Основные отличия японской школы управления качеством от европейской и американской

2.3 Основные отличия японской школы управления качеством от европейской и американской

Японская и американская, европейская школы управления качеством различны в своей основе. Японцы ставят акцент на управление качеством, строя всю дальнейшую систему управления производством на этой основе. Именно управление качеством дает основу для управления персоналом, закупками и продажами и другими сторонами производства.

Американская и европейская школы управления производством основаны на управлении персоналом. Здесь положена в основу идея о том, что правильная мотивация персонала обусловит высокое качество производимой продукции.

Таким образом, различия в управлении качеством заложены в основах систем управления производством.

Японская модель управления производством сформировалась с некоторым запозданием и в других условиях по сравнению с западной. Большое значение для ее успешного развития, в том числе с использованием иностранных технологий, имел собственный опыт японских компаний, который накапливался ими еще до войны.

Западная управленческая модель в своих типических чертах оформилась одновременно с "классической", фордистской системой производства и распределения массового типа. На этой основе был выработан особый механизм классового компромисса, который срабатывал в результате строгого юридического оформления отношений между субъектами рынка труда. В рам-; как этой модели жесткая организация труда, основанная на методах "научного управления" Ф.Тэйлора, предлагалась "в одном | пакете" с фордистским типом производства; со своей стороны, работники получали заработную плату, соответствующую производительности их труда.

В Японии нехватка средств, необходимых для масштабных вложений в основной капитал, а также относительная узость внутреннего потребительского рынка, с одной стороны, долгое время сдерживали развитие производственно-потребительской модели массового типа, а с другой - привели к использованию человеческих ресурсов (единственного, чем страна располагала в избытке) в качестве главного источника этого развития. Жесткость ситуации толкала руководство компаний к поиску путей рационального использования этого источника, что в результате привело к утверждению патерналистской, "кооперативной" системы трудовых отношений, которые строились на долговременной основе и не предполагали предъявления сиюминутных требований сторон друг к другу. В эту систему укладывались такие широко известные "сугубо японские" (и нередко называемые "иррациональными") признаки, как долговременный ("пожизненный") наем персонала, уменьшавший потери от текучести кадров, и снижавшая остроту социальных конфликтов практика создания пофирменных (а не отраслевых) профсоюзов, и система старшинства, экономически эффективная в условиях экстенсивной модели производства и благоприятной демографической ситуации[36].

Важно подчеркнуть, что после войны японская система управления развивалась как синтез патернализма и современных методов. Среди последних более заметное место, чем до войны, занял видоизмененный тэйлоризм, который на Западе, где он применялся, так сказать, в "чистом" виде и приводил к упрощению труда, во многом потерял свою прежнюю эффективность и привлекательность. В японской фирме в отличие от жесткой классической схемы "машина-человек" основу организации труда (и вместе с тем начальную единицу управления) составляет не отдельный работник с узко ограниченными трудовыми функциями, а группа людей, которой дается некоторая свобода принятия решений при определении способов выполнения производственной задачи.

В результате организационная структура японского предприятия приобрела большую (по сравнению с западной) гибкость, что делает японский опыт образцом для подражания именно с позиций рациональной оптимальности. Гибкая и "кооперативная" японская модель управления отчасти сняла, отчасти смягчила многие проблемы, с которыми уже не справлялась "рациональная" (а правильнее сказать, механистическая) западная система. По мнению японского ученого Коикэ Кадзуо, именно гибкая организация труда в японских фирмах привела к обогащению его содержания и к формированию здесь многопрофильной высококвалифицированной рабочей силы нового типа. Основной ее характеристикой стала способность исполнять широкий спектр функций, т.е. качество, которое связывает весь производственный процесс воедино (а не дробит его на части, что происходит в соответствии с принципами "научного управления" Тэйлора)[37].

Успехи японской системы управления в этой области отразила популярная формула "от фордизма к тоётизму", связавшая в общественном сознании состоявшийся переход Японии к новым формам организации труда с именем компании "Тоёта", поразившей воображение западных конкурентов своим быстрым продвижением на зарубежные рынки сбыта. Однако тогда процесс формирования системы управления в Японии на основе синтеза традиционных и современных методов остался для исследователей практически незамеченным. В первые годы после окончания второй мировой войны на Западе господствовало мнение, что Япония уже никогда больше не будет оказывать значительного влияния на мировую экономику. Поэтому в то время в мире мало интересовались, каким образом японские компании организованы и как они управляются.

Недостаточная изученность японского опыта управления того периода имела весьма отрицательные последствия. Она привела к недопониманию того, что же на самом деле происходит в этой области производственной системы Японии, и к гипертрофированному выделению, идеализации и даже мифологизации одних сторон японской практики управления на фоне игнорирования других.

Начиная с середины 50-х годов характер экономического развития Японии показал, что сложившееся о ней мнение ошибочно. Японская экономика не только быстро восстановилась, но и продемонстрировала вскоре самые высокие в мире темпы развития, чем привлекла внимание западных ученых, пытавшихся объяснить "японский феномен". В общий поток исследований, рассматривающих факторы экономического роста Японии, включились и работы, посвященные вопросам управления японскими фирмами.

Этот второй период исследования японской теории и практики управления, завершившийся к концу 60-х годов, можно охарактеризовать как "период Абегглена", так как почти все работы и идеи того времени так или иначе основываются на взглядах американского ученого Дж.Абегглена, высказанных им в 1956 г[38].

В своих трудах Абегглен создал образ японской организации, системы и функции которой коренным образом отличаются от западных, и в частности от американских. В его интерпретации на первый план выступили различия, которые существовали между японскими и американскими компаниями. Это увлекло многих ученых, обратившихся к изучению "японской специфики", характер которой был подсказан Абеггленом, задавшим тем самым общий тон всем работам. С его легкой руки в сознании исследователей прочно утвердился "неповторимый японский стиль" управления японской фирмой, имевший три неотъемлемые, так сказать, "священные" черты (sacred treasures): пожизненный наем, система продвижения по старшинству и так называемые пофирменные (т.е. встроенные в структуру фирмы) профсоюзы. О том, что японская система управления обладает качествами вполне "западными", ни Абегглен, ни его последователи не подозревали.

Тот факт, что большая часть последователей Абегглена сфокусировалась на всем "необычном" в японской практике управления, свидетельствовал о развитии тенденции к некритическому восприятию японской действительности и абсолютизации внешних форм ее проявления. Впоследствии эта тенденция была подмечена в ряде работ, в том числе японских авторов, которые подчеркивали, что далеко не все, что считалось "монопольной принадлежностью" Японии, таковым и являлось'3. Так, в 50-60-х годах, когда экономика США процветала, крупные американские корпорации точно так же, как и японские, предлагали своему персоналу нечто похожее на пожизненный наем. Более того, хотя продвижение по службе и заработная плата в компаниях США зависели в основном от производительности труда и заслуг работников (merit system), возраст также играл большую роль в системах материального стимулирования кадров. Все эти отголоски патернализма на Западе оставались необъясненными с теоретической точки зрения и были малозаметны для исследователей[39].

С появлением книги Абегглена направление теоретических и эмпирических исследований японского менеджмента перешло в русло культурно-детерминистских и "традиционалистских" толкований. Позднее в них весьма активно включились и японские авторы во главе с профессором Токийского университета Наканэ Тиэ, разрабатывавшие социальные проблемы в духе своей теории "нихондзин рон" (японской исключительности). Это придало ""традиционалистскому" направлению, к тому времени уже широко критикуемому, второе дыхание.

Особенностью исследований того периода была склонность авторов останавливаться на рассмотрении лишь отдельных аспектов японского менеджмента и не анализировать его как систему. Однако к концу 60-х годов положение стало постепенно меняться. Первой ласточкой стала вышедшая в 1968 г. работа американского ученого Майкла Ёсино, где была сделана попытка показать, как различные структуры японской организации взаимодействуют друг с другом и функционируют в качестве единой системы.

Заключительным трудом "периода Абегглена", появившимся уже в 1972 г., была работа самого Дж.Абегглена, в которой автор по-прежнему рассматривал пожизненный наем, продвижение по старшинству и пофирменные профсоюзы как три "священных столпа" японского менеджмента, но делал это уже с использованием системного подхода, показав взаимодействие этих черт друг с другом.

Несмотря на прогресс, достигнутый благодаря системному подходу, работы "периода Абегглена" продолжали основываться на объяснении особенностей японской модели управления исключительно с социокультурных позиций. Вся логика японской системы управления и ее отличий от западной укладывалась в контекст культурной и исторической уникальности страны.

Возможно, столь большое внимание к культурному фактору объяснялось тем, что очень немногие западные ученые знали в то время японский менеджмент настолько, чтобы говорить о нем компетентно. Поэтому, поскольку для них было ново абсолютно все, они сфокусировали свое внимание в первую очередь на том, что было для них необычным, не заботясь особенно о том, чтобы искать то общее, что можно увидеть в любой другой стране. Первыми на недопустимость такого подхода указали американский ученый Роберт Марш и его японский соавтор Маннари Хироси, которые подчеркнули, что акцент на различиях оставляет без ответа вопрос о том, что же в японском менеджменте является самым важным. Ведь различия могли быть несущественными или чисто декоративными, только прикрывавшими суть, ничем не отличавшуюся от западного образца.

Своеобразной компенсацией за увлечение японской спецификой, характерное для "периода Абегглена", стали 70-е годы, когда возобладала тенденция объяснять отличительные черты японского менеджмента (если они вообще признавались) вне рамок японской культурной традиции. Наиболее популярными теориями, объяснявшими практику управления японскими фирмами, в то время были бихевиоризм и другие идеи, связанные с базовой управленческой концепцией "человеческих отношений". Весьма распространенными стали исследования трудовых отношений в Японии с нормативно-правовой точки зрения, свойственной одному из направлений в рамках этой концепции[40].

Так, исследование, проведенное в 1971 г. американским ученым Р.Коулом с применением социологических методов, подводило поведение японских рабочих ("синих воротничков") под западную модель классового самосознания. Этот подход был особенно очевиден в сравнительных исследованиях. Типичным примером может служить одна из работ английского ученого Р.Дора, в которой он, сравнивая управление предприятиями в Англии и Японии, сосредоточил свое внимание на анализе трудовых отношений в ключе западных теорий, не отрицая специфики их проявления в Японии. Такой подход встречается и в исследованиях, рассматривающих отдельные примеры из японской практики управления. Так, английский ученый Р.Кларк встраивал результаты своих полевых наблюдений в общую канву западной социологической науки, применив так называемый антропологический метод к изучению проблем управления служащими ("белыми воротничками") в японских компаниях.

В той или иной степени все эти работы имели общую цель: объяснить японский опыт с помощью известных управленческих концепций, подгоняя объяснения под общий ранжир западных моделей или объясняя, почему этот опыт под него не подпадает, В конце концов все эти попытки втиснуть "японский феномен" в прокрустово ложе западных представлений о "стандартной" модели вылились в дискуссию о "конвергенции" и "дивергенции" путей развития управления персоналом в Японии и на Западе[41].

Основной довод в пользу конвергенции состоит в том, что влияние научно-технического прогресса на развитие управления одинаково во всем мире, и именно оно приводит к "усреднению" его модели. Соглашаясь с тем, что роль науки и техники в создании предпосылок развития организации очень велика, приверженцы идеи дивергенции считают, однако, что в каждой стране эти предпосылки используются по-разному. Они справедливо полагают, что организация - это нечто большее, чем простая сумма технологии и структуры.

Дебаты по вопросу о "конвергенции-дивергенции" надолго отвлекли научные силы от проблем, связанных собственно с управлением японскими фирмами и вновь сосредоточили внимание исследователей на вопросе о его отличительных чертах в Японии. Весь спор в конце концов свелся либо к апологетике уникальности японского опыта, либо к безоговорочному его отрицанию. Такие авторы, как Р.Коул, Т.Ролен и Р.Кларк, будучи сторонниками теории дивергенции, считали, что система японского менеджмента уникальна и никогда не будет похожа на что-либо существующее в Соединенных Штатах. В противоположность им Р.Марш и Х.Маннари, наиболее известные критики теории "японской исключительности", заявляли, что отличия не имеют большого значения и что структура и управление в японских организациях скопированы с западных моделей. Возможно, самую необычную оценку дал Р.Дор, который заключил, что конвергенция имеет место, но при этом не Япония копирует Запад, а, наоборот, именно эта страна в будущем станет для западных стран образцом для подражания[42].

Первая половина 1980-х годов ознаменовалась событиями, имевшими большое значение для понимания японской практики управления. Сами эти события во многом были вызваны обострением социально-экономического положения во всем мире. После второго нефтяного кризиса, когда инфляция быстро набирала обороты, у потребителей в странах Западной Европы и в США росло ощущение, что в магазинах предлагались исключительно японские товары. Американским производителям казалось, что их японские конкуренты были непобедимы, а сами они уже неспособны что-либо сделать в ответ. Именно в то время за рубежом начались по-настоящему серьезные и всесторонние исследования японского менеджмента.

Изменения в отношении к японскому опыту и в характере его осмысления отразила изданная в 1981 г. работа У.Оути "Теория Z", в которой автор представил японский менеджмент как модель, на примере которой должны учиться американские менеджеры, чтобы преодолеть стоявшие перед ними проблемы. Как свидетельствует само название этой работы, автор претендовал скорее на теоретическую преемственность своего исследования, чем на создание новой концепции. Однако большой резонанс, вызванный его исследованием во всем мире, и в первую очередь в США, способствовал тому, что высказанные в нем мысли сразу обрели статус нового слова в теории управлении и, поддержанные другими исследователями, послужили формированию очередной базовой концепции управления, известной в настоящее время под названием "культура организации" или "организационная культура".

Согласно взглядам сторонников этой концепции, каждая организация должна обладать собственной культурой, под которой подразумевается определенная система ценностей, разделяемых всеми членами организации. Эта система ценностей не может противоречить системе тех естественных национальных ценностей, в условиях которых функционирует данная организация, но вместе с тем представляет собой относительно самостоятельное явление. Более того, по замыслу и рекомендациям авторов этой концепции организационная культура должна сознательно и целенаправленно конструироваться менеджментом с целью создания необходимой мотивационной среды как основы для идентификации персонала с организацией. С последним обстоятельством связываются особые возможности по эффективному управлению персоналом и организацией в целом.

Концепция "организационной культуры", несомненно, была привязана к японскому способу управления и в глазах американских исследователей была связана со спецификой его социокультурных корней. Ее содержание отражало весь накопленный японскими корпорациями опыт по созданию специфической среды (культуры организации) как условия формирования желаемого образа поведения персонала, основанный в том числе на использовании привычной для него (персонала) формы национальной жизни и традиционных национальных ценностей. Вместе с тем очевидно и то, что на практике создание культуры организации является управленческой технологией, которая не имеет принципиальных противопоказаний к применению в любой другой стране. Создание мотивационной среды с учетом требований к ней со стороны людей, обладающих определенной системой ценностей, равно как и создание такой системы ценностей, доступно организации, функционирующей где угодно[43].

Новая концепция весьма удачно встроилась в общее направление развития теоретической мысли, пополнив собой ряды так называемых нормативных концепций управления, исходящих из важности учета групповых норм поведения людей в процессе управления ими (отсюда их название). К их числу относятся и уже упоминавшиеся нами концепции "совершенствования производственных отношений" и "человеческих отношений". Концепция "организационной культуры" просто раскрывает новые формы применения тех же самых принципов, которые обладают, так сказать, вполне интернациональным потенциалом[44].

Ирония судьбы каждой новой и сколько-нибудь значимой управленческой концепции, однако, состоит в том, что практики сразу воспринимают их положения как панацею от всех бед и склонны рассматривать их не вместе, а нередко вместо тех технологий, которые уже применялись (и нередко вполне эффективно). К этому приводит как слишком большая увлеченность теоретиков своими идеями, так и профанация этих идей в результате их безудержной рекламы на том этапе, когда последователей еще не так много, а других средств привлечь внимание практиков порой и вовсе нет. Результатом является быстрое разочарование в действенности идей и их отторжение. Такой судьбы не избежала и концепция "организационной культуры".

Появление многочисленных книг и статей, освещавших положение вещей в Японии в духе этой концепции и содержавших порой достаточно точную информацию, зачастую сопровождалось поверхностными и некритическими рекомендациями, реакция на которые не заставила себя ждать. Обвинения в "фальшивых обещаниях японского чуда" составили содержание целого жанра научной критики теории "организационной культуры", авторы которой, заняв диаметрально противоположную позицию и доказывая несостоятельность теории, использовали приемы, поразительно сходные с приемами своих оппонентов. Они опирались на факты, подтверждавшие их позицию, и опускали все то, что могло бы ее поколебать.

Исключений было немного. Среди них следует назвать теоретический труд американских ученых Н.Натвани и В.Пуцика, в котором они подчеркивали необходимость искать причины эффективности японского менеджмента в его целостности как систе-мы. В связи с этим следует отметить, что вопрос об эффективности управления японскими фирмами, который был спровоцирован дебатами по поводу практической значимости концепции "организационной культуры", быстро вышел за рамки этой дискуссии. Все чаще он помещался в контекст исследований японской производственной системы в целом и связывался с промышленной политикой государства[45].

Трудно переоценить значение концепции "организационной культуры" для самой Японии. Впервые с того момента, как в этой стране и за рубежом стали интересоваться проблемами управления японскими фирмами, был получен инструмент исследования, разработанный на базе не иностранной, а отечественной практики. Впервые же о нем заговорили и как о средстве, имеющем широкий диапазон применения за рубежом. Важным позитивным результатом исследований того периода было то, что они сфокусировали внимание на японском менеджменте и бизнесе и, желали того их авторы или нет, конкретно поставили вопрос о возможности использования японского опыта управления в другой культурной среде. Особое место занимают работы профессора Коикэ Кадзуо из университета Хосэй (Токио) и его последователей, выступивших с целой серией аргументов в пользу рациональных начал управления японскими фирмами и с новой критикой взглядов "традиционалистов-культурологов", интерес к которым вновь был подогрет в связи с возникновением концепции "организационной культуры" на "специфически японском" материале.

Но, возможно, самым существенным, хотя и косвенным результатом возникновения этой концепции стала возможность принципиально по-новому подойти к осмыслению японского опыта управления. Концепция "организационной культуры" рассматривает управление как результат органического синтеза известных технологий, которые, будучи приспособлены к конкретным внешним условиям, обеспечивают возникновение в организации внутренней мотивационной среды. Применительно к японскому опыту важно подчеркнуть, что такой синтез был достигнут во многом на эволюционной основе, когда одна управленческая технология не замещалась другой а совмещалась с ней, соответственно видоизменяясь.

С увеличением влияния японских транснациональных корпораций (ТНК) на мировую экономику усилилась и исследовательская работа по их изучению. Одновременно возросло значение теорий, объясняющих специфику японского менеджмента и способствующих его приспособлению к условиям функционирования в иной культурной среде. Сравнение с западными ТНК и анализ применения японского опыта за рубежом дали основание исследователям более уверенно выделять в системах управления значение "культурного" фактора. В свою очередь, это укрепило позиции тех моделей, которые основываются на теориях, так или иначе склоняющихся к "культурной" версии эффективности японского менеджмента[46].

Со вступлением в 90-е годы, характеризующиеся развитием кризисной ситуации в экономике Японии, стали нарастать тенденции к кардинальной трансформации сложившейся в стране системы управления. Они касаются прежде всего области кадрового менеджмента и таких связанных с ним систем, как пожизненный наем, система должностного продвижения по старшинству, повозрастная оплата труда. В практику управления персоналом в японских фирмах начали активно внедряться технологии, более свойственные традиции Запада, и особенно США, чем Японии.

По мере того как нарастал кризис пожизненного найма, в научной литературе развернулась острая дискуссия по вопросу о правомерности отнесения японского типа организации труда к "постфордизму", а всей системы управления персоналом в Японии - к безусловно передовой и достойной подражания. При этом японская система подвергается критике уже не за ее "иррациональность", а скорее с прямо противоположных позиций.

Так, выдвинута целая серия аргументов, доказывающих неправомерность принципиального противопоставления тэйлоризму системы разделения труда на японских предприятиях. Среди них - рост поляризации высоко- и низкоквалифицированного труда, увеличение разрыва между функциями принятия решений и контроля, с одной стороны, и оперативными функциями - с другой. Считается, что эти доминирующие тенденции лишь отчасти компенсируются методами обогащения содержания труда, ротацией работников в пределах ограниченного сегмента работ и квалификаций. По этой причине известный специалист по вопросам труда Кётани Эйдзи называет групповые формы организации труда "гибким фордизмом". "Несмотря на то что некоторые черты этих форм, - считает он, - действительно отличают японскую организацию труда от типично тэйлоровской модели, процесс принятия решений ограничен рамками строго определенной задачи, формулирование и выполнение которой находится под строгим контролем сверху. Определение стратегических задач и принятие решений по финансовому или кадровому менеджменту является прерогативой определенного круга (формального или неформального) людей из высшего звена управления, обладающих реальной властью"[47].

Проблемой в изучении японского опыта управления продолжает оставаться то, что, несмотря на большие достижения в этой области, большая часть современных теоретических изысканий не освещает должным образом тех изменений, которые произошли в экономике Японии в последние даже не пять, а пятнадцать-двадцать лет. Между тем эти изменения огромны. Даже такие наиболее "типично японские" корпорации, как "Тоёта", значительно изменились за последний период. Теоретическое осмысление практики управления не успевает за темпами ее изменений, и, хуже того, исследователи порой даже не знают, что эти изменения вообще имеют место. В большинстве своем существующие подходы к изучению постоянно меняющейся практики управления японскими фирмами, по меткому выражению одного из исследователей, можно сравнить разве что "с пытливостью человека, которым движет надежда понять природу живого-существа, убив и расчленив его на части[48]".

Похожие работы

Основы управления фирмами в Японии. Компания TOYOTA

Скачать

86529

0

0

... многими другими японскими фирмами, а в последствии и фирмами других стран, является компания «ТОЙОТА».О секрете успеха и о принципах управления в компании мы поговорим во второй главе.  2. Особенности управления в компании TOYOTA   2.1 История фирмы TOYOTA В мировом рейтинге автопроизводителей «Тойота» сегодня занимает третью позицию и догоняет лидеров – General Motors и Ford. Такой успех ...

Управление брендом на примере индустрии спортивной моды

Скачать

74381

3

0

... или эмоциональными отличительными свойствами. Сейчас все большую популярность приобретают смешанные формы управления, сочетающие отдельные элементы обеих моделей. Глава 3. Специфика управления брендом в индустрии спортивной моды   3.1 Спортивная и модная индустрия: точки соприкосновения Спортивный стиль в одежде вошел в моду в 1920-е гг. Считается, что первым к нему обратился французский ...

Основы управления качеством

Скачать

36547

1

6

... ведущих предприятий и фирм; снижение дефектности и др. Политика в области качества должна быть изложена в специальном документе, оформлена в виде программы. Общая система управления качеством может иметь подсистемы по отдельным видам продукции или деятельности фирмы. Деятельность по гарантии качества включает: планирование и проектирование; проектирование технологических процессов и ...

Контроль в управлении качеством

Скачать

45681

1

6

... мероприятий, создающих необходимые условия для выполнения каждого этапа петли качества, чтобы продукция удовлетворяла требованиям к качеству. Управление качеством включает принятие решений, чему предшествует контроль, учет, анализ. Улучшение качества – постоянная деятельность, направленная на повышение технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование элементов ...