Специфика организации карьерного роста руководителей

2.2 Специфика организации карьерного роста руководителей

Так, как планирование карьеры руководителей высокого ранга имеет свои специфические особенности, то для них необходимо разрабатывать планы функциональной и организационной подготовки, поскольку работники такого уровня требуют получения ими разностороннего опыта в различных сферах жизнедеятельности организации.

Опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие:

-        вхождение в должность – первые полгода работы;

-        переход к стадии оптимальной продуктивности – через 2,5–3 года;

-        появление некоторых признаков ее снижения – через 6- 7 лет.

Темпы роста производительности труда значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в должности.

Причин здесь несколько. Первая, и самая главная, заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе, и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиций стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.

Второй, не менее важный фактор, – интерес к работе. Вначале много нового, необычного побуждает «докапываться» до истины, решать выявленные проблемы.

Третья причина заключается в стремлении показать себя, свои возможности, т.е. занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность того или иного руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств, которые так же необходимо учитывать и при планировании карьеры руководителей:

1. Гражданская зрелость. К ней относятся:

·            способность подчинять личные интересы интересам фирмы;

·            умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:

·            чувство личной ответственности за порученное дело;

·            чуткое и внимательное отношение к людям;

·            трудолюбие;

·            личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

·            уровень эстетики работы.

3. Уровень знаний. Данная группа включает такие качества, как:

·            наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

·            знание объективных основ управления производством;

·            знание передовых методов руководства;

·            знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

4. Организаторские способности. К ним относятся:

·            умение организовать систему управления и свой труд;

·            умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;

·            владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;

·            умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

5. Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами:

·            умение своевременно принимать решения;

·            способность обеспечить контроль их исполнения;

·            умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

·            способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

·            уверенность в себе.

6. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:

·            умение увидеть новое;

·            распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

·            умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

·            инициативность;

·            смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

7. Морально-этические черты характера. К этой группе относятся:

·            честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

·            уравновешенность, выдержанность, вежливость;

·            настойчивость, общительность, обаяние;

·            скромность;

·            простота.

А также необходимо учитывать хорошее состояние здоровья, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида руководителя.

Саморазвитие руководителя – это процесс, неизбежно связанный с процессом карьерного роста. Индивидуальное развитие руководителя, сопутствующее успеху в управлении, зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений и начинается с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

1. Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

2. Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

3. Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

4. Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

5. Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

6. Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

7. Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

9. Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных.

10. Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

11. Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли руководителя он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Большое значение в организации карьеры руководителей имеет создание в организации Программы управления продвижением по службе, так как большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Программа управления продвижением по службе дает возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию не только организации, но и личности, что в конечном итоге приведет к повышению мотивации, производительности труда, уменьшению текучести кадров и более полному использование способностей работников и менеджеров организации.

Похожие работы

Планирование и управление деловой карьерой в организации

Скачать

71716

1

0

... и функционирования, институционального взаимо­действия и структурного оформления, регламен­тации правового статуса государственных и муни­ципальных служащих, а также и многих других вопросов. ГЛАВА 4. ПРИМЕРЫ МОТИВАЦИИ КАРЬЕРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ Самый принципиальный вопрос, который возникает: «Какова мотивация карьеры и, соответственно, некарьеры?» В одной организации после появления молодого « ...

Понятие и этапы деловой карьеры

Скачать

34890

0

0

... . Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. На этом этапе деловой карьеры гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Хотя многие ...

Деловая карьера

Скачать

80576

0

6

... средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате – повышения эффективности работы всего персонала. 2. 3. Особенности деловой карьеры в ОАО ""Газпром", ее планирование и развитие Анализируя концепцию кадровой политики ОАО ""Газпром" и определение карьеры (см. п. 1. 3. данной работы), ...

Совершенствование управления трудовой карьерой специалистов с использованием зарубежного опыта на примере АКБ "Национальный Резервный Банк"

Скачать

156272

10

0

... сделали работника более зрелым для того, чтобы планировать свою собственную, индивидуальную карьеру. ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ И РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА   2.1 Общая характеристика НРБанка АКБ «Национальный резервный Банк» (ОАО) – финансово устойчивый, активно развивающийся коммерческий банк с безупречной деловой репутацией, работающий на ...