ИнфраМ, 2001 г., 637 стр.. с.202

[3] «Управление персоналом организации» под ред. А.Я. Кибанова, М. ИнфраМ, 2001 г., 637 стр.. с.207

[4] «Управление персоналом организации» под ред. А.Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.205206

[5] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М., Финстатинформ, 1997

[6] Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995

[7] Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995

[8] Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. — М., 1997

[9] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994