Система маркетинга и сбыта предприятия

9. Система маркетинга и сбыта предприятия

 

Проводя анализ системы маркетинга на предприятии, можно сказать, что отдел маркетинга не выполняет свои функции на должном уровне, следствием чего является отсутствие высококвалифицированных специалистов данного отдела.

Сбыт или каналы распределения являются звеном, которое соединяет производителя и покупателя (заказчика).

 Сбыт продукции осуществляется, в основном, непосредственно покупателю, заказчику. Реализация продукции рассчитана в основном для корпоративных клиентов, которыми являются: различные предприятия, строительные организации и государственные учреждения.

Между производителем и покупателем (заказчиком) не существует ни каких посредников, то есть это канал распределения нулевого уровня (прямой канал распределения).

Наиболее привлекательными сегментами рынка для предприятия являются строительные организации, различные предприятия и государственные учреждения города Челябинска и области.

Основные поставщики, покупатели и конкуренты.

Основными поставщиками сырья и материалов являются:

руды и агломерата - Богословское рудоуправление и Качканарский горно-обогатительный комбинат,

кокса – ОАО «Алтай-Кокс» г. Заринск и Кемеровский комбинат,

известняка – Марсятское рудоуправление,

мазута – объединение «Перьмнефтеоргсинтез»,

огнеупоров – ОАО «Огнеупоры», ОАО «Комбинат магнезит»,

ферросплавов – Серовский завод ферросплавов, Челябинский электро-механический комбинат и Кузнецкие ферросплавы.

Потребителями продукции ООО «МЕРИДИАН» являются различные машиностроительные предприятия: «ГАЗ» (г. Нижний Новгород), «УАЗ» (г. Ульяновск), «ВАЗ», «Красноярский завод комбайнов» (г. Красноярск), «Уралэлектротяжмаш» и «Уралмаш» в г. Екатеринбурге и другие металлоптторги из различных городов: Нижнего Новгорода, Москвы, Санкт-Петербурга, Воронежа, а также металлургические, конструкторские заводы из разных городов РФ: Самары, Саратова, Екатеринбурга, Иркутска, Воронежа, Челябинска, Новосибирска, Елабуги, Октябрьского, Мурома, Уфы, Казани и др.

 Из стран ближнего зарубежья основными потребителями являются такие страны как Казахстан, Украина, Белоруссия и Узбекистан.

На экспорт с завода в 2005 году уходило примерно 10-15 тыс. тн металлопроката в месяц или около 145 тыс. тн в год, что за год составило приблизительно 35 % всего объема реализации. Самые крупные зарубежные потребители за 2005 год - это фирмы из Италии, Лихтенштейна, Франции, а также Великобритании, Германии и Китая.

Транспортировка продукции осуществляется железнодорожным (вагонами) и автомобильным транспортом.

Главным конкурентом является ЗАО «Волгоградский металлургический завод Красный октябрь», «Магнитогорский металлургический комбинат», «Серовский металлургический комбинат».

Также конкурентами завода являются: Липецкий металлургический комбинат и Орскомихайловский металлургический комбинат (г. Орск). У этих предприятий сортамент продукции проще. Они являются конкурентами Челябинского завода по углеродистой стали. Так, например, один и тот же покупатель покупает калибровку у нашего завода, а углеродистую сталь берет большими партиями у его конкурентов, т.к. она дешевле.

Совсем не конкурентоспособен МЕРИДИАН по уголку и арматурной стали, по причине того, что производство этого металлопроката производится не по ГОСТам, а по ТУ.

Абсолютным монополистом МЕРИДИАН является по производству пустотелой буровой стали, она лучше по техническим характеристикам чем у конкурентов. Так, например, Альметьевский завод буровых установок пробовал закупать буровую сталь в Швеции, но вернулся снова на ЧМК, т.к. его буровая сталь лучше по качественным характеристикам.

По моему мнению, на предприятии ООО «МЕРИДИАН» служба маркетинга не вполне качественно выполняет свои функции вследствие отсутствия квалифицированных специалистов маркетинга, не вполне продумана продуктовая и общая стратегии, направленные на обеспечение постоянного узкого круга потребителей. Так, общий состав клиентской базы за последние три года практически не изменился (2004г – 557 клиентов, 2005- 485 клиентов), а даже снизился в 2005 году, что говорит о необходимости выхода на новые рынки потребителей.

10. Система мотивации персонала

 

С начала своего существования до 2004 года в ООО «МЕРИДИАН» существовала определенная система мотивации персонала, которая включала несколько методов:

Организационно-административные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

2. Использование властных механизмов управления (издание
приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

1.Материальное стимулирование труда работников: заработная плата (оклады и ставки) и премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

1.   Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2.   Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

Основное внимание в «Положениях о системе оплаты и стимулирования труда персонала» на предприятии было уделено материальным методам стимулирования, которые, на самом деле, были малоэффективны и не в полной мере качественно разработаны. Они наиболее типичны для Российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением «Об оплате труда работников», утверждаемым приказом Генерального директора ООО «МЕРИДИАН».

Организационно-административные методы управления персоналом

Управление на предприятии ООО «МЕРИДИАН» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно генеральным директором, контроль над их исполнением возложен на менеджера по персоналу и руководителей подразделений через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

На предприятии осуществлялся прямой директивный механизм воздействия.

Стимулом выполнения управленческих воздействий являлась дисциплинарная и материальная ответственность.

Экономические методы управления персоналом

Анализ экономических методов был проведен по следующим данным.

1)Согласно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» заработная плата включает в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

- базовый оклад, который устанавливается в зависимости от занимаемой должности и уровня образования (высшее, среднее- специальное) указан в таблице 5;

- дополнительная оплата в виде премии не более 10% от оклада месячный (должностной оклад), установленный в трудовом договоре.

- социальные выплаты, рассматривались как вознаграждение не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждение, которое получают за факт работы в данной организации. К ним относятся медицинская страховка, годовая премия за выполнение плана.

Отсюда следует вывод, что заработная плата была весьма ограниченной, заработная плата работников с высшим образованием ненамного отличалась от заработной платы со средним специальным, что никак не стимулировало их к повышению уровня квалификации, а это – необходимый элемент для повышения производительности труда, а значит и прибыли предприятия в целом.

Таблица 5 Базовый оклад некоторых сотрудников ООО «МЕРИДИАН» в 2004г

Наименование должности	Базовый оклад
	Высшее	Среднее специальное
Генеральный директор	50000	-
Заместитель директора	37000	-
Начальник отдела	32000	31000
Зам.начальника	23000	22500
Инженер-электроник	15000	14000
Инженер - технолог	14000	13500
Слесарь	6000	5000
Механик	6000	5000
Фрезеровщик	8000	7500
Главный бухгалтер	24000	23000
Зам.главного бухгалтера	12000	11000
Бухгалтер	6000	5000
Обслуживающий персонал	6000	5000

Также необходимо отметить, что зарабатывать больше, повышая производительность труда и качество работы не имело быть возможным, так как руководство «МЕРИДИАН» не оплачивало работникам выполнение плана сверх нормы. Главное было – это выполнение установленного плана объема реализации, тем самым «дешевый» труд дорого обходился предприятию, так как он мало производителен, порождал неразвитого работника и безразличие к целям предприятия, убивал инициативу, никак не способствовал привлечению молодых специалистов.

Социально-психологические методы управления персоналом в ООО «МЕРИДИАН»

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация корпоративных праздников.

В процессе изучения ООО «МЕРИДИАН» автором был проведен опрос общественного мнения (анкетирование) сотрудников организации, с помощью которого были выявлены факторы мотивации работников, представленные в Приложении 1.

В первой части опроса сотрудников просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Были названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Следует обратить внимание на то, что многие из опрашиваемых отметили особую важность возможности карьерного роста внутри компании. ООО «МЕРИДИАН», бесспорно, является лучшей «школой» в нашем городе по подготовке квалифицированных кадров, но, тем не менее, в самой компании абсолютно не развито такое направление, как взращивание начальников из своих же проверенных сотрудников. Нет человека, который бы отвечал за планирование карьеры и резерва руководителей в ООО «МЕРИДИАН».

Результаты проведенного исследования так же показали, что деньги имеют огромное значение для большинства служащих, как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец.

Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1.  Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2.  Они должны сами составлять расписание свей работы.

3.  Им нужно предоставить возможность карьерного и творческого роста.

4.  Они должны нести определенную материальную ответственность соразмерно взятым на себя обязательствам.

5.У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6.Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Таким образом, анализ существующей до 2005г системы мотивации доказал ее неэффективность, а руководство предприятия было вынуждено искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях, для того, чтобы предприятие ООО «МЕРИДИАН» эффективнее использовало человеческие ресурсы, было принято решение о разработке системы мотивации персонала.

При разработке системы мотивации за основу была принята теория иерархии потребности Маслоу и теория ожидания, что позволило максимально удовлетворять различные потребности сотрудников.

На основе классификации потребностей Маслоу, выделены пять основных классов потребностей работников предприятия ООО «МЕРИДИАН» и составлены программы по их удовлетворению:

1) Физиологические потребности: удовлетворяются посредством обеспечения достаточного уровня зарплаты, позволяющей работнику, отдавая большее количество сил и времени работе, иметь средства на достойное существование свое и своей семьи (при ее наличии) и определенный уровень физиологического комфорта на рабочем месте (условия труда: допустимый шум, освещенность, температура).

2) Потребности в безопасности: удовлетворяются через соответствующие технике безопасности условия труда, заботу о здоровье, личная безопасность;

3) Потребность в социальной общности: причастность к группе, неформальное общение, атрибутика причастности к организации (фирменная одежда, аксессуары). Сюда же можно отнести информирование сотрудников о жизни организации с помощью внутрифирменной газета «ЧМК».

К потребности в безопасности мы относим вакцинацию (от гриппа, клещевого инцифалита) и материальную помощь, оказываемую работникам, которые пострадали от стихийных бедствий, пожара, хищения имущества, увечья.

К материальной потребности относим предоставление на каждый месяц денежной суммы в размере 500 рублей; бонусы за выполнение определенного плана; доплата за сверхурочную работу; доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников; премии к юбилейным датам (50-, 60-летием со дня рождения, уходом на заслуженный отдых) за многолетнюю плодотворную работу; премия по итогам работы за квартал, полгода, год.

К социальным потребностям мы отнесем компенсации, выплачиваемые матерям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с ООО «МЕРИДИАН» и находящимися в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста, установленного законодательством РФ; сервис (бассейн, тренажерные залы); предоставление ссуды всем сотрудникам компании, которые проработали более одного года; поздравление сотрудников в связи с днем рождения или иными значимыми событиями; денежное возмещение затрат по приобретению спец.одежды, предоставление служебных автомобилей; загородные поездки и пикники; фотографии лучших сотрудников компании вывешиваются на стенд почета; сотрудники компании питаются на 50% за счет фирмы, и тем, у кого родился ребенок, компания каждый месяц выплачивает определенную денежную сумму, пока ребенок не достигнет трехлетнего возраста.

К потребности в признании относится премирование сотрудников за эффективную деятельность. И, наконец, к потребности в самоуважении, мы относим обучение и повышение квалификации.

Потребность в престиже, самоуважении удовлетворяется посредством определенного стиля взаимоотношения в коллективе, позволяющему сотрудникам предприятия ощущать свою значимость, чувствовать признание их заслуг и достижений (грамота, победа в конкурсе по объему продаж…). В целом удовлетворение этой потребности задается повышением самой должности, если она достаточно престижна, зарплатой, различными атрибутами (служебный автомобиль, шофер).

Также была внедрена программа по повышению имиджа фирмы среди работников, например, введена обязательная для всех служащих спецодежда с нанесением фирменного логотипа.

В 2005г было принято решение об 50% оплате курсов повышения квалификации работников, обучающихся без отрыва от работы. Повышением квалификации работников преимущественно базируется на теории ожидания, которая предполагает наличие определенной цели у работника, решившего повысить квалификацию, и пути достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его уровень квалификации, тем быстрее будет осуществляться его карьерный рост. Так за 2005г прошли курсы повышения квалификации 7 менеджеров, а также 9 сотрудников технического персонала. Три директора были отправлены на получение второго высшего образования по специальности «Эффективное управление». В результате объем ежемесячных личных продаж повысился в общей сложности на 30-35%, что привело значительному росту прибыли предприятия. Те отделы, в которых директора были направлены на получение дополнительного второго высшего образования, увеличили общую рентабельность продаж на 8% по сравнению с 2004г.

Таким образом, эти данные говорят о целесообразности внедрения программы повышения профессионального уровня специалистов. Динамику профессионального уровня специалистов можно более наглядно отобразить графически на рис. 5.

5 а)

5 б)

Рис. 5 – Уровень профессионального образования за 2004-2005

Таким образом, уровень образования значительно повысился, что имеет положительное влияние на эффективность деятельности предприятия.

Все выше перечисленное можно представить в виде структуры компенсационного пакета ООО «МЕРИДИАН» в табл. 6.

Таблица 6 Структура компенсационного пакета ООО «МЕРИДИАН»

Оклад согласно штатного расписания	Премии производственные	Премии непроизводственные	Социальные выплаты и льготы для сотрудников
Базовый оклад	Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующих	Премии к юбилейным датам за многолетнюю плодотворную работу	Единовременные пособия по рождению ребенка
Индивидуальная надбавка	Премия по итогам квартала, полугодия, года		Ежемесячное пособие на период отпуска по уходу за ребенком
	Премии сотрудников за эффективную деятельность		Единовременные выплаты в случае смерти ближайшего родственника работника
	Премии за сверхурочную работу		Оплата предприятием 50% стоимости питания
			Частичная оплата обучения и повышения квалификации
			Предоставление ссуд и служебных автомобилей
			Помощь работникам, пострадавших от стихийных бедствий
			Вакцинация
			Фотографии лучших сотрудников вывешиваются на стенде почета Публичное поздравление работников, устраивание совместных праздников

Штатное расписание в ОАО «МЕРИДИАН» утверждается высшим руководством на год. Таким образом, должностные оклады сотрудников пересматриваются и могут меняться только один раз в год.

Компания «МЕРИДИАН» ведет свою оценку деятельности отделов, которые занимаются продажами. Отделы оцениваются ежемесячно по 10-бальной шкале. Баллы накапливаются в течение полугодия, и к концу полугодия каждый отдел имеет свой рейтинг, в соответствии с которым и распределяется фонд премии.

Премиальный фонд компании формируется за счет ежемесячных отчислений от прибыли. Процент отчислений заранее определяется. Премиальные отчисления рассчитываются ежемесячно и накапливаются до выплаты.

 

Заключение

 

Проводя анализ системы маркетинга на предприятии, можно сказать, что отдел маркетинга не выполняет свои функции на должном уровне, следствием чего является отсутствие высококвалифицированных специалистов данного отдела.

Исходя из анализа, устанавливают в каком объеме закупалось сырье в отчетном и прошлых годах и какие имеются возможности расширения их закупки в будущем. После данного анализа проводится анализ равномерности поступления сырья по отдельным периодам (месяцам, неделям). Такой анализ проводится в целом по предприятию и в разрезе отдельных групп.

Результаты проведенного анализа используются в процессе всех последующих этапов планирования поступления и закупки сырья.

По результатам данного исследования можно сказать, что лишь половина коллектива, в общем, понимает смысл деятельности организации, осознавая это как ключевой фактор успеха фирмы, поскольку, зная и разделяя цель между собой работникам легче мобилизовать свои силы, они осознают, что все трудности являются временными и они найдут пути решения. Охотное общение, желание помочь друг другу и обмен мнениями, делают культуру подчеркнуто коммуникативной, вызывающей чувство сопричастности, коллективизма и товарищества. Особое внимание вызывают те работники, для которых организация является только работой, они имеют скрытое желание уволиться, но по каким-то определенным причинам этого не делают. Данное явление является сигналом о том, что определенная часть индивидов, по некоторым обстоятельствам, оторвана от коллектива (на пример, неумение найти общий язык), либо потребности человека не удовлетворяются должным образом. Возможно, в культуре существует преимущественное чувство связи сотрудников «первого поколения» друг с другом и наименьшее с новичками.

Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

На предприятии ООО «МЕРИДИАН» служба маркетинга не вполне качественно выполняет свои функции вследствие отсутствия квалифицированных специалистов маркетинга, не вполне продумана продуктовая и общая стратегии, направленные на обеспечение постоянного узкого круга потребителей. Так, общий состав клиентской базы за последние три года практически не изменился (2004г – 557 клиентов, 2005- 485 клиентов), а даже снизился в 2005 году, что говорит о необходимости выхода на новые рынки потребителей.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации.

Приложение 1

 

Организационная структура управления предприятием

Приложение 2

 

Аналитический баланс предприятия (актив)

Наименование	Код строки	Состав активов, тыс. руб.			Структура активов, проценты
		2003г. факт	2004г. оценка	2005г. прогноз	2003г факт	2004г. оценка	2005. прогноз
Основные средства	120	458566	553115	606259	19,2	27,7	29,8
Незавершенное строительство	130	45208	84361	207229	1,8	4,2	10,2
Долгосрочные финансовые вложения	140	353351	142489	39113	14,8	7,1	1,9
Итого по разделу I	190	857125	779965	252601	35,9	39,0	41,9
II. Оборотные активы Запасы	210	683931	644032	573739	28,6	32,3	28,3
в т.ч. сырье, материалы…	211	(327324)	(293784)	(299843)	13,7	14,7	14,8
НДС по приобретенным ценностям	220	70352	59059	98399	2,9	3,0	4,8
Дебиторская задолженность (долгосрочная)	230	-	-	-	-	-	-
Дебиторская задолженность (краткосрочная)	240	764271	504847	495508	31,9	25,3	24,4
Краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги)	250	6173	6203	32	0,3	0,3	-
Денежные средства	260	12376	2621	11775	0,5	0,1	0,6
Прочие оборотные средства	270	-	-	-	-	-	-
Итого по разделу II	290	1537103	1216762	1179453	64,2	61	58,1
Баланс по активу	300	2394228	1996727	2032054	100%	100%	100%

Приложение 3

 

Отчет о прибылях и убытках

Наименование	Код. Стр.	Абсолютное значение в тыс. руб.			Индекс роста
		2003	2004	2005
1	2	3	4	5	4/3
Выручка (нетто) от продажи товаров (продукции работ)	010	1749183	2942492	3108338	1,777
Себестоимость проданных товаров (продукции, работ)	020	1482754	2286312	2510496	1,693
Валовая прибыль	029	266429	656180	2510496	2,244
Прибыль от продаж	050	225969	378242	280200	1,240
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	113749	213201	192332	1,691
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	150	58184	92402	75731	1,302
Прибыль от обычной деятельности	160	55565	120799	116601	2,098
Чистая прибыль	190	5565	120799	116601	2,098
Справочно: реинвестиции (%)
Годовая амортизация		73370,6	88498,4	97001,4	1,322
Потенциал самофинансирования		128935,6	209297,4	213602,4	1,657
Процентные выплаты		74045,3	90731,9	69092,6	0,933

Приложение 4

 

Схема закупочных подразделений