Пути и методы укрепления дисциплины труда в ОАО «ГМЗ № 2»

3. Пути и методы укрепления дисциплины труда в ОАО «ГМЗ № 2»

Укрепление дисциплины труда является важнейшим направлением организации труда. В целях улучшения условий труда в ОАО «ГМЗ № 2» разрабатываются мероприятия по охране труда и технике безопасности. Важнейший участок организации труда - погрузочно-разгрузочные операции и использование средств механизации. Мероприятия по охране труда и соблюдению правил безопасности на этих участках включают проведение инструктажа работников по обслуживанию устройств и механизмов, обучению лиц, работающих на лифтах, погрузчиках, кранах, периодическое проведение проверок технического состояния средств механизации и приспособлений.

Ответственность за состояние охраны труда, технику безопасности и санитарное состояние помещений возлагается на директора ОАО «ГМЗ № 2».

Воспитательная работа с кадрами в ОАО «ГМЗ № 2» заключается в воспитании у работников честного отношения к своим обязанностям, к труду; бережного отношения к товарам, к борьбе за сокращение потерь товаров, времени, материальных и денежных средств в процессе осуществления технологического процесса.

Воспитательная работа также направлена на укрепление дисциплины труда. Анализ причин, вызывающих нарушения дисциплины труда, позволяет определить направления этой работы. Целью воспитательной работы должны стать рост творческой активности работников ОАО «ГМЗ № 2».

В целях укрепления дисциплины труда в ОАО «ГМЗ № 2» была разработана процедура оценки уровня удовлетворенности трудом работников ОАО «ГМЗ № 2», состоящая из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала ОАО «ГМЗ № 2». Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования работники ОАО «ГМЗ № 2» заполнили анкету (таблица 3.1), необходимо было поставить любой знак в той графе, с каким утверждением они были согласны.

Таблица 3.1 Анкета

№ п/п	Наименование фактора производственной ситуации	Совершен-но удовлет-ворен	Удовлетво-рен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетво-рен	Совершенно не удовлетворен
1	2	3	4	5	6	7
1	Содержание труда				x
2	Занимаемая должность		x
3	Заработная плата				x
4	Премия за год		x
5	Премия к отпуску				x
6	Премия в течение года		x
7	Условия труда	x
8	Организация труда					x
9	Оплата проездных билетов	x
10	Оплата детских путевок			x
11	Содержание информации на доске объявлений	x
12	Подарки к Дню рождения	x
13	Подарки к Новому году	x
14	Организация и содержание корпоративного праздника	x
15	Организация Нового года		x
16	Программа «Здоровье»	x
17	Отношения с непосредственным руководителем					x
18	Отношения с коллегами		x

В графе «Ваши пожелания и замечания» встречались следующие записи:

Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа «Здоровье» будет продолжена.

Второй этап.

В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ОАО «ГМЗ № 2». Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям ОАО «ГМЗ № 2». Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ОАО «ГМЗ № 2», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отделении.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

-совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

, (3.1)

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри отделения), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.

Воспользовавшись таблицей 3.2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Таблица 3.2 Интерпретация числовых значений (Iуд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отделениям сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3 Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)

№ п/п	Фактор	Коммерче-ский отдел	Экономии-ческий отдел	Бухгалте-рия	Инженерно-техническая служба	Произ-водство	Средний индекс по фактору
1	Содержание труда	0,75	0,79	0,76	0,83	0,15	0,66
2	Занимаемая должность	0,68	0,56	0,66	0,74	0,4	0,61
	…	…	…	…	…	…	…
17	Отношения с непосредствен-ным руководителей	0,56	0,67	0,6	0,67	0,38	0,58
18	Отношения с коллегами	0,56	0,67	0,6	0,67	0,38	0,58
	Итого:	0,74	0,65	0,76	0,73	0,43	0,64

Согласно результатам, занесенным в таблицу 3.3, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном отделении сотрудников.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 3.4 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ОАО «ГМЗ № 2» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Таблица 3.4 Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

№ п/п	Наименование фактора производственной удовлетворенности	Средний индекс
1	Оплата проездных билетов	0,83
2	Организация и содержание корпоративного праздника	0,83
3	Подарки к Дню рождения	0,82
4	Подарки к Новому году	0,82
5	Организация Нового года	0,75
6	Оплата детских путевок	0,71
7	Программа «Здоровье»	0,68
8	Организация труда	0,67
9	Условия труда	0,65
10	Содержание информации на доске объявлений	0,63
11	Содержание труда	0,62
12	Занимаемая должность	0,6
13	Премия в течение года	0,56
14	Отношения с непосредственным руководителем	0,56
15	Отношения с коллегами	0,56
16	Премия за год	0,54
17	Премия к отпуску	0,53
18	Заработная плата	0,24
Общий индекс удовлетворенности по предприятию		0,64

В таблице 3.4, серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

Таким образом, в целях устранения текучести кадров в ОАО «ГМЗ № 2» мы применили метод удержания сотрудников и получили информацию для принятия решений. После чего по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, проводится анализ. Указываются возможные причины именно такого значения индекса удовлетворенности, даются рекомендации, как поддержать или повысить удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом. Для этого дополнительно используются данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:

1) разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, и т. п.), программу обучения специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу «Дети» (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т. д.);

2) пересмотреть среднюю заработную плату;

3) рассмотреть возможность дополнительного приобретения оборудования;

4) скорректировать программу «Здоровье» (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. д.), пакет социальных выплат и льгот;

5) составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отделения ОАО «ГМЗ № 2», как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления дисциплинарными отношениями и уменьшению текучести кадров.

Выводы и предложения

Подводя итог проведенных в работе исследований, можно констатировать тот факт, что совершенствование механизма управления и стимулирования труда представляет собой сложный процесс.

Ни у кого не возникает сомнения необходимость комбинирования материальных и моральных методов мотивирования персонала. Материальными методами мотивирования могут выступать (помимо традиционных зарплат и премий) ценные подарки, льготные целевые ссуды и кредиты, перевод на более высокооплачиваемую должность (не обязательно более статусную при этом) и др. Система штрафов также входит в материальные методы мотивирования, но, так сказать, со знаком «минус». Наиболее распространенные моральные способы мотивирования - различные формы благодарности, перевод на более статусную должность без повышения оклада, участие в различных рейтингах и др. При этом система различных нематериальных взысканий (выговоры и т.д.) - вторая сторона этой медали.

При материальных методах мотивации и стимулирования необходимо помнить, что после удовлетворения базовых потребностей, деньги могут служить в качестве мотивирующего фактора лишь для 10-30 % работников, но они не окажут влияния на оставшихся 70-90 % работников. Поэтому, если менеджер хочет использовать деньги в качестве побудителя к труду, то он должен:

- подбирать на работу соответствующих людей;

- платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100 % основного оклада); а также

- создавать «денежный» настрой в рабочей группе. Деньги и только деньги не являются решающим мотиватором производительного и качественного труда.

Поэтому в ОАО «ГМЗ № 2» необходимо создать комплексную систему мотивации и стимулирования труда, которая должна включать сочетание административных, экономических и морально-психологических методов мотивации и стимулирования труда.

Данная система должна включать:

- улучшение параметров работы: повышение разнообразия умений и навыков, повышение целостности и важности работы для сотрудника.

- индивидуальный подход с мотивации и стимулированию ключевых сотрудников на основе определения их ведущих мотивов.

Гибкое использование административных методов управления, как направление совершенствования мотивации и стимулирования труда, должно включать:

- преобладание косвенных методов воздействия (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

- внедрение так называемого «пятиэтапного дисциплинарного процесса».

- сочетание административных и морально-психологических методов при увольнении сотрудников.

Среди направлений совершенствования материального стимулирования необходимо выделить:

- систему правил, которые необходимо соблюдать при использовании данных поощрений и взысканий.

- установление конкурентоспособной заработной платы, на основе преобладания переменной части оплаты труда, при одновременном повышении производительности труда.

Социально-психологические аспекты мотивации и стимулирования труда должны включать:

- определение на основе специальных методик психологических характеристик работника.

- внедрение системы мероприятий, направленную на скорейшую социализацию новых работников.

- периодическую оценку морально-психологического климата в коллективе и корректировка, на основе этих данных, мер по улучшению климата.

- делегирование ответственности вниз, увеличение автономии, усиление обратной связи.

Таким образом, укрепление дисциплины труда является важнейшим направлением организации труда. Дисциплина труда предполагает добросовестное выполнение работниками возложенных на них обязанностей по рациональному использованию орудий труда, рабочего времени, соблюдению режимов, последовательности и способов обработки предметов труда, повышению его производительности, улучшению качества продукции, соблюдению правил охраны труда и техники безопасности.

Дисциплина труда - широкое понятие, включающее в себя технологическую, производственную и трудовую дисциплину.

Технологическая дисциплина предусматривает точное соблюдение режимов, последовательности и способов ведения технологических процессов. Уровень технологической дисциплины может характеризоваться величиной брака, количеством случаев отклонений от установленной технологии.

Трудовая дисциплина предусматривает строгое соблюдение работниками правил установленного внутреннего трудового распорядка (своевременного начала смены, обеденного перерыва, перерывов на отдых и личные надобности и т.п.).

В целях укрепления дисциплины труда в ОАО «ГМЗ № 2» была разработана процедура оценки уровня удовлетворенности трудом работников предприятия, состоящая из трех этапов: разработки анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации; проведения анкетирования; анализа уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Говоря о преимуществах предлагаемого метода, следует отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отделения ОАО «ГМЗ № 2», как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров, а также укрепления трудовой дисциплины.

Литература

1.       Декрет президента от 26.07.99 г. № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительной дисциплины» (Нар. газета, 28.07.99 г.).

2.       Трудовой Кодекс Республики Беларусь (от 26.07.99 г.).

3.       Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.

4.       Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Форум: Инфра-М, 2004. – 256 с.

5.       Гончаров В.И. Менеджмент предприятия. В 2ч. Ч. 2. – Мн.: МИУ, 2003. – 256 с.

6.       Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624 с.

7.       Гончаров В.И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. – Мн.: НИУ, 2000. – 160 с.

8.       Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.

9.       Лебедева С.Н., Мисникова Л.В. Экономика и организация труда. – Мн.: ООО «Мисанта», 2002 – 166 с.

10.    Менеджмент: Деловая карьера / Н.П. Беляцкий. – Мн.: Вышэйшая школа, 2001. – 302 с.

11.    Организация, нормирование и оплата труда: Учеб. пособие/А.С. Головачев, Н.С. Березина, Н.Ч. Бокун и др.; Пд общ. Ред. А.С. Головачева. – М.: Новое знание, 2004. – 496 с.

12.    Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2001. – 304 с.

13.    Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: «Дашков и К», 2002. – 1012 с.

14.    Трудовое право. Учебник под редакцией В.М. Семенкова. – М.: Амалфея, 2002 г.

15.    Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др. – 2-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2004 – 672 с.

16.    Экономическая социология / И.К. Галко, Е.З. Ломоносов. – Мн.: Бел. Наука, 2001. – 717 с.