Предварительный отбор инновационных проектов

1. Предварительный отбор инновационных проектов.

Цель этапа - проведение обобщенного анализа и оценка представленных для реализации инновационных проектов. Данный этап включает следующие шаги:

а) определение основных направлений для реализации инноваций, дающих главный вклад в решение ключевых проблем организации;

б) распределение проектов для проведения экспертизы по выделенным направлениям;

в) разработка рабочей методики экспертизы;

г) организация работы экспертных групп (НИО или маркетинговый отдел с привлечением специалистов из других подразделений);

д) предварительная оценка проектов по результатам расчетов и

проведения экспертиз;

е) отсев бесперспективных проектов.

На данном этапе производится отбор по одному наиболее важному критерию (например, экономическая эффективность) всей совокупности проектов. При этом используется простое правило отсечения проектов с низким уровнем оценочного параметра.

2. Формирование портфеля по приоритетным (пилотным) направлениям

Цель этапа - детальный анализ и ранжирование проектов по приоритетам. При этом предусматриваются следующие шаги:

а) анализ инновационных проектов по нескольким (трем-пяти) критериям;

б) определение степени приоритетности проектов;

в) ранжирование проектов по степени приоритетности.

Все проекты оцениваются по соответствующей шкале, например, «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

Проекты, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются еще на этапе предварительного отбора и считаются отклоненными.

Остальные проекты ранжируются по степени (классу) приоритетности:

а) приоритетные - это проекты, дающие не менее 70-80% суммарного

эффекта (результат/затраты);

б) первые 20-30% проектов из числа приоритетных считаются особо

приоритетными.

Ранжирование проектов по степени приоритетности необходимо для последующего распределения ресурсов между проектами.

3. Распределение финансовых и иных ресурсов внутри портфеля инноваций.

При этом используются правила принятия решений, основанные на схеме «затраты-эффективность»: в первую очередь наличные средства выделяются проекту с максимальной степенью экономической эффективности (степенью приоритетности).

В мировой практике анализ «затраты-эффективность» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов. Это объясняется тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего правила, его использование обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств;

минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

На предприятии может возникнуть ситуация, когда реализация инновационных проектов может быть под вопросом вследствие недостатка инновационных средств.

В этом случае необходим поиск дополнительных инвесторов и изыскание собственных финансовых средств или корректировка существующего портфеля инновационных проектов.

4. Уточнение портфеля проектов - с целью отсечения части из них в пользу более привлекательных, а также в зависимости от наличия инвестиционных средств.

Таким образом, выбор портфеля инновационных работ должен рассматриваться как весьма сложная проблема, требующая опыта, знаний, здравого смысла, хорошего представления о возможностях персонала и вероятности успеха внедрения инноваций, экономических познаний и умения выбирать стимулы деятельности научных работников и менеджеров подразделений.

В настоящее время в России всего около трети промышленных предприятий осуществляют инновационную деятельность (несколько выше эта доля в машиностроении - около половины). Это значит, что они сталкиваются с проблемами управления инновациями.

В настоящее время имеют место следующие проблемы управления инновациями:

сокращение затрат на инновации;

нарастание темпов отставания от мирового уровня научно-технического прогресса по широкому спектру качественных параметров развития техники;

резкое сокращение численности научно исследовательских групп, коллективов, школ институтов, широкомасштабная «утечка мозгов» за рубеж;

отсутствие гибкости в работе существующих материально-технических, производственно-экономических и социально-организационных структур;

чрезмерная длительность инновационных процессов во времени (особенно на заключительной стадии жизненного цикла инноваций);

ограниченность распространения инноваций (внедрение на одной-двух фирмах);

чрезвычайно низкий удельный вес радикальных инноваций; отсутствие заинтересованности в инновациях;

практически полное прекращение инвестиционной подпитки программ технического перевооружения и модернизации производства за последние 10-15 лет;

развал отраслевой и академической науки;

отсутствие промышленной и научно-технической политики, что поставило во главу угла проблему фактической выживаемости наукоемкого сектора.

Внедрение инноваций всегда связывается с потребностями рынка. Поэтому руководителю-инноватору постоянно необходимо определять, какие виды новых продуктов, работ и услуг должны обеспечивать нужную долю рынка, какие продукты требуют модернизации для того, чтобы была обеспечена сбалансированность краткосрочных и долгосрочных программ, т.е. он должен выявлять, как добиться в конкретных условиях оптимального варианта собственной доли рынка, повышения отдачи от используемого инновационного потенциала.

Для инновационного менеджера процесс обновления означает разрушение привычной ориентации научно-производственного персонала и направление его на поиск новых форм инновационной деятельности, превращение каждого работника в источник нововведений. Ему предстоит объединить большое количество участников инновационного процесса, создать экономические условия и стимулы для работы, нацеленной на обновление деятельности фирмы.

В деятельности менеджеров упор приходится делать не на стандартные решения, а на способность быстро и правильно оценивать хозяйственную ситуацию и находить тот единственно возможный в данном положении подход. который и является в конкретных условиях оптимальным. Поэтому специфика инновации как объекта предполагает особый характер труда инновационного менеджера. Кроме общих требований (творческий подход, аналитические способности), он должен бать профессионалом, знать: производственную область инновации; состояние рынка новшества, инноваций инвестиций;

организацию инновационной деятельности по разработке и освоению новых видов продукции, оказанию услуг и выполнению работ; финансово-экономический анализ инновационно-производственной и инвестиционной деятельности; основы трудовых отношений и мотивации труда персонала; правовое регулирование и виды государственной поддержки инновационной деятельности и др. Особое внимание должно уделяться подготовке и принятию решения в целом и на каждом этапе его прохождения.

3.3. Организационная структура управления проектом

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

В целях разработки и реализации эффективной модели организацион¬ной структуры управления проектом необходимо придерживаться некото¬рых принципов, обеспечивающих соответствие организационной струк¬туры:

• схеме взаимоотношений участников проекта;

• содержанию проекта;

• требованиям внешнего окружения.

В качестве организационных можно применять структуры: функциональные, матричные, проектно-целевые и смешанные.

Эффективность использования каждой структуры определяется конкретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матричных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.

Одним из требований к организационным структурам управления является обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвижность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей; попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными.

Тем не менее, существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применяться в комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации» включающего:

• организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц);

• штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

• положения о структурных подразделениях;

• должностные инструкции;

• методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;

• требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты).

Организационные структуры управления, закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.

 3.4. Цели и потенциал развития

Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целевого управления инновацией, то есть формулирования инновационной цели.

Инновационными целями могут быть требования: о создании нового продукта; о переходе на новую технологию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

При формулировании инновационных целей и стратегий имеются принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые — как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.

В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим требованиям:

1. Конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей. Это необходимо для подтверждения факта достижения цели;

2. Конкретизирует заданный срок достижения цели;

3. Конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы;

4. Оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали — «почему» и «как»;

5. Утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

4. Значение внедрения новых технологий для развития экономики

4.1. Разработка и внедрение технологических инноваций в передовых странах

В передовых странах разработка и внедрение технологических инноваций является решающим фактором социального и экономического развития, залогом экономической и территориальной безопасности.

Впрочем, в экономике разных стран объемы производства крайне неодинаково распределены по технологической структуре. Так, промышленно развитые страны, располагая, как правило, сравнительно небольшими запасами природных ресурсов и энергоносителей, концентрируют основные производственные мощности на срединных и завершающих стадиях технологического цикла: в перерабатывающей и обрабатывающей промышленности, в сфере услуг, производстве конечной продукции, включая товары народного потребления. Это прогрессивный тип технологической структуры.

Производственный потенциал многих развивающихся стран, наоборот, сосредоточен на начальных стадиях цикла: в ресурсодобывающей и перерабатывающей промышленности. Если развитые страны имеют избыточные мощности в обрабатывающей промышленности и производстве конечной продукции, значительная доля которых экспортируется, то развивающиеся страны экспортируют первичные ресурсы, энергоносители и продукты их переработки, импортируя конечную продукцию перерабатывающей и обрабатывающей промышленности. Такой тип технологической структуры в мировой практике принято называть колониальным.

Вместе с тем некоторые промышленно развитые страны имеют достаточно развитую добывающую промышленность, а ряд развивающихся стран обладает вполне современными технологиями в обрабатывающей промышленности и производстве конечной продукции.

4.2. Анализ состояния российской экономики и сферы инноваций

Российская экономика стала похожа на колониальную экономику развивающихся стран, имеющих ресурсную ориентацию. Правда в отличие от этих стран Россия располагает значительными мощностями в обрабатывающей промышленности и в сфере обороны.

После изменения государственного строя и ускоренного перехода России к рынку состояние и изменения технологической структуры экономики страны практически не интересовали государственную власть. Неудивительно, что промышленно развитые государства, способные оказать демократической России экономическую поддержку, стали воспринимать ее как развивающуюся страну.

В результате замедлилось обновление производственных мощностей, нарушились кооперационные связи. Если принять во внимание, что переход к рынку сопровождался практически насильственной приватизацией в условиях "шоковой терапии", то становится ясно, почему в России в два раза сократился ВВП, резко снизились объемы промышленного производства. Целесообразно оценить деятельность хозяйствующих субъектов, направленную на выполнение задач, сформулированных президентом России в Послании Федеральному Собранию, с учетом их научно-технического потенциала. Показатели в основном неутешительные: численность специалистов, занятых научно-техническими исследованиями и разработками составляет 895 тысяч человек. Из них исследователей - 428 300 человек. В сравнении с 1992 годом число исследователей сократилось на 376 100 человек, то есть в 1,9 раза. Важно отметить, что с 1992 года численность КБ уменьшилась в 2,9 раза, а проектных и проектно-конструкторских организаций - в 6,2 раза.

Основные виды технологической инновационной деятельности организаций в настоящее время составляют:

25,8% - приобретение и освоение машин и оборудования, имеющих отношение к технологическим инновациям;

15,3% - производственное проектирование, другие виды подготовки производства для выпуска новых продуктов, внедрения услуг или методов их производства (передачи);

13,5% - исследование и разработка новых продуктов, услуг и методов их производства, новых производственных процессов;

11,2% - приобретение программных средств;

9,9% - обучение и подготовка персонала, связанная с технологическими инновациями;

7,8% - маркетинговые исследования в области технологических инноваций;

6,5% - приобретение технологических инноваций;

10,0% - прочие технологические инновации.

Технологические инновации направлены на расширение ассортимента и улучшение качества производимых товаров и услуг (инновация-продукт) или используемых при этом технологий (инновация-процесс). Именно они лежат в основе удовлетворения растущих, все более разнообразных личных, производственных и иных потребностей, насыщения и обновления рынков товаров и услуг, повышения эффективности производства, смены моделей и поколений техники, технологических укладов и технологических способов производства. Микроинновации направлены на улучшение отдельных параметров выпускаемой продукции, используемой технологии, экономических, социальных, политических систем и т.п. и обычно не приносят сколько-нибудь значительного эффекта.

Статистические данные позволяют выявить распределение затрат на исследования и разработки в общем объеме отгруженной продукции, а именно:

64,4% организаций расходуют на исследования и разработки до 1% от общего объема отгруженной продукции;

14,7% организаций - 4% и более;

11,7% организаций - 1-2%;

9,3% организаций - 2-4%.

За 2002 год было создано 637 передовых технологий, из них принципиально новых - 44, что составляет 6,9%. Число организаций, использовавших передовые технологии, составляет 0,09% от общего числа организаций в промышленности. За последние 9 лет освоено 56 432 передовые производственные технологии.

Состав технологических инноваций приблизительно следующий:

I группа - проектирование и инжиниринг;

II группа - производство, обработка и сборка;

III группа - автоматизированная транспортировка металлов и деталей, а также автоматизированные погрузочно-разгрузочные операции;

IV группа - аппаратура автоматизированного наблюдения и контроля;

V группа - связь и управление;

VI группа - производственная информационная система;

VII группа - интегрированное управление и контроль.

Итак, налицо значительное отставание производства по комплексу высоких технологий и снижение средней квалификации научно-технического и производственного персонала.

В результате проведенных исследований были выявлены основные факторы, препятствующие инновациям в России и доли их влияния на данный процесс:

Недостаточность денежных средств – 40%;

Низкий уровень научно-технического потенциала – 27%;

Недостаток финансовой поддержки государства – 17%;

Высокая стоимость технологических инноваций – 16%

Анализ динамики основных экономических показателей по четырем агрегированным комплексам отраслей за период с 1993 по 2002 год позволил получить следующие результаты:

1. Средняя рентабельность промышленности снижалась, но на начальных этапах технологических процессов она была выше, чем на завершающих, в то время как в развитых странах при возрастании степени технологической обработки продукта наблюдается рост рентабельности производства и валовой добавленной стоимости.

2. Наименьшее снижение объема выпуска и инвестиций приходится на комплекс "ресурсы, энергоносители и энергия", наибольшее - на инвестиционный комплекс, комплекс конечной продукции и производственной инфраструктуры. Во многих отраслях не осуществляется даже простое воспроизводство, углубляется разрыв кооперационных связей, технологические цепочки укорачиваются и упрощаются.

3. Положительное сальдо внешнеторгового баланса формируется за счет экспорта сырья и энергоносителей. В структуре экспорта и в общем объеме промышленного производства значительно возрастает доля первичных ресурсов и продукции с низким уровнем переработки. В структуре импорта более 80% составляет продукция машиностроения, продовольствие и ТНП.

4. Сохраняется резкое снижение инновационной активности промышленных предприятий - до 3-5%. В таких условиях необходим поиск новой последовательности локальных зон развития элементов технологической структуры экономики, которая бы обеспечила:

- устойчивый и быстрый экономический рост;

- уменьшение структурно-технологических диспропорций в производственно-технологической структуре экономики и, как следствие, повышение качества экономического роста;

- гарантирование национальной независимости в обеспечении страны важнейшими продуктами (стратегическими ресурсами, продовольствием, товарами народного потребления и т.д.);

- повышение уровня и качества жизни населения;

- воссоздание механизмов ориентации и воспроизводства качественной рабочей силы.

Заключение

В результате экономического развития стран на смену управления функционированием приходит управление развитием. Источником же развития, как известно, являются противоречия, которые рано или поздно приведут к системному кризису, трансформации ее в новое качество. Но система всегда стремится к стабильности, поэтому необходим определенный раздражающий фактор. Таким фактором служат инновации. Причем очень важно, чтобы изменения, вызываемые инновациями, воспринимались не как разрушение, а как новый шанс на успех. Для этого необходимо научиться эффективно управлять инновациями и инновационным процессом. В результате начинает активно развиваться особое направление в менеджменте предприятий - инновационный менеджмент. Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация. Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет диффузия (распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения). Инновационный процесс имеет циклический характер. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой.

Управление инновациями – это сложный, комплексный процесс, один из тех редких процессов, которые требуют от менеджера в равной степени и знаний и таланта. Потому что и без того и без другого невозможно управление созданием новых видов продуктов и услуг.

Управление это опирается на огромное количество методов, взятых из совершенно разных областей знаний, что требует от менеджера недюжинных организаторских способностей. Необходимо свести воедино все аспекты жизнедеятельности предприятия, и свести успешно, с тем, чтобы можно было вывести на рынок нечто новое.

Совсем немногого можно добиться, используя шаблонные шаги и решения, и, наоборот, лучшие результаты будут достигнуты там, где есть место нетривиальным подходам к ведению инновационного бизнеса.

Инновационный менеджмент – все еще слишком сложный процесс, чтобы его весь классифицировать и описать, многое приходится делать на интуитивном уровне, и вот тут важен талант менеджера, его способности к творческому мышлению. Как показывает практика, такой менеджер может добиться гораздо более позитивных результатов, чем тот, который станет досконально следовать догмам.

За долгое время инновационной деятельности было разработано большое количество методик и принципов, которые помогают менеджеру в принятии тех или иных решений, связанных с управлением инновациями.

Эти методики весьма обширны и многочисленны, они могут многое объяснить и помочь принять верное решение, однако, до сих пор самые верные решения все еще принимает человек.

Не следует недооценивать значение инноваций в нашей жизни, без них мы бы вряд ли могли наслаждаться всеми благами цивилизации сегодня, поэтому, я считаю, что чем лучше и эффективнее мы научимся управлять инновациями, тем быстрее и качественнее пойдет весь прогресс в целом.

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, им нужны инженерно-экономические знания. Инновационные менеджеры способствуют продвижению инновационного процесса, стараются прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления. Для рыночной экономики характерна конкуренция самостоятельных фирм, заинтересованных в обновлении продукции, наличие рынка нововведений, конкурирующих друг с другом. Поэтому существует рыночный отбор нововведений, в котором участвуют инновационные менеджеры. Инновационные менеджеры могут действовать в различных организационных структурах (академии наук, вузы, научные общества, исследовательские организации, конструкторские бюро и др.), выполняя функции создания творческих коллективов, поиска и распространения новшеств, формирование портфеля заказов на научные исследования и разработки. Они управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований и должны обладать качествами традиционного менеджера и ученого исследователя, а также быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений. Выдвигается острая необходимость изучения новых подходов и форм управления, в частности, инновационного менеджмента, как особого типа управления.

Новый сложный этап реформирования экономики России требует подготовки специалистов по инновационному менеджменту, владеющих методами управления научными коллективами, исследованиями и разработками и способных работать на рынке нововведений.

Список литературы

1. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

2. Разу М.Л., Филиппов А.В., Якутии Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал.– М.: АКДИ, 1997.

3. Материалы сайта «ПМСОФТ». / http://www.pmsoft.ru/materials.asp

4. Материалы сайта Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». / http://www.sovnet.ru/

5. Амиров Ю.Д. Основы конструирования: творчество, стандартизация, экономика. – М.: Изд-во стандартов, 2003.

6. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. – Л.: ЛЭФИ, 2002.

7. Карпунин М.Г., Любинецкий Я.Г., Майданчик Б.И. Жизненный цикл и эффективность машин. – М.: Машиностроение, 2004.

8. Лоуэлл С. Технологически эффективное предприятие. – М.: Политиздат, 2004.

9. Глазьев С. Ю. «Теория долгосрочного технико-экономического развития», — М.: Владар, 1993.

10. Гончаров В. В. «В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала», — М.: МНИИ, 1996.

11. Завлин П. Н., Казанцев А. К., Миндеди Л. Э. «Инновационный менеджмент. Справочное пособие», — СПб.: Наука, 1997.

12. Медынский В. Г. «Инновационный менеджмент», — М.: Инфра-М, 2002.

13. Балабанов И. Т. «Инновационный менеджмент», — СПб.: ИД Питер, 2001.

14. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. «Менеджмент организации. Учебное пособие», — М.: ИНФРА-М, 1996.

15. Моисеева Н. К., Анискин Ю. П. «Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: том 1», — М.: Внешторгиздат, 1993.

16. Поршнев А. Г. «Управление инновациями в условиях перехода к рынку», — М.: Мегаполис-Контракт, 1993.

17. Гохберг Л. М. «Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь», — М.: ЦИСН, 1996.

18. Бобрышев Д. М. «Управление научно-техническими программами», — М.: Экономика, 1993.

19. Поршнев А. Г., Румянцева З. П., Саломатин Н. А «Управление организацией», — М.: ИНФРА-М, 1998.

20. Шапиро В. Д, и др. «Управление проектами», — СПб: Два+Три, 1996