Сокращение персонала

2.5 Сокращение персонала

На предприятиях давно прошли времена, когда работник, выучившись на фирме или поступив на нее в юные годы, оставался там до пенсии. Такая верность фирме, почти пожизненная идентификация с одним предприятием (что в Японии сложилось в явно выраженную традицию) в наши дни устарели и не нужны ни работнику, ни работодателю. Трудовые соглашения уже не являются "пожизненными". Они заканчиваются "естественным" образом, часто не с уходом человека на пенсию, а с истечением установленного договором срока или даже раньше.

Среди малых и средних предприятий относительно спокойно, без проблем понимается и воспринимается прекращение трудовых отношений по собственному желанию работника. Более того, его привлекательность даже может возрасти, если он в течение трудовой жизни с определенной регулярностью (но не слишком часто) менял место работы. "Вечная верность" предприятию уже не является неоспоримым признаком качества работника. Именно молодые должны накапливать профессиональный опыт на новых местах работы или приобретать его в смежных областях. Совсем другой оборот принимает увольнение, когда оно происходит по инициативе работодателя. На малых и средних предприятиях, где отношения между предпринимателем и работником приобретают очень личный характер и где последний относительно сильнее идентифицируется с предприятием, увольнение особенно неприятно, заявлять о нем и принимать его одинаково трудно. Между тем предприниматель может оказаться в таком экономическом положении, когда он не может выполнять свои обязательства по трудовому соглашению.

К прерогативам ориентированного на сотрудника управления относится, как это жестко звучит, и увольнение при определенных обстоятельствах работника по инициативе самого работодателя. Любое увольнение следует рассматривать в качестве последнего шага, когда применение инструментария управления (собеседования с сотрудником, меры по повышению квалификации, перемещение, изменение служебного профиля и т.д.) оказалось безуспешным.

Увольнение должно быть предметно обоснованным и подтвержденным фактическими материалами (экономическими данными, планами пересмотра показателей и структурных изменений, предложениями о покупке акций, квалификационными требованиями и т.п.). Процесс следует начинать с открытой и честной беседы между предпринимателем и увольняемым сотрудником (возможно участие ответственного за кадры), в которой помимо причин увольнения упоминаются предусмотренные в таких случаях пособия, посредническая помощь при новом трудоустройстве и т.п. К мероприятиям в поддержку увольняемого относят, в частности, социальные планы компании, письменную информацию об окончании трудовых отношений, конкретные предложения, полезные при поисках работы (например, в выделившихся из фирмы подразделениях), предложение о дальнейшем использовании фирменного жилья, социальных учреждений или больничных касс и т.п.

Увольнения могут стать причиной острых внутренних переживаний предпринимателя. Но это хозяйственная реальность. Организация такого деликатного процесса является испытанием на прочность собственной культуры предприятия.

Заключение

Алгоритмы и схемы деятельности управленческой среды, выработанные применительно к условиям централизованной системы управления, оказываются малоэффективными в условиях демократизации и децентрализации управления, усиления взаимодействия государственного и негосударственного управления, наметившегося перехода от стратегического управления к системе глобального управления.

Экономические реформы, проводимые в России, существенно изменили статус организации как основного звена экономики, появились новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим изменились отношения между руководителями организации, между руководителями и подчиненными, между работниками внутри организации, что обусловливает необходимость применения новых механизмов управления персоналом организации в складывающейся рыночной среде, новых механизмов принятия управленческого решения.

Принципы, методы, уровни, технологии выбора управленческого решения, формы коллегиальных решений достаточно многообразны и имеют свою специфику в зависимости от сферы управления и содержательного компонента подсистемы управления персоналом.

Теоретические положения науки управления персоналом не всегда действуют на практике.

Управление персоналом в частных организациях в действительности происходит иногда с нарушением всех вышеперечисленных правил. Например, менеджер по персоналу принимает на вакантную должность специалиста, исходя из собственного жизненного опыта и увольняет сотрудника из-за личных качеств.

Список литературы

1. Горлиенко. Ю.Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. Управление персоналом. [Текст] Серия "Высшее образование". — Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.

2. Значение "человеческого фактора" для малых и средних предприятий. Уанс Йобст Плайнтер / Проблемы теории и практики управления [Текст] 2002, № 2.

3. Управление персоналом [Текст] 2005, № 5,6

4. Бизюкова И. В. Кадры управления; подбор и оценка [Текст] — М., 1998. – 350 с.

5. Зайцев Г. Г. Управление персоналом. [Текст] СПб., 1998. – 265 с.

6. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. [Текст] М., 1999. – 402 с.

7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. [Текст] М., 1998. – 365 с.

8. Кибанов А. Я., Ивановская Д. В. Стратегическое управлениеперсоналом. [Текст] М., 2000. – 520 с.

9. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. [Текст] М., 1997. – 400 с.

10. Трудовое право России: Учебник / Под ред. A.M. Куренного. [Текст] - М.: Юристъ, 2006. — 493 с.

[1] Горлиенко. Ю.Ф., Обухов Д. В.,СамыгинС. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: Феникс, 2004. – С. 5-6

[2] Горлиенко. Ю.Ф., Обухов Д. В.,СамыгинС. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: Феникс, 2004. – С. 7-13

[3] Значение "человеческого фактора" для малых и средних предприятий . Уанс Йобст Плайнтер / Проблемы теории и практики управления, 2002, № 2 . С. 71-76