Система управления на основе контроля за исполнением. Такой тип системы не утратил актуальности и в наши дни

1. Система управления на основе контроля за исполнением. Такой тип системы не утратил актуальности и в наши дни.

2. Система управления на основе предвидения изменений. Данный тип системы управления связан с появлением условий, нарушающих нормальный режим функционирования организации. Для того чтобы своевременно нейтрализовать эти условия, используется стратегическое планирование.

3. Система управления на основе гибких экстренных решений. Данный тип системы управления нацелен на внезапные и быстрые изменения в окружающей среде. Для этого проводится ранжирование стратегических задач с учетом этих изменений и управление в условиях стратегических неожиданностей. Практика показывает, что организации используют различные сочетания систем новизны и сложности задач. Такая интеграция позволяет наилучшим образом выявить стратегические преимущества и обеспечить гибкость систем управления по отношению к внешним условиям. Таким образом, стратегическое управление представляет целостную систему действий по созданию гибких организаций, направленных на поиск и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ.

  3.2 Виды стратегий развития организаций (предприятий)

Деятельность организации по стратегическому управлению связана прежде всего с определением целей и выбором конкретной стратегии развития. Важное значение здесь приобретает анализ окружающей среды, на основе которого организация строит свои взаимоотношения с внешней средой, корректирует поставленные цели, а также свои планы, конкретные программы и проекты развития. Следующим важным направлением деятельности по стратегическому управлению развитием организации является управление внутренними изменениями, что обеспечивает гибкость и адаптивность организации к изменениям внешней среды, о чем более подробно будет сказано ниже. Анализ окружающей среды и возможных изменений позволяют в итоге выработать конкретный путь стратегического развития и разработать необходимые для этого мероприятия. Содержание этапов стратегического развития предприятия (организации) представлено на рис. 5[7]. Для того чтобы стратегическое развитие предприятия (организации) осуществлялось успешно и обеспечивало реализацию поставленных целей, необходимо знать виды стратегий, их сущность и содержание. При этом целесообразно определить критерии, по которым проводится классификация. К таким критериям относятся: уровень управления стратегией и характер поставленных целей.

Рассмотрим классификацию стратегий по первому критерию. В зависимости от уровня управления различают следующие виды стратегий:

• портфельную — стратегию на уровне крупной корпорации или холдинга;

• деловую (конкурентную) — стратегию на уровне организации или предприятий, входящих в корпорацию;

• функциональную — стратегию на уровне отдельных подразделений организации.

Портфельная стратегия — это высший уровень стратегии. Понятие «портфель» определяется как портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний, корпорации, концерну или конгломерату.

Управление портфельной стратегией — это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию с помощью ценных бумаг. Для портфельной стратегии важное значение имеют пути формирования портфелей, а именно:

• покупка новых предприятий;

• укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

• отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в составе портфеля;

• продажа предприятий на выгодных условиях;

• распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет и контролирует финансовые ресурсы между отдельными компаниями, входящими в портфель, а также в случае создания новых дочерних компаний;

• четкая стратегическая ориентация всех компании, входящих в портфель, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечивания четкого разделения труда;

• использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Указанные пути образования портфелей связаны с эффектом синергизма, т.е. объединением усилий двух или нескольких организаций, что обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности, а также упрочнение позиций компании в конкурентной борьбе. Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела.

Деловая стратегия, т.е. стратегия на уровне отдельных предприятий, входящих в корпорацию или холдинг, имеет главной задачей обеспечение своей организации долгосрочных преимуществ, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности. С развитием рыночных отношений необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидным и центр внимания руководителей перемещается с портфеля на уровень предприятий.

Основными этапами деловой стратегии являются:

• разработка правильной корпоративной миссии;

• разработка видения и целей корпорации;

• разработка мер для достижения стратегических преимуществ.

При разработке правильной корпоративной миссии необходимо учитывать требования рынка. Если старые приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов, то организация переходит к анализу потребностей рынка, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализа влияют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях ведут к замене плана работы организации, финансового плана, бизнес-плана и т.д. Разработка видения и целей корпорации необходима для успешной работы организации. Видение — это своего рода мечта, то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благоприятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие «видение» неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает в выработке критериев достижения целей. Однако самую важную роль играет видение в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность всего персонала компании. Вместе с тем видение не поддается количественной оценке, подобно количественным целям, и может так никогда и не стать реальностью. Однако по мере достижения результатов его можно пересмотреть и по-новому оценить шаги в бизнесе от известного к неизвестному, причины неудач и отставаний, причины конфликтов в аппарате управления и неудовлетворенности персонала. Таким образом, видение играет все большую роль в современном бизнесе и, в частности, в деловой стратегии фирмы. Какова же здесь роль цели и почему мы говорим о единстве видения и цели? Понятие «цель» используется в данном случае для обозначения конкретных результатов видения. Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат ей устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели являются хорошим мотивирующим фактором для тех, кто работает на фирме, поэтому очень важно постоянно разъяснять сотрудникам сущность видения и целей. Единство видения и целей — важный шаг в разработке деловой стратегии. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ свойственна любой деловой стратегии. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов организации и прочные позиции на рынке. Конкурентные преимущества создаются множеством факторов, но на первое место ставится фактор качества. Речь идет, во-первых, о качестве продукции или услуг, которые предлагаются организацией. Во-вторых, это качество работы самой организации, т.е. качество управления, и, в-третьих, это маркетинговое понятие качества. Под маркетинговым понятием качества понимаются свойства товара в наибольшей степени соответствовать реальной потребности. Конкурентные преимущества, имеющиеся в арсенале фирмы, должны быть выявлены как можно скорее и должны обеспечить ей устойчивый доход. При разработке мер для достижения стратегических преимуществ необходимо учитывать силу конкуренции. Она определяет конкурентную позицию организации в отрасли в определенный период времени. Чтобы убедиться в своих возможностях для конкурентной борьбы, необходимо: выявить, какие конкурентные компании на этом рынке действуют и какая между ними идет конкурентная борьба. Есть ли смысл вступать с ними в бой, когда рынок закрыт и поделен;

• на кого ориентированы покупатели;

• каково влияние поставщиков;

• какова опасность появления новых конкурентов;

• существует ли угроза появления товаров-заменителей;

• выяснить конкурентную позицию, т.е. позицию, которую занимает ваша компания в отрасли на сегодняшний день, поскольку конкурентная борьба — это мероприятие дорогостоящее и рынок отличается высокими входными барьерами.

Функциональная стратегия — это стратегия на уровне отдельных подразделений организации, которая должна полностью соответствовать деловой стратегии всей организации. Каждое подразделение развивает свою деятельность, ориентируясь на общую деловую стратегию организации. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все, что делается на уровне отделов. Таким образом, в функциональной стратегии скрыты огромные резервы

эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование данного подразделения, а также степень его эффективности. Следующим критерием, по которому классифицируются стратегии, является характер поставленных целей. Для выбора конкретной стратегии развития по этому критерию необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организации, а также изучить признаки, по которым проводится классификация стратегий. Анализ совокупности признаков и собственных возможностей позволит организациям выбрать наиболее приемлемый для них и перспективный вариант стратегического развития. По характеру поставленных целей различают следующие виды стратегий развития организаций:

• стратегия лидерства в низких издержках;

• стратегия широкой дифференциации;

• стратегия наилучшей стоимости;

• стратегия узкого сегмента рынка на основе низких издержек;

• стратегия узкого сегмента рынка на основе дифференциации.

Стратегия лидерства в низких издержках характеризуется достаточно высокой степенью охвата рынка (широкой рыночной нишей), приемлемыми ценами и предусматривает постепенное снижение затрат на производство товаров и услуг. Этот вид стратегии применяется как правило в массовом производстве, поскольку предусматривает ограниченную номенклатуру выпускаемой продукции стабильного качества и ориентирован на широкий круг потребителей.

Стратегия широкой дифференциации направлена на производство товаров с высокими отличительными качествами, что, несомненно, расширяет круг потребителей. Стратегия предусматривает высокую степень усовершенствования продукции с целью опережения конкурентов и допускает повышение цены.

Стратегия наилучшей стоимости строится на оптимальном соотношении издержек и цены. Продукция характеризуется очень высокими отличительными качествами и ориентирована на потребителей, отдающих предпочтение товарам большей ценности. Однако на товары, аналогичные тем, что выпускают конкуренты, стратегия предусматривает самые низкие цены и затраты.

Стратегия узкого сегмента рынка на основе низких издержек специализируется на определении конкурентов за счет низких затрат производства. Стратегия предполагает невысокую степень охвата рынка (узкую нишу) и ориентирована на ограниченную номенклатуру выпускаемой продукции, разумные цены и лучшее обслуживание.

Стратегия узкого сегмента рынка на основе дифференциации направлена на выпуск продукции, наиболее полно отвечающей вкусам и запросам потребителей, на так называемый индивидуализированный товар. Для данной стратегии характерны узкая ниша с ориентацией на конкретного потребителя и гибкие цены. Указанные подходы к стратегическому развитию организаций равноценны, однако предусматривают разные методы управления, направленные на выявление и использование именно тех конкурентных преимуществ, которые принесут им наибольший успех в достижении поставленных целей. Таким образом, на основании анализа окружающей среды и выявления наилучших конкурентных преимуществ осуществляется выбор конкретной стратегии развития организации. Следующим важным этапом стратегического развития организации (предприятия) является проведение стратегических изменений. Под стратегическими изменениями понимают комплекс мероприятий, направленных на реорганизацию одной или нескольких внутренних составляющих организации, таких, как цели, задачи, структура управления, технология, управление персоналом. Для успешной работы организации руководство должно периодически оценивать и корректировать свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Как правило, принятие решений об изменении целей осуществляется по данным маркетинговых исследований. Изменения структуры управления предполагают изменения в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это наиболее распространенная и наиболее сложная форма изменений в организациях.

Изменения в технологии — это внедрение нового оборудования (инноваций), корректировка нормативов, объема и содержания работ. Существует еще одно понятие технологии — технология подготовки и принятия управленческих решений. Здесь изменения с учетом постоянной корректировки целей особенно необходимы. Изменения в персонале предполагают изучение возможностей для лучшей мотивации и работы сотрудников в организации. Такие изменения могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации, внедрение различных социальных программ, повышающих качество трудовой жизни.

Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, диктуемых состоянием отрасли и рынка. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления направлены на поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией, а также распределения полномочий и ответственности на всех уровнях. Выделяют три уровня стратегических изменений в организации: коренная реорганизация, радикальные изменения и умеренные изменения. Коренная реорганизация возникает в случае, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов, меняется миссия организации. В этом случае возникают наибольшие трудности с реализацией выбранной стратегии. Радикальные изменения как правило связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Такие изменения сопровождаются появлением новых видов продукта, новых структурных подразделений, а также соответствующими корректировками организационной культуры и миссии. Умеренные изменения — наиболее часто встречающиеся стратегические изменения, необходимость в которых возникает тогда, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Эти изменения обычно связаны с организацией производства, усилением рекламы и направлены на привлечение внимания покупателей к новому продукту. При этом ведется активный поиск новых каналов сбыта и товародвижения. Управление стратегическими изменениями основывается прежде всего на внешних факторах, таких, как усиление конкуренции, макроэкономические изменения, новые законодательные документы. Вместе с тем на процессы изменений влияют и внутренние факторы, например снижение производительности, увеличение затрат на производство и сбыт продукции, неудовлетворенность работников условиями труда. В таком случае необходимо переориентировать деятельность высшего руководства на более детальное изучение внешних и внутренних проблем. Нужно собрать и проанализировать информацию о причинах возникновения проблем. Выявленные причины следует систематизировать и разработать мероприятия по их устранению. Важным моментом при проведении стратегических изменений является организация эксперимента, входе которого выявляются скрытые трудности и возможности их устранения. Это позволит избежать лишних потерь при внедрении нововведений в крупных масштабах. При проведении стратегических изменений возникает еще одна проблема — мотивации сотрудников к принятию изменений. Как показывает практика, изменения встречают сопротивление сотрудников, если при этом меняется атмосфера психологического комфорта или ощущаются скрытые угрозы положению человека в организации. Как правило, сотрудники негативно относятся к возможным изменениям по нескольким причинам, таким, как:

• возникшее чувство неопределенности из-за слабой информированности о последствиях перемен;

• боязнь уменьшения своих полномочий в принятии решений и доступе к информации;

• отсутствие четкого убеждения в позитивных результатах.

Существуют шаги, с помощью которых можно нейтрализовать сопротивление сотрудников, а именно:

1) широкое обсуждение мероприятий по проведению изменений, что помогает убедить сотрудников в их необходимости;

2) коллегиальное принятие решений по проведению изменений и совместная разработка алгоритмов их проведения;

3) повышение квалификации сотрудников, что помогает им адаптироваться к новым требованиям;

4) материальное и моральное стимулирование, включающее повышение оплаты труда, продвижение по службе, улучшение условий труда и др.;

5) составление четкого и понятного графика проведения мероприятий;

6) поэтажное проведение изменений, дающее возможность постепенного привыкания к новым условиям.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что залогом успешной реализации выбранной стратегии является умелое и гибкое проведение стратегических изменений.

  3.3 Выбор стратегии

Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в следующем порядке (рис. 6)[8]. На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий организации. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Для каждой из них:

• определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;

• выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;

• изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция организации в целом.

На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой организация собирается войти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности организации для реализации продукции и услуг в данной зоне. Пересматривается вся действующая номенклатура продукции и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности организации в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов либо изготовления их собственными силами. В результате выполнения первых двух этапов фирма может выработать свою стратегию в заданном регионе и в заданный период времени. Таких стратегий может быть великое множество, но мы выделим несколько видов, наиболее часто встречающихся. Стратегия ограниченного роста — предполагает рост цели развития от достигнутого уровня с учетом изменяющихся внешних условий. Такой подход свидетельствует о том, что организация довольна своими результатами и степенью удовлетворения потребностей и старается сохранить свое место в условиях изменяющейся внешней среды. Стратегия последнего средства — предполагает планирование выпуска продукции меньше уровня прошлого года. Это означает, что организация определяет то количество продукции, которое она может выпустить исходя из имеющихся ресурсов и, следовательно, не может достичь большего. Такую стратегию выбирают организации, финансовое положение которых ухудшается. Комбинированная стратегия — предполагает сочетание рассмотренных выше стратегий. Такой тип стратегии выбирается в условиях реконструкции организации и подготовки производства изделий, ранее ею не выпускаемых. В подобные в случаях одни виды производств ликвидируются, другие организуются вновь.

На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия организации. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможностей продаж и регионов.

На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы.[9]

Опыт разработки стратегий показывает, что перечисленные выше этапы стратегий разрабатываются и последовательно, и параллельно. Последовательно — когда стратегию разрабатывают сформированные заранее группы, и параллельно — когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными функциональными подразделениями. Как отмечалось выше, на четвертом этапе осуществляется доводка общей стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта. На этом этапе происходят также выбор и оценка альтернативных решений с целью эффективного использования технических, организационных и экономических возможностей организации.

На пятом этапе дается оценка выбранной стратегии и разрабатываются конкретные действия организации по ее реализации, а также выбранная стратегия оценивается по элементам (действиям).

ВЫВОД

1. Под стратегией организации понимаются разработка и определение целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени.

2. Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность.

3. Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг и определяет такую важную характеристику организации, как конкурентоспособность.

4. Конкурентоспособность организации характеризует ее способность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта.

5. Существует несколько видов стратегического управления: управление на уровне корпораций — портфельная стратегия; управление на уровне отдельных организаций, входящих в корпорацию — деловая стратегия; управление на уровне отдельных подразделений — функциональная стратегия.

6. Для выбора конкретной стратегии развития необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организации, а также признаки, по которым проводится классификация стратегий. Признаками классификации могут быть: степень охвата рынка, качество выпускаемой продукции, уровень издержек, уровень цен и др.

7. Для реализации выбранной стратегии необходимо проводить стратегические изменения, характер которых зависит от потенциала организации и ее способности эффективно работать в новых условиях. Стратегические изменения как правило носят комплексный характер и охватывают изменения в организационной структуре, в технологии производства продукции, мотивации персонала и организационной культуре.

8. Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в определенной последовательности, в зависимости от конкурентной позиции данной организации в отрасли.

9. Выбранная стратегия проверяется на соответствие выбранным целям организации и доводится до реализации с учетом необходимых требований к выпускаемой продукции со стороны рынка потребителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проделанной работы я пришла к следующему выводу:

Предприятие — это организационно выделенное и экономически самостоятельное первичное звено национального хозяйства, которое производит продукцию (выполняет работу или предоставляет платные услуги). Главная задача предприятия состоит в удовлетворении потребности рынка в продукции или услугах с целью получения прибыли. В практике хозяйствования каждое предприятие осуществляет множество конкретных видов деятельности, которые можно объединить в отдельные направления такие как: изучение рынка товаров; инновационная деятельность; производственная деятельность; коммерческая деятельность; послепродажный сервис; экономическая и социальная деятельность. Предприятия разделяют по большому количеству критериев, таких как цель и характер деятельности; форма собственности имущества; национальная принадлежность капитала; правовой статус и форма хозяйствования; отрасле-функциональный вид деятельности, технологическая (территориальная) целостность и степень подчиненности; количество работников; структура; объединение научно-технической, производственной, коммерческой и другой деятельности. Различают две формы разделения труда: горизонтальную; вертикальную.

Основные функции управления: планирование; организация; мотивация; контроль. Практическая реализация функций управления осуществляется с помощью системы методов управления. Методы управления— это способы воздействия на отдельных работников и трудовой коллектив в целом, которые необходимы для достижения цели предприятия (организации). Методы управления делятся на: экономические, социально-психологические и организационные.

Принципы— это основные правила, требования, идеи управления. Основные принципы управления: принцип целевой совместимости и сосредоточения; непрерывности и надежности функционирования системы управления; планомерности, пропорциональности и динамизма управления; демократичность в распределении прав, обязанностей и ответственности; научность и обоснованность принципиальных решений; эффективность управления; совместимости личных, коллективных и государственных интересов.

Организационная структура управления субъектом хозяйствования ― это форма системы управления, которая определяет состав взаимодействия и подчинения в иерархии ее элементов. Известны следующие организационные структуры управления предприятиями: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная (по продукту или по проекту) и смешанная. Под стратегией организации понимаются разработка и определение целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени. Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность. Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг и определяет такую важную характеристику организации, как конкурентоспособность. Конкурентоспособность организации характеризует ее способность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Существует несколько видов стратегического управления: управление на уровне корпораций — портфельная стратегия; управление на уровне отдельных организаций, входящих в корпорацию — деловая стратегия; управление на уровне отдельных подразделений — функциональная стратегия. Для выбора конкретной стратегии развития необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организации, а также признаки, по которым проводится классификация стратегий. Признаками классификации могут быть: степень охвата рынка, качество выпускаемой продукции, уровень издержек, уровень цен и др. Для реализации выбранной стратегии необходимо проводить стратегические изменения, характер которых зависит от потенциала организации и ее способности эффективно работать в новых условиях. Стратегические изменения как правило носят комплексный характер и охватывают изменения в организационной структуре, в технологии производства продукции, мотивации персонала и организационной культуре. Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в определенной последовательности, в зависимости от конкурентной позиции данной организации в отрасли. Выбранная стратегия проверяется на соответствие выбранным целям организации и доводится до реализации с учетом необходимых требований к выпускаемой продукции со стороны рынка потребителей.

В результате написания курсовой работы я выполнила поставленные перед собой задачи:

ü   рассмотрела понятие предприятия, как субъект хозяйствования;

ü   выделила основные функции управления предприятием;

ü   объяснила теоретическую основу стратегического планирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.         Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000.

2.         Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – 2-е изд. ИНФРА-М, М.; 2000.

3.         Волков О.И., Девяткин О.В., Экономика предприятия (фирмы): Учебник. – 3-е изд. ИНФРА-М, М.; 2002.

4.         Волков О.И., Позднякова В.Я. Экономика предприятия (фирмы): Практикум, ИНФРА-М, М.; 2003.

5.         Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций, ИНФРА-М, М.; 2003.

6.         Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика фирмы: Учеб. пособие. ИНФРА-М, М.; 2000.

7.         Гиляровская Л.Т., Экономический анализ: Учебник для вузов, ЮНИТИ-ДАНА, М.; 2001.

8.         Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: Филинъ, 2000.

9.         Горфинкель В.Я., проф. Швандара В.А. Экономика предприятия. ЮНИТИ-ДАНА, М.; 2003.

10.      Грузинов В.П. Экономика предприятия. ЮНИТИ, М.; 2002.

11.      Грязновой А.Г., Федотова М.А., Оценка бизнеса: Учебник Финансы и статистика, М.; 2000.

12.      Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник – 2е изд. – Новое издание, Мн.; 2001.

13.      Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л., Экономика предприятия: Учебник. ИНФРА-М, М.;2003.

14.      Мильнер Б., Лиис Ф., Управление современной компанией: Учебник. ИНФРА-М, М.; 2001.

15.      Мишин В.М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. ЮНИТИ-ДАНА, М.; 2000.

16.      Муравьева Т.В., Экономика фирмы: Учебное пособие, Мастерство, М.; 2002.

17.      Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Управление организацией: Учебник. – 2е изд. ИНФРА-М, М.; 2002.

18.      Прокопчук Л. О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие для вузов. – СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2000.

19.      Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2006.

20.      Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. – М.: Экономистъ, 2004.

21.      Скляренко В.К., Волков О.И. Экономика фирмы: Словарь-справочник, ИНФРА-М, М.; 2000.

22.      Скляренко В.К., Кожин В.А., Поздняков В.Я. Экономика организаций (предприятий): Учеб. пособие, НИМБ, Н. Новгород; 2003.

23.      Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Конспект лекций. ИНФРА-М, М.; 2003.

24.      Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. ИНФРА-М, М.; 2006.

25.      http://www.finsector.com/ - сайт финансового просвещения.

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

Добровольное и институциональное объединение предприятий (организаций).[10]

Предприятия имеют право добровольно объединять свою научно-техническую, производственную, коммерческую и другую деятельность, если это не идет в разрез антимонопольному законодательству. Наряду с добровольными объединениями создаются и функционируют институциональные объединения.

Ассоциация ― простейшая форма добровольного объединения предприятий с целью постоянной координации хозяйственной деятельности. Ассоциация не имеет права вмешиваться в производственную и коммерческую деятельность кого-либо из ее участников.

Корпорация ― договорное объединение, созданное на основе соединения производственных, научных и коммерческих интересов, с передачей отдельных полномочий централизованного регулирования деятельности каждого из участников.

Консорциум ― это временное уставное объединение промышленного и банковского капитала в целях совместного проведения крупной финансовой операции (инвестирование крупного промышленного проекта).

Концерны ― это многоотраслевое акционерное общество, характеризующееся единством власти и контроля. Концерны объединяют в себе предприятия различных отраслей, которые вследствие объединения теряют свою самостоятельность.

Картели ― договорное объединение предприятий (фирмы) одной отрасли для осуществления совместной коммерческой деятельности (регулирование сбыта изготовленной продукции).

Синдикаты ― организационная форма существования разновидности картельного соглашения, которая предусматривает реализацию продукции участников через создание совместного органа сбыта или через сбытовую сеть одного из участников объединения (или для закупки сырья). Такая форма объединения предприятий является характерной для отраслей с массовым производством однородной продукции.

Тресты ― монополистическое объединение предприятий, которые раньше принадлежали разным предпринимателям, в единый производственно-хозяйственный комплекс. При этом предприятия полностью теряют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность.

Холдинги ― специфическая организационная форма объединения капиталов: интегрированное общество, которое непосредственно не занимается производственной деятельностью, а использует свои деньги на приобретение контрольного пакета акций других предприятий, которые являются участниками концерна или другого добровольного объединения. Объединяемые в холдинги субъекты имеют юридическую и хозяйственную самостоятельность, однако, право решения основных вопросов их деятельности принадлежит холдинговой компании.

Финансовые группы ― объединение юридически и экономически самостоятельных предприятий разных отраслей народного хозяйства. В отличии от концерна во главе финансовой группы становится один или несколько банков, которые распоряжаются капталом предприятий, входящих в состав финансовых групп, координируют все сферы их деятельности.

Рис. 1. Структура линейного управления.

 

Рис. 2. Линейно - штабная форма управления.

 

Рис. 3. Функциональная форма управления.

Рис. 4. Основные этапы процесса стратегического управления.

Рис. 5. Взаимосвязь этапов стратегического развития организации (предприятия).

Рис. 6. Блок-схема процесса выбора конкретной стратегии организации

Рис. 7. Матрица возможностей по товарам/рынкам

 

Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, т.е. «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается такая стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем проникновения на новые географические территории, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п.

Квадрат III означает направленность стратегии на разработку продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары, улучшив их качество, и реализует свою продукцию лояльно настроенным клиентам.

Квадрат IV — стратегия диверсификации. Она применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в случае, если организация желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не создает полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, которая будет пользоваться вниманием покупателей.

[1] См приложение.

[2] См. приложение Рис. 1.

[3] См. приложение Рис. 2.

[4] См. приложение Рис. 3.

[5] Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов. Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

[6] См. приложение Рис 4.

[7] См. приложение Рис 6.

[8] См. приложение Рис 6.

[9] См. приложений Рис. 7.

[10] http://www.finsector.com/ - сайт финансового просвещения.