Сущность и задачи функционально-стоимостного анализа. Анализ финансового состояния предприятия

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Самарский государственный университет»

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

Специальность «Менеджмент организации»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: ТЭА ХДП

Тема: «Сущность и задачи функционально-стоимостного анализа. Организация функционально-стоимостного анализа на предприятии. Анализ финансового состояния предприятия»

Выполнила студентка

3 курса, ускоренного обучения з/о

Кумыкова Юлия Адамовна

Проверила: Ашмарина И.И.

Самара 2008

СОДЕРЖАНИЕ:

1.  Сущность и задачи функционально-стоимостного анализа. Организация функционально-стоимостного анализа на предприятии

2.  Анализ финансового состояния предприятия

Список использованной литературы

1.  Сущность и задачи функционально-стоимостного анализа.

Организация функционально-стоимостного анализа на

предприятии

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Действия, производимые на этих этапах, в контексте метода функционально-стоимостного анализа называются функциями. Цель функционально-стоимостного анализа состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и косвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

По существу, метод функционально-стоимостного анализа работает по следующему алгоритму:

1.  Определяется последовательность функций, необходимых для производства товара или услуги. Сначала выявляются все возможные функции. Они распределяются по двум группам: влияющие на ценность товара/услуги и не влияющие. Далее на этом этапе производится оптимизация последовательности: устраняются или сокращаются шаги, не влияющие на ценность, и сокращаются издержки.

2.  Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество рабочих часов.

3.  Для каждой функции на основе оценок из пункта 2 определяется количественная характеристика источника издержек.

В функционально-стоимостном анализе применяются два типа источников по отношению к распределению затрат:

1. Источники издержек по функциям, показывающие, как поведение объекта затрат влияет на уровни детализации функций.

2. Источники издержек по ресурсам, показывающие, каким образом уровни активности функций влияют на потребление ресурсов.

4.  После того как для всех функций будут определены их источники издержек, проводится окончательный расчет затрат на производство конкретного продукта или услуги. Функции могут рассматриваться в различном масштабе, который устанавливается в каждом случае по-своему. В случае чрезмерной детализации функционально-стоимостного анализа ‒ расчет может сильно усложниться. Реально достижимую степень сложности расчета необходимо выявить в самом начале. Иначе слишком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, и в результате данный вид анализа будет неэффективен.

Далее, необходимо разрешить ряд вопросов, связанных с запланированной доходностью:

·  диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?

·  следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу функционально-стоимостного анализа, одинаково по всем операциям или некоторые функции дают больший доход, чем другие?

·  как соотносится конечная продажная цена продукции с функционально-стоимостными показателями?

Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и затратами, рассчитанными по методу функционально-стоимостного анализа. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.

Метод функционально-стоимостного анализа разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов этот метод:

·  предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

·  распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

Функционально-стоимостной анализ - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания функционально-стоимостной модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов при функционально-стоимостном анализе позволяет получить большой объем информации для принятия решения.

В основе метода функционально-стоимостного анализа лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, как:

·  "точно в срок" (Just-in-time, JIT) и KANBAN;

·  глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

·  непрерывное улучшение (Kaizen);

·  реинжиниринг бизнес - процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Концепция функционально-стоимостного анализа позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто американские доллары или рубли, функционально-стоимостной анализ отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что этот метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. Функционально-стоимостной анализ отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

Функционально-стоимостной анализ можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления эту информацию можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом ‒ помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. Информация, получаемая при функционально-стоимостном анализе, показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования функционально-стоимостной модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и ускорение нужных изменений с помощью измерения основных параметров производительности.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью функционально-стоимостного анализа можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто их устойчивое сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

·  сократить время, необходимое для выполнения функций;

·  устранить ненужные функции;

·  сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;

·  выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;

·  организовать совместное использование всех возможных функций;

·  перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствований.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.

Применение функционально-стоимостного анализа

Неправильное назначение цен на продукцию случается практически во всех компаниях, занимающихся производством или продажей большого количества товаров или предоставлением различных услуг. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим два гипотетических завода, производящих простые изделия - шариковые ручки. Каждый год завод №1 изготавливает миллион синих ручек. Завод №2 тоже производит синие ручки, но только 100 тыс. в год. Чтобы производство работало на полную мощность, а также для обеспечения занятости персонала и извлечения необходимой прибыли, завод №2 кроме синих ручек выпускает еще ряд аналогичных товаров: 60 тыс. черных ручек, 12 тыс. красных, 10 тыс. лиловых и т.д. Обычно за год завод № 2 производит до тысячи различных видов товаров, объемы которых колеблются от 500 до 100 тыс. единиц. Итак, общий объем продукции завода №2 равен одному миллиону изделий. Эта величина совпадает с объемом продукции завода №1, поэтому им требуется одинаковое количество рабочих и машинных часов, у них одинаковые материальные затраты. Однако, несмотря на сходство товаров и одинаковый объем производства, сторонний наблюдатель может заметить существенные различия. Завод №2 содержит больший штат для сопровождения производства. Здесь работают сотрудники, занимающиеся:

·  управлением и настройкой оборудования;

·  проверкой изделий после настройки;

·  получением и проверкой поступающих материалов и деталей;

·  перемещением запасов, сбором и отгрузкой заказов, их быстрой пересылкой;

·  переработкой бракованных изделий;

·  проектированием и реализацией конструкторских изменений;

·  переговорами с поставщиками;

·  планированием поступлений материалов и деталей;

·  модернизацией и программированием значительно более крупной (чем у первого завода) компьютерной информационной системы.

У завода №2 более высокие показатели простоя, сверхурочных часов, перезагруженности складов, доработки и отходов. Широкий штат сотрудников, поддерживающих процесс производства, а также общая неэффективность технологии изготовления продукции, приводит к несоответствию в ценах.

Большинство компаний рассчитывают расходы по ведению такого производственного процесса в два этапа. Сначала учитываются расходы, связанные с определенными категориями ответственности - управление производством, контроль качества, поступления и т.п. - и затем эти расходы связывают с соответствующими подразделениями компании. Многие фирмы очень хорошо реализуют этот этап. Но вот второй шаг, где издержки по подразделениям должны быть распределены по конкретным продуктам, выполняется слишком упрощенно. До сих пор в качестве базы для расчета зачастую используются рабочие часы. В других случаях, учитываются еще две дополнительные базы для расчета. Материальные затраты (расходы на покупку, получение, проверку и хранение материалов) распределяются непосредственно по продуктам в виде процентной надбавки к прямым материальным издержкам. На высоко автоматизированных предприятиях также учитываются машинные часы (время обработки).

Вне зависимости от того, используется ли один или все эти подходы, затраты на производство товаров большого объема (синих ручек) всегда оказываются значительно выше, чем издержки на производство того же изделия на первом заводе. Синие ручки, составляющие 10% от объема производства, потребуют 10% затрат. Соответственно, лиловые ручки, объем выпуска которых составит 1%, потребуют 1% затрат. Фактически же, если стандартные затраты рабочих и машинных часов, материалов на единицу продукции одни и те же как для синих ручек, так и для лиловых (заказываемых, производимых, упаковываемых и отгружаемых в гораздо меньших объемах), то накладные расходы на единицу товара для лиловых ручек будут намного больше.

Со временем рыночная цена на синие ручки (выпускаемые в самых больших объемах) будет определяться более успешными производителями, специализирующимся на выпуске этого товара (например, заводом №1). Менеджеры завода №2 обнаружат, что размер прибыли для синих ручек окажется меньше, чем для специальных продуктов. Цена на синие ручки ниже, чем на лиловые, но система оценки затрат неизменно вычисляет, что производство синих ручек такое же дорогое, как и лиловых.

Разочарованные низкими прибылями, менеджеры завода №2 довольны тем, что выпускают полный ассортимент продукции. Клиенты готовы платить больше за специальные товары, такие как лиловые ручки, производство которых, очевидно, ничуть не дороже обычных синих. Каков же по логике должен быть стратегический шаг в ответ на эту ситуацию? Необходимо принизить роль синих ручек и предложить расширенный набор дифференцированных продуктов, с уникальными свойствами и возможностями.

На самом деле, такая стратегия будет пагубной. Несмотря на результаты системы расчета издержек, производство синих ручек на втором заводе дешевле, чем лиловых. Сокращение производства синих ручек и замена их новыми моделями еще больше повысит накладные расходы. Менеджеры второго завода будут глубоко разочарованы, так как общие издержки повысятся, а цель повышения доходности не будет достигнута. Многие менеджеры понимают, что их учетные системы искажают стоимость товара, а поэтому вносят неформальные корректировки, чтобы компенсировать это. Тем не менее, описанные выше пример хорошо демонстрирует, что лишь немногие менеджеры могут заранее предсказать конкретные корректировки и их последующее влияние на производство.

В этом им может помочь только система функционально-стоимостного анализа, которая не даст искаженной информации и дезориентирующих стратегических идей.