Творческий этап

2.4 Творческий этап

На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации процесса определения путей повышения эфффективности деятельности управленческого персонала, выдвигаются идеи способов выполнения функций управления, формулируются на основе предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выполняется предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций управления.

При поиске путей совершенствования управления обеспечением производства комплектующими изделиями используются следующие известные методы: «мозговой атаки», контрольных вопросов, морфологического анализа.

Формируется экспертная группа в следующем составе: заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник ОВКиК, руководитель одной из материальных групп отдела, экономист отдела, начальник складского хозяйства, начальник отдела АСУ, научный сотрудник научно-исследовательской организации или вуза. На творческих совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:

·   Можно ли исключить вообще или передать другому подразделению аппарата управления какую-нибудь функцию из общего состава выполняемых отделом функций?

·   Какие функции, относящиеся к ОВКиК, отдел не выполняет?

·   Можно ли типизировать процесс выполнения каких-либо функций?

·   Можно ли сократить затраты на выполнение каких-либо функций?

·   Каким образом можно избавиться от излишних затрат?

·   Осуществление каких функций можно осуществить с помощью ЭВМ?

·   На сколько снизятся при этом затраты на выполнение функций?

·   Каким иным способом можно выполнить какую-либо функцию?

·   Как изменится уровень качества выполнения функций?

·   Какие технические средства управления целесообразно приобрести ОВКиК?

·   Какие внутренние и внешние связи ОВКиК являются излишними, каких связей недостает?

·   Какие документы, формы или данные, поступающие или исходящие из отдела, являются излишними?

·   Какие данные, необходимые для эффективной работы отдела, не поступают в отдел или поступают с опозданием?

·   Как наиболее целесообразно следует распределить функции между работниками ОВКиК?

·   Следует ли децентрализировать некоторые функции ОВКиК или наоборот — централизировать?

·   Как следует изменить организационную структуру ОВКиК?

·   Чему необходимо обучить работников ОВКиК?

·   Какие регламентирующие деятельность ОВКиК нормативные документы необходимо разработать?

·   Что нужно сделать для эффективной работы складского хозяйства?

·   Как следует изменить систему планирования и экономического стимулирования процесса управления снабжением предприятия комплектующими изделиями?

·   Какие другие мероприятия необходимо осуществить для повышения эффективности работы отдела?

·   Как изменятся основные показатели деятельности организации в результате совершенствования работы ОВКиК?

На каждый из вопросов, как правило, получают несколько вариантов ответов. Все варианты фиксируются в карточках идей, пример их заполнения приведен в табл. 7

Таблица 7

Пример заполнения карточки идей

Для предварительного отбора вариантов данные- всех карточек сводятся в морфологическую матрицу. В ней отражаются те варианты, которые по результатам экспертизы считаются наиболее приемлемыми (фрагмент матрицы показан в табл. 8).

Таблица 8

Фрагмент морфологической матрицы способов выполнения функций ОВКиК

2.5 Исследовательский этап

Разработка проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений.

Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации.

Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов.

При отборе подходящих для реализации вариантов все предложения делят на следующие группы: реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения. Для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы.

На данном этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекту со всеми необходимыми обоснованиями. Исследовательский этап наиболее трудоемок, поэтому здесь рекомендуется привлекать специалистов научно-исследовательских организаций, учебных заведений для проведения научно-исследовательских работ.

По каждому предложению по совершенствованию работы ОВКиК при помощи табл. 9 осуществляется отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации на предприятии.

Таблица 9

Фрагмент сравнительной-организационно-экономической оценки поданых идей и предложений

(«+» - преобладание преимуществ над недостатками, «-» - преобладание недостатков над преимуществами, «+-» - равное соотношение преимуществ и недостатков)

При организационной оценке вариантов учитываются реальные организационные условия, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта. При экономической оценке учитываются: уровень снижения трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения основных показателей работы организации.

В нашем примере наиболее рациональным является первый вариант.

Назовем важнейшие направления повышения эффективности деятельности управленческого персонала ОВКиК организации, реализованные в проекте:

·          повышение квалификации работников отдела, в первую очередь повышение уровня экономических знаний;

·          автоматизация и механизация процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение рабочих мест необходимой оргтехникой и персональными компьютерами;

·          улучшение информационного обмена по документам внутри отдела, а также между ОКВиК и другими отделами и подразделениями;

·          совершенствование системы мотивации и стимулирования работников отдела;

·          улучшение методов и регламента работы специалистов отдела;

·          проведение работы по централизации ряда функций, устранению дублирования, излишних, несвойственных и вредных функций;

·          повышение качества выполнения функций;

·          снижение затрат на осуществление функций ОВКиК.

Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала включает: положение об ОВКиК; должностные инструкции работников отдела; схему функциональных взаимосвязей отдела с другими подразделениями организации; комплект регламентирующей деятельность отдела документации (оперограммы выполнения отдельных управленческих процедур, логико-информационные схемы, схемы документооборота); комплект основных стандартов организации; схему организационной структуры отдела; штатное расписание отдела; таблицу расчета трудоемкости осуществления функций до и после внедрения мероприятий; перечень задач, рекомендуемых для решения на компьютерах; расчет ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения мероприятий.

 

2.6 Рекомендательный этап и этап внедрения

На рекомендательном этапе подготавливают проект к внедрению, рассчитывают затраты на разработку и реализацию рекомендаций, ожидаемую экономическую и социальную эффективность.

Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год (работа № 1), составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников (работа № 2).

Используя данные аттестационных листов, расчитывают коээфициенты эффективности труда (К_эф) по каждому сотруднику. Для этого составляется табл. 10, причем

К_эф = (Б_ср¹ + Д¹ + Б_ср² + Д²) / (Д¹ + Д²), где

Б_ср¹ и Б_ср² - средний балл работника по работе № 1и № 2 соответственно,

Д¹ и Д² – продолжительность выполнения работы № 1и № 2 соответственно.

Таблица 10

На этапе внедрения проводится социалбно-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников и внедрение рекомендаций. Необходимо разработать систему стимулирования реализации проекта и план-график внедрения проекта.

Заключение

 

Таким образом, изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией.

ФСА позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника, которые происходят в ходе реализации ее (системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества.

Функциональный анализ системы управления, в отличие от стоимостного анализа (если говорить о стоимости функций управления) имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем и эта проблема еще не решена до конца ни в теории, ни в практике. Поэтому, как и любой другой метод анализа, ФСА имеет свои преимущества и недостатки.