Оптимизация численности персонала АКБ «АЛТАЙ - БАНК» на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов

3.2 Оптимизация численности персонала АКБ «АЛТАЙ - БАНК» на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов

Попытаемся на основе процессного подхода и технологий бизнес-моделирования произвести точный расчет для оптимизации оргструктуры и численности персонала в банке.

Необходимо анализировать и оптимизировать деятельность банка на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. В таком случае можно избежать непредвиденных простоев или больших задержек в бизнес-процессе. Особенно это актуально для клиентских бизнес-процессов, где время ожидания и качество обслуживания сильно влияют на лояльность клиентов.

Следует сразу подчеркнуть, что для использования данной методики в банке должны быть формализованные описания бизнес-процессов и в рассматриваемом банке они есть.

На основе экспериментальных расчетов и различных экспертных оценок была выведена следующая формула:

N = (T / F) / (W x U x (1 – R)),

где N — рекомендуемое количество сотрудников;

T — трудоемкость всех бизнес-процессов, в которых участвует Управление (в часах);

F — индекс формализованности бизнес-процессов Управления (0 … 1);

W — количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника;

U — индекс полезного использования рабочего времени (0 … 1);

R — индекс для рисков сокращения трудового времени: болезни, простои, форс-мажоры (0 … 1).

Важно отметить, что индексы должны устанавливаться для конкретного банка на основе наблюдений и статистических расчетов.

Ключевые переменные данной формулы — это T и W. Остальные переменные обусловлены факторами, оказывающими значительное влияние на рекомендуемое количество сотрудников.

Если значения всех индексов принять равными единице, тогда получится классическая формула N = T / W, которая является предельно прозрачной и не вызывает никаких сомнений.

Поясним смысл формулы. Общая трудоемкость всех бизнес-процессов (T) Управления делится на индекс формализованности бизнес-процессов (F) Управления. Если мы описали все бизнес-процессы, в которых участвует Управление, и рассчитали их трудоемкость, тогда индекс F равен единице и переменная T остается без изменений. Если же мы не описали какие-то бизнес-процессы и не рассчитали их трудоемкость, то это надо как-то учесть и увеличить переменную T. Это увеличение можно сделать за счет деления T на индекс F < 1.

Количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника (W) равно произведению длительности одного рабочего дня (обычно это 8 час.) на количество рабочих дней в месяце (обычно это 19–23 дня).

Если индексы U и R равны единице, то переменная W остается без изменений. Но на практике часто бывает, что рабочее время используется сотрудниками не со 100%-ной эффективностью, а иногда сокращается по непредвиденным причинам (сбои в компьютерах или локальной сети, болезни сотрудников и т.п.). Отметим, что U обычно стремится к единице, а R, наоборот, стремится к нулю.

Таблица 7. Расчет оптимальной численности сотрудников

Трудоемкость всех бизнес-процессов, в которых участвует Управление (в час.) — T	900
Количество рабочих часов в месяц для 1 сотрудника — W	168
Поправочные коэффициенты для расчета численности сотрудников
Индекс формализованности бизнес-процессов Управления — F	0,7
Индекс полезного использования рабочего времени — U	0,9
Индекс для рисков сокращения трудового времени — R	0,05
Рекомендуемое количество сотрудников для данных временных трудозатрат	9,0
Текущее количество сотрудников Управления	7
Трубуется прием новых сотрудников?	Да
Сколько требуется новых сотрудников?	2

В результате расчета рекомендуемое количество сотрудников получилось равным 9. Текущее количество сотрудников Управления равно 7, следовательно, для нормальной работы Управления и функционирования соответствующих бизнес-процессов необходимо принять еще двух сотрудников. Заключительное решение, конечно, остается за начальником Управления.

После изучения предложенной формулы возникает стандартный вопрос: как рассчитать трудоемкость бизнес-процессов (переменную T)?

Расчет трудоемкости бизнес-процессов

Есть два варианта расчета трудоемкости бизнес-процессов: вручную и с помощью программных продуктов, поддерживающих технологию имитационного моделирования.

Рассмотрим последовательно оба этих варианта. Данные варианты были многократно апробированы автором в проектах по оптимизации численности персонала и оргструктуры, расчету трудоемкости бизнес-процессов.

Расчет трудоемкости вручную

Данный вариант довольно простой и не занимает много времени. При этом необходимо выполнить ряд этапов.

1. Выделить все бизнес-процессы, в которых участвует структурное подразделение. Выполнить по возможности вертикальное описание всех бизнес-процессов. Это означает: выделить все подпроцессы, процедуры и функции бизнес-процесса, то есть построить дерево бизнес-процессов. Глубина дерева бизнес-процессов должна заканчиваться на том уровне, на котором уже можно точно определить временную длительность процедуры (функции).

2. Определить длительность и частоту всех процедур (функций) нижнего уровня дерева бизнес-процессов. Методом математического произведения и суммирования рассчитать длительность вышестоящих подпроцессов дерева бизнес-процессов.

3. Получить в итоге длительность всего бизнес-процесса.

И так для каждого бизнес-процесса, в котором участвует структурное подразделение.

Поясним выполнение данных этапов на практическом примере.

Таблица 8. Определение нормативной трудоемкости бизнес-процессов

Дерево бизнес-процессов, в которых участвует Управление кредитования корпоративных клиентов
	Длительность (час.)	Частота (мес.)
А1.3.1. Прием документов и выдача кредитного продукта
А1.3.1.1. Получение и обработка заявки на выдачу кредита	1	12
А1.3.1.2. Предварительная оценка возможности выдачи кредита	2	12
А1.3.1.3. Получение и проверка комплекта документов	1	8
А1.3.1.4. Проверка заемщика и принятие решения о выдаче кредита
А1.3.1.4.1. Проверка в службе безопасности	2	8
А1.3.1.4.2. Проверка в юридическом управлении	1	8
А1.3.1.4.3. Детальный финансовый анализ заемщика	3	8
А1.3.1.4.4. Подготовка документов на Кредитный комитет	2	8
А1.3.1.4.5. Принятие решения Кредитным комитетом	1	8
А1.3.1.5. Оформление и выдача кредита	1	6
А1.3.2. Сопровождение кредитного продукта	1	6
А1.3.3. Работа с просроченной задолженностью	2	1
Общая длительность бизнес-процессов:	130

В результате получаем, что общая трудоемкость бизнес-процессов равна 130 час. Далее на основе анализа бизнес-процессов и их трудоемкости при необходимости проводятся изменения в оргструктуре.

Заключение

Итак, методы принятия решений в области банковского менеджмента:

- неформальны (эвристические);

- коллективные;

- количественные.

Неформальные методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимального решения руководителем путем сравнения альтернатив на основе накопленного опыта, интуиции. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – этот метод не гарантирует от принятия неэффективного решения.

Коллективные методы. Основным моментом здесь является определение участников принятия решения. Чаще всего, это временный коллектив, в состав которого входят и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются: компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор лучших решений путем обработки больших массивов информации, на основе экономико-математических методов. Одна из наиболее актуальных проблем российской экономики – повышение конкурентоспособности банков за счет подъема наукоемких отраслей производства, создающих высокую добавленную стоимость. Поэтому возникает острая необходимость в получении предприятиями доступа к передовым технологиям.

Список литературы

1.         Аригожин А.И. Банк-менеджмент: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). - М.: Политиздат, 2007. – 356 с.

2.         Байе М.Р. Стратегия в банковском менеджменте: Учеб. пособие для вузов, Пер. с англ. под ред. А.М. Никитина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -395 с.

3.         Бобылов Ю.А. Российская отраслевая наука и цели инновации// Финансы, 2006 №7. – с. 15-22

4.         Валдайцев С. В. Оценка бизнеса - М.: Филинъ, 2007. – 2999 с.

5.         Валдайцев С.В. Целеполагание в практическом менеджменте – М.: Информационно-издательский дом «Филин», 2007. – 459 с.

6.         Василенко В.А. Риски в банке – управленческое решение и его разработка // Управление сегодня, № 6, 2007. – с.5-8

7.         Водопьянова Л. Инновации на предприятиях России: наука в пути// Мировая экономика и международные отношения, 2005, №10. – с. 45-66

8.         Волынец-Руссет Э.Я. Коммерческая реализация изобретений и ноу-хау (на внешних и внутренних рынках): Учебник.- Юристъ, 2007. – 450 с.

9.         Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнорзирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2007. – 405 с.

10.      Гунин В.Н. Модульная программа для менеджеров. Управление инновациями. - М: ИНФРА-М, 2007. – 208 с.

11.      Донцова Л.В. Банковская деятельность: как принять решение // Менеджмент в России и за рубежом. №3, 2007. – с. 20- 25.

12.      Друкер П.Ф. Инновации и предпринимательство. – М.: Экономика, 2006. – 440 с.

13.      Инновации сегодня: Учебник/ Под. ред. Родионовой В.М., М., Финансы и статистика, 2007. – 269 с.

14.      Банковский менеджмент: Учебник. /Под ред. С.Д.Ильенковой. - М. Биржи и банки изд. «Юнити», 2004. – 393с.

15.      Кадровая оптимизация в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)./Под ред. Рудаковой И.Е. - М.: изд-во МГУ, 2006. – 209 с.

16.      Каминский А.Д. Развитие кадрового менеджмента – шаг к успеху Вашего бизнеса // Деловой экспресс, 2007, №3 - с 21-26

17.      Кирина Л.В., Кузнецова С.А. Стратегия банковской деятельности. – Новосибирск, 2007. – 456 с.

18.      Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Законы управленческих решений и самоорганизации сложных систем. - М.: Наука, 2006. – 296 с.

19.      Ковалев Г.Д. Принятие управленческих решений - в теории или на практике? // Аналитик, № 12, 2007. – с.5-8

20.      Ковалев Г.Д. Основы управленческих решений. - М.: Юнити-Дана, 2006. – 398 с.

21.      Козырев А.Н. Оценка интеллектуальной собственности.- М.: Экспертное бюро, 2006. – 410 с.

22.      Коробейников О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом., № 4, 2007. – с. 15-22

23.      Лаpичев О.И. Hаука и искусство пpинятия pешений. - М.: Наука, 2007. – 222 с.

24.      Липатов С.А. Методы диагностики организации // Введение в практическое управление. / Под общ ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. - М.: Наука, 2007. – 422 с.

25.      Любимова Н. Г. Оптимизация распределения финансовых ресурсов в задаче перспективного развития производственно - технологического комплекса // Менеджмент в России и за рубежом. № 3, 2006. – с. 23-29

26.      Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие. – М.: Инфра–М, 2006. – 465 с.

27.      Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. – М., 2007. – 602 с.

28.      Олехнович Г.И. и др Управленческие решения и механизм их использования в экономическом обороте предприятий / Олехнович Г.И., Боровская Е.А., Чистый Н.В.- Минск: Амалфея, 2006. – 436 с.

29.      Славина О.Ю. Управление организацией – трудовой аспект. // Вопросы экономики, № 5, 2007. – с. 40-45

30.      Хучек М. Управленческие решения на предприятии и их внедрение. – М.: Луч, 2006. – 413 с.

31.      Цели и принципы кадровой работы: Учебное пособие/ Под. Ред. Подшиваленко Г.П., Демчинская О-В. - М.: ФА при Правительстве РФ, 2007. – 169 с.

Приложение 1. Этапы процесса принятия решений [8]

Приложение 2. Уровни управления персоналом КБ «АЛТАЙ - БАНК»

Уровень управления	Направление деятельности уровня	Ресурсное обеспечение
Первый уровень – высший (Правление и его Председатель)	1. Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. 2. Анализ стратегической кадровой информации. 3. Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления. 4. Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений. 5. Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки. 6. Выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений. 7. Утверждение положений по работе кадровых служб. 8. Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов. 9. Развитие организационной структуры банка. 10. Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала).	1. Штаты (помощник Председателя, советник по кадрам, референты). 2. Смета расходов (по мероприятиям данного уровня).
Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, группа психологов, Учебный центр, отдел материально-технической поддержки и др.)	1. Профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников банка. 2. Устранение конфликтов, создание психологического комфорта. 3. Формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов. 4. Разработка должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников. 5. Определение уровня занятости сотрудников. 6. Оценка и помощь в улучшении условий труда. 7. Помощь руководителям подразделений банка в работе с персоналом. 8. Информирование сотрудников. 9. Повышение квалификации сотрудников.	1. Штатный состав кадровых служб. 2. Расходы по смете банка. 3. Техническое обеспечение (АСУ, информационные и обучающие технологии, оборудование).
Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка	1. Оценка сотрудника при приеме на работу, адаптация нового сотрудника. 2. Контроль за обучением сотрудников. 3. Аттестация и оценка деятельности. 4. Поощрение и мотивация персонала. 5. Информирование об итогах работы подразделения. 6. Создание своего кадрового резерва.	1. Менеджеры по кадрам. 2. Кураторы профессиональных кадровых служб.

[1] Аригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). - М.: Политиздат, 2007. – с.56

[2] Лаpичев О.И. Hаука и искусство пpинятия pешений. - М.: Наука, 2007. – с.22

[3] Ковалев Г.Д. Принятие управленческих решений - в теории или на практике? // Аналитик, № 12, 2007. – с.5

[4] Бобылов Ю.А. Российская отраслевая наука и цели инновации// Финансы, 2006 №7. – с. 15

[5] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнорзирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2007. – с.205

[6] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнорзирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2007. – с.45

[7] Липатов С.А. Методы инновационной диагностики организациих // Введение в практическое управление. / Под общ ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. - М.: Наука, 2007. – с.42

[8] Лаpичев О.И. Hаука и искусство пpинятия pешений. - М.: Наука, 2007. – с. 85