Навигация
Стратегии осуществления изменений
11563
знака
0
таблиц
1
изображение
3. Стратегии осуществления изменений
Существуют различные стратегии осуществления изменений:
Директивные стратегии:
При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене» и у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и ограничены альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене) или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни обосновывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.
Нормативные стратегии:
При использовании нормативной стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей организации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов – специалистов в области поведения отдельных личностей и групп: именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. При других попытках изменить культуру организации подключаются внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой, как операционные исследования или компьютеры, а в вопросах поведения и психологии группы. Этот подход, как и понятно, требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.
Аналитические стратегии и стратегии, ориентированные на действия:
Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой, как изменение системы распределения, создание цеха. Обычно этот подход реализуется под получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.
Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических в двух аспектах. Первый – проблема не так четко определена, второй – вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто не находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.[2]
Заключение
Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.
В сложном динамическом мире, который меняется все быстрее, чтобы успеть прореагировать на изменения, необходимо «бежать еще быстрее». Чтобы адаптироваться к новым условиям рынка лучше своих конкурентов, необходимо постоянно модифицироваться. Способностью организации к изменению определяется степень ее успешности. Поэтому можно сказать, что стратегические изменения закладывают основу будущих успехов.
Стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии и «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.
Список литературы
1. Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент». М. 2007
2. Парахина В.Н. «Стратегический менеджмент» М. 2003
3. Парахина В.Н. «Стратегический менеджмент» М. 2008
4. Томпсон А.А, №стратегический менеджмент» М. 2000
5. Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент» М. 2007
[1] Парахина В.Н. «Стратегический менеджмент» М. 2003 стр. 63
[2] Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент» М.2007 стр 145
Похожие работы
... такое явление, как возникновение все новых и новых факторов непосредственно при формировании команды, ведь, как уже отмечалось, процесс формирования команды изменений – это индивидуальный процесс для каждой организации, и соответственно, факторы также могут быть индивидуальными. Но, не смотря на это, существуют определенный перечень факторов, причем различные специалисты приводят отличные друг от ...
... , так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. 2. Формирование стратегии После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать ...
... Эта статья «Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации» написана кандидатом социологических наук, профессором, генеральным директором Международной кадровой академии (Украина). В ней повествуется о стратегическом менеджменте, об области его современного применения, основных этапах и элементах. Присутствуют схемы и таблицы. http://strategy.bos.ru/index.phtml Этот сайт авторы ...
... в науке и практике управления, и в первую очередь изменилась роль выдающихся и профессионально подготовленных специалистов по стратегическому планированию. Пока сотрудники штаб-квартир процветали, а вопросы стратегии завоевывали ключевые позиции в практике и теории бизнеса, наши предприятия неуклонно сдавали свои позиции перед лицом конкурентов в других странах, где стратегический подход не был в ...
0 комментариев